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July 2017viewpoints

高风观点 | 只有“战略的第三条路”才能救联想

文 | 潘滨 谢祖墀

联想集团(以下简称联想)的创始人柳传志曾说过,成功的企业既要低头拉车,也要抬头看路。令人倍感遗憾的是,过去几年联想给外界的印象却是只顾低头拉车,却忘了时不时该抬头看看路,找准前进的轨道。结果是一再错失发展机遇,导致公司业绩不进反退,股价也一路下滑。另外,身处波澜壮阔的创新时代,曾经是中国IT界一面旗帜的联想似乎仍旧陶醉于“贸工技”的辉煌之中,非但没能再输出任何有深度和引领性的思想,而且在产品和业务层面上的创新也同样乏善可陈。

只顾低头拉车的后果就是今天联想还是一家从事产品组装与分销的跨国公司。虽然年营收规模能够达到400亿美元以上,但由于毛利率不足20%,尽管采取了严格的费用控制措施,但一年下来赚的钱却很有限,几乎完全沦为给微软、英特尔以及渠道商打工的境地。更令人揪心的是,受PC行业增长缓慢以及惠普加大竞争力度的双重影响,联想营收规模已开始萎缩。根据联想最新的年报,2017财年集团总营收较前一财年同比下降4%,即由450亿美元跌至430亿美元,集团的盈利水平由此遭受更大压力,上个财年净利润率也就只有区区1%。可以想象,在人才挖角白热化的IT领域,一旦联想陷入负增长和不赚钱的泥潭,很可能会导致大量人才流失,届时离大厦将倾境况可能真的就近在咫尺了。

联想不抬头看路实际上是由于长期受基于所谓“核心竞争力”静态战略思维影响的结果。核心竞争力理论是西方80年代指导企业战略制定的重要理论之一,另一个被国内企业广泛接受战略理论是迈克尔.波特五力法的战略定位。但这些属于静态战略理论范畴,更适合工业时代变化相对平和的市场环境,企业可通过将自己核心竞争力不断复制到新业务上,实现多元化快速扩张。然而现阶段受科技创新速度加快、80/90后逐渐成为消费主力、以及风险资本蜂拥而入等多重因素叠加影响,市场环境正在变得越来越难以琢磨,要求企业的战略必须能够跟上外界变化的节奏,保持共振。如果还一味采用静态战略思维的话,将很容易造成内外部脱节,落得被边缘化甚至失败。包括柯达、诺基亚、摩托罗拉等在内的一大批曾经非常优秀的企业正是由于未能及时从静态战略思维切换到动态战略思维而招致破产。

从最近发布的三波浪战略可以看出联想骨子里仍旧信奉基于核心竞争力的静态战略,这是因为联想打算将PC在渠道和供应链中所建立的核心竞争力复制到第二波、第三波的新业务上。但是鉴于移动设备、数据中心和智能设备等联想计划加大投入的新业务都位于创新最活跃的领域,而且还吸引了谷歌、亚马逊、苹果、华为这些全球创新领先的企业,因此联想将很有可能重蹈手机业务败走麦城的覆辙。

图片来源:网络

早在2003年前后联想就已开始进军手机业务,由于当时处于2G阶段,作为功能机,手机主要被用于通话和接发短信,创新速度与消费者对个性化要求程度都远不及今天。在变化相对缓慢的市场环境中,联想通过平移PC的核心竞争力,很快跻身2G手机一线厂商的阵营。然而到了3G和4G阶段,联想由于只顾低头忙于运营,首先未能对手机消费年轻化、个性化和时尚化的趋势予以充分重视,导致产品设计与功能缺乏新意,影响了用户体验。另外对小米所代表的以用户为中心的互联网营销这个新事物,联想也并未像华为那样虚心加以学习,反而认为仅是噱头而已,报以不屑一顾的态度,仍旧将运营商作为跑量的主销售渠道。直到小米真正起势后,才试图通过神奇工场拥抱互联网+,但ZUK的遭遇暴露出联想静态战略思维惯性,导致缺乏对互联网本质的透彻理解,草草收场,从而失去一次借助体外创新推动企业转型的契机。

因此联想需要认清大势,敢于自我否定,摒弃过时的静态三波浪战略,改走动态的“战略的第三条路”。

顾名思义,“战略的第三条路”是传统专注战略和多元化战略之外新涌现出的动态战略。与三波浪战略最大的区别是,能力上差距不再成为企业决定是否跳跃、追求新发展机会的主要羁绊。这是因为依托于 “在边缘上的竞争”理论,“战略的第三条路”强调“优势是短暂的”,也就是说企业不能再抱有一招鲜、吃遍天的幻想,相反应在高速变化的市场环境中不断重塑自己的核心竞争力,从而做到顺势而为,甚至引领潮流。(参见图一“主要企业发展战略”)

图一 主要企业发展战略

谷歌(现在是Alphabet)、亚马逊、脸书、阿里与腾讯都是“战略的第三条路”成功践行者。以阿里为例,在成立后的不到20年时间里,以强烈愿景作为指引,紧紧抓住市场的脉搏,于发展中不断修正战略,跳跃前行。在这个过程中,阿里不断打造新的核心竞争力,特别是借助众多合作伙伴的资源组成开放的生态系统,弥补自身不足,共同为广大用户提供一流的体验。虽然外界也有不少质疑阿里业务过于庞杂,摊子铺得太大的声音,但实际上阿里多级跳的逻辑是以用户为中心,不断丰富自己业务组合和组织开展创新活动。通过培育出淘宝、天猫、蚂蚁金服、菜鸟和阿里云等多个指数级增长新业务,使集团覆盖的商业边界不断向外延伸,借以保持高成长性。(参见图二“阿里巴巴战略的第三条路”)

图二 阿里巴巴战略的第三条路

在准备走上“战略的第三条路”前,我们认为企业家可以问自己以下五个关键的问题:

对于会影响“我的业务”的未来,我知不知道未来将会是什么?这“未来”应至少是未来的三至五年。我有没有兴趣、方法去尽量了解影响我的重要趋势和拐点出现在什么地方?这需要企业家建立强力的 “远见Foresight” , 而不单只是看到过去的 “Hindsight”。

我对于自己的核心能力了解清不清楚?企业家必需对于自己企业的核心能力有深刻和客观的剖析。不能过于自大或过于自卑。

识别未来的机会是什么?未来的机会有多大?发展速度和形式将会如何?要争取到未来的机会,我们能力的差距有多大?

决定是否“跳跃”捕捉这样的机会?跳跃成功的几率有多少?同时,这种跳跃对于竞争格局的影响是如何的,如果我们的竞争对手同时在跳跃呢?新的竞争格局又是什么?新的竞争格局对我们的影响是什么?

假如我们决定要“跳跃”了,在跳跃过程中,我们如何弥补能力差距?哪些是我们自身能力提升去弥补差距的?哪些能力差距是我们要通过第三方或是建立生态系统去弥补的?

“战略的第三条路”并不只是狭义的所谓“战略”,它包涵了战略、组织企业的领导力,同时它强调设计与执行上各方面的一致性(“Coherence”)。所以严格来说它是一个由企业领导者带领的企业系统工程。

战略的开始点是企业的愿景(Vision)。开辟企业要长远做什么?但愿景很吊诡,有些企业家目标非常清晰,勇往直前,但另一些企业家对愿景却只能隐隐晦晦,大约知道照哪个方向走,但却不能具体说清楚什么时候做到什么东西。无论如何,成功的企业的愿景都是振奋人心的,能让公司的员工有共同的追求和欲望,包括精神和物质上的。

在战略方面,企业必须要将客户放在最重要的位置,“客户为中心”。无数的企业都这样说,包括一些曾经辉煌但今天已经灰飞烟灭的企业都曾经以此为信条。但绝少数的企业却真的能够做到这一点。今天许多人都很羡慕亚马逊的表现,它增长的很快,估值不断上扬,有分析者更预测贝索斯将会超越比尔•盖茨成为世界首富,但多少人理解到贝索斯所推崇的“对客户的疯狂热爱”(Customer Obsession )信条呢?亚马逊于为客户为中心方面应是芸芸企业中做的最优者。没有这种做到极致的信条和驱动力,什么所谓愿景、战略都可以是假的。

“对客户疯狂热爱”是建立于企业对客户需求的深入理解和主动的管理。以目前大数据和其他科技的能力,企业是可以做到以个别客户为最低识别单位的,我们称此为“个体的市场细分”(Segment of One)。从个别客户的喜爱给予他最贴身的服务和产品,让他感到宾至如归,同时极端尊重他的反馈意见,直接反馈到公司的产品服务策略上。打造一个能够与客户零距离互动的线上平台有利于实现“个体的市场细分”。

从组织形态方面,越来越多企业需要向外延伸,通过建立生态系统来补充自身的不足,而生态系统亦即横向的组织形态(Horizontal Organization )。不过生态系统的建设并不简单,它本身就是一门学问,而且不仅仅是“硬功”,同时亦需要“软功”。同时它亦需要企业领导者能够拥有一种“虚怀若谷”的心态,能接受其他人,而不能桀骜不驯,自以为是。

归根到底,“战略的第三条路”需要出色的领导者和领导力。 能履行这种战略的领导者必定能够在多个方面进行不断的动态平衡。在愿景中,能在清晰和模糊之间,让员工知道公司的方向和速度为何。在战略上,能在未来机会和目前能力之间作出比较和在“跳与不跳”之间作出判断。在组织建设中能在自身发展和生态系统建设上作出平衡。一方面能建立自身能力,同时亦能接受其他合作伙伴在生态系统里同赢。 当然,他亦能平衡什么时候授权而什么时候要抓权。什么时候要给团队足够的空间,只同时亦让团队知道有什么大的问题时,他永远是最强和最可依赖的后盾。

图片来源:网络

与阿里所代表的“战略的第三条路”企业相比,联想的优势在于拥有千万级甚至上亿的国内外PC与手机用户,在今天这意味着价值巨大的数据金矿。如果能够在智能技术的帮助下转化为对用户个体需求中痛点的洞见(亦即“Segment of One”),联想一定能够发现大量创新机会,而每一次大的创新都有可能成为跳跃式发展的驱动力。最终联想也有可能实现 “数据+技术+创新” 的新战略定位。

诚然要成功地走上“战略的第三条路”需要联想付出巨大努力,但不走“战略的第三条路”只会使企业继续过着“温水煮青蛙”般得过且过的日子,很有可能再次错失更多新的发展机会。事实上,以当前的财务状况联想已经承受不起再次与市场发展脱节所造成的严重后果。

联想,请抬起头来、认清形势、选择“战略的第三条路”跑道、加油快跑!

关于作者:
潘滨(Paul Pan)是高风咨询公司大中华区董事总经理,曾在博斯管理咨询公司负责大中华区国内客户业务;曾在埃克森美孚、联想集团、普华永道等公司任高管,谷歌中国销售业务部COO;具有超过20年的企业管理和咨询经验,全程参加联想并购和整合 IBM PC业务,并担任新联想董事长行政助理;涉及领域包括房地产、能源和消费品,在战略规划,业务模式和运营管理方面经验丰富。
邮箱: paul.pan@gaofengadv.com

谢祖墀 (Dr. Edward Tse) 是高风咨询公司的创始人兼CEO。他是中国管理咨询行业的先锋,在过去20年中,他曾带领两大国际管理咨询公司在大中华区的业务。他为包括国内外的上百家企业提供过咨询服务,涉及在华商业的各个层面,以及中国在世界的角色。他曾为中国政府提供过战略、国有企业改革以及中国企业走出国门的建议。他已撰写超过200篇文章以及四本书籍,其中包括屡获殊荣的《中国战略》(The China Strategy,2010年)和《创业家精神》(China’s Disruptors,2015年)。
邮箱: edward.tse@gaofengadv.com

 

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Founder & CEO of Gao Feng Advisory Company, a global strategy and management consulting firm with roots in China. —learn more
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