Edward Tse's Blog

December 10, 2019articles

文章 | 谢祖墀:何谓韧性组织

本文是高风咨询CEO谢祖墀博士发表在《今日头条》网站上的文章。谢博士认为,“韧力调节型组织”企业总体较为灵活,能迅速适应外部市场的变化,能始终坚持清晰的经营战略,并围绕它开展业务。它能够围绕客户需求,重新进行自我定义。在他看来,生态和平台是“大组织”韧力的重要来源。即组织的能力判断和建设已从平面、单维朝向立体、多维方面进化,对于如何建立韧性组织的话题上,我们亦需与时俱进。

在快速变化、模棱两可的时代里,企业的韧性日益变得重要。什么是韧性?韧性是如何建立的?

我在博斯公司(Booz & Company)工作的时候开始接触“韧性组织”(Resilient Organization)的概念。当时,我的一位常驻芝加哥办公室资深合伙人加里·尼尔逊(Gary Neilson)提出了组织DNA(Org DNA)的理论。加里和他的团队在对大量企业的组织形态做了详细的研究后发现,企业的原始形态,(亦即“组织DNA”)可归纳为七种,其中三种是健康的、四种是不健康的。而在三种健康的DNA类型中,最好的类型是“韧力调节型”组织(Resilient Organization)。这一内容刊载于2004年夏天的《战略与经营》管理杂志,加里发表的“七种组织DNA”(The Seven Types of Organizational DNA)这篇文章里。按照加里的说法,韧力调节型的组织具有以下特征:

“这种企业非常灵活,能迅速适应外部市场的变化,但同时又能始终坚持清晰的经营战略,并围绕它开展业务。企业具有前瞻性,能经常预测未来的变化,并未雨绸缪地做好准备。它能够吸引积极进取、具有团队精神的人才,不仅为他们提供催人奋进的工作环境,还提供资源并授予他们权力以有效解决各种棘手的问题。”

自从加里·尼尔逊经典之作后,不少其他学者、咨询顾问甚至自媒体人亦在韧性组织的话题上提出了他们的观点。

哈佛商学院教授兰杰·古拉蒂(Ranjay Gulati)在2010年提出了“组织韧性的四个层次”(The Four Levels of Organizational Resilience)。他指出,不同组织的韧性可以从低至高分成四个层次。第四层韧性组织可定义为,“能够围绕客户需求,整合内部和外部伙伴的资源,并能够提出解决方案,而非简单的产品和服务,甚至能够根据客户需求重新进行自我定义”。古拉蒂以苹果公司(Apple)作为第四层韧性组织的代表案例。为了满足用户对直观、简洁的操作、以及丰富应用的需求,苹果与美国电话电报公司(AT&T)合作,在iPhone上开发了可视化语音邮件,简化用户注册流程;并与第三方公司合作开发了超过十万款应用。

在今年8月份《战略与经营》杂志上的一篇名为《如何打造颠覆性战略飞轮》(“How to Build Disruptive Strategic Flywheels”)的文章里,桑德尔·苏布拉曼尼亚和阿南德·饶(Sundar Subramanian and Anand Rao)提出了韧性组织所需的三种特性:

一是不断感知和适应市场的变化,并通过清晰的思考模型,不断进行尝试、甚至作出赌注,让企业能够应对不同策略决定下可能出现的场景和可期待的结果;二是发展强化的因果反馈机制,并不断根据该框架测试、放弃或修改想法。在颠覆性的市场趋势出现时,这种机制能够提供巨大的优势;三是关注WTP(Way to Play,即“打法”),通过一套能力驱动的战略,扩展与其相关的能力体系,并根据动态反馈的需求来扩展和完善业务模型。”

苏布拉曼尼亚和饶认为,奈飞(Netflix)和亚马逊(Amazon)是具有强大韧性的组织的佼佼者。奈飞打造了三个良性循环系统作为它的颠覆性战略飞轮:一是定制化循环,通过AI带来更多观众、更多观看、更多信息,从而带来更好的定制化服务;二是决策频率循环,通过订阅模型带来每分钟更多的用户决策数,从而带来更多数据与更好的定制化服务;三是内容生产循环,通过更好地理解每位观众的偏好,成为内容生产者眼中更好的合作对象。

亚马逊则是另一个通过建立深层能力打造战略飞轮的绝佳案例:它通过挖掘数据以了解用户需求和行为模式,并在此基础上扩展了经营范围,从线上内容流到云服务,以及IoT中的一系列硬件产品。尤其是亚马逊通过旗下智能语音音箱Alexa打造了第二个因果反馈闭环,即通过Alexa适配更多硬件设备,提高销量,从而吸引更多合作伙伴。

自从博斯公司在韧性组织的突破性研究之后,在过去15年间,有不少其他人提出了他们在这方面的理论和观察。最近数年,我亦觉察到国内亦有不少观察者提出了他们在这方面的观点。

当然,一个企业的成长和演变取决于许多不同的因素。领导者的风格和能力往往是决定性的原因。

在我从业战略咨询的生涯中,最为难忘的一段话是2004年担当时任《战略与经营》杂志的主编,我的旧同事,兰德尔·罗森伯格(Randall Rothenberg)以“改变与韧性”为题说的以下这段话:

“复杂性和不确定性是挑战。战略转型是道路。韧性是目标。尽管商业领导者在认识到战略转型是一个持续的旅程后会有些不安,但为了达到韧性这一超越物理境界的目标——亦即获得不断适应非连续变化的能力(the ability to adapt continually to discontinuous change)——让领导者、员工及股东都在这个旅程中深深地觉得很有价值。”

“在不断适应非连续变化。”——这确实精准地描述了当代企业必须具备的能力。这段话是罗森伯格在“前移动互联网时代”所说的,当时还没有脸书、推特、领英等公司,谷歌、亚马逊、阿里、腾讯等也还是规模很小的公司,但罗森伯格已经将企业转型和韧性的精髓用几句话便清晰地提了出来,很了不起。

那时亦是“前生态系统”、“前平台”时代,对于组织韧性的分析和研究主要还是从单一企业角度来看的。今天我们已经习惯了生态、平台等组织概念。在我看来,生态和平台是“大组织”韧力的重要来源。换句话说,组织的能力判断和建设已从平面、单维朝向立体、多维方面进化,对于如何建立韧性组织的话题上,我们亦需与时俱进。

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Founder & CEO of Gao Feng Advisory Company, a global strategy and management consulting firm with roots in China. —learn more
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