亚布力专栏 | 管理咨询的文化底蕴

什么是管理咨询?怎样才能将咨询的工作做好?这是很值得我们咨询业的从业者深刻思考的一些问题。
我是1988年在美国加入麦肯锡公司的,任职于旧金山办事处。当时刚拿到MBA学位不久,在学校的时候阅读了一些有关管理咨询业的介绍,觉得很感兴趣。麦肯锡给我offer之后,我就毅然辞去了土木工程师的工作,加入了咨询业。我很幸运,加入麦肯锡的时候,虽然它的长期领导者和启蒙者马文·鲍尔先生(Marvin Bower)已经退了休,但仍孜孜不倦地宣扬麦肯锡的价值观和文化。他当时讲的东西,有许多我还记得非常清楚,并成为了我从事咨询工作的座右铭。
事实上,鲍尔先生所提倡的是一套完整的价值观。当然它是源于西方的,更具体地说,是源于美国的。它的价值观念和观点(起码一部分)在东方或在中国传统的价值体系内是陌生的,甚至不存在的。对我这个在香港长大,在美国大学和研究院深造的工科学生来说,在两种价值体系之间徘徊和碰撞,有时令人感到震惊,有时却是很好的学习机会。近30年的时间一晃过去,回头一看,我非常珍惜1988年到1992年在麦肯锡工作的时间,那是我被启蒙的时代。
鲍尔先生提出来一些主要概念,我想在此与大家分享:
1、优秀的咨询公司应是institution。
什么是institution?简单的翻译是“机构”。可是“机构”并不说明它的差异和重要性。牛津字典里的解释是“为宗教、教育、专业或社会目的设立
的组织”,它的另一解释是“一家在社会上有重要角色的正式组织,例如教会或者议会”,所以它的地位在社会上是超然的和具有相当影响力的。这是优秀的咨询公司应有的定位。
2、咨询是专业(profession),不是生意(business)。
做生意面对顾客(customers),寻求利润是理所当然的,企业当然希望,也会尽力去了解顾客是谁,他们的需求是什么;但是顾客是芸芸众生,企业不一定可以对他们每一个人或组织都能了解得很透彻。专业服务没有customers,只有clients(客户)。专业服务提供者的客户关系是一种共生的关系,前者对后者有非常深刻的了解,将后者的利益放于首位。当然专业服务提供者亦需要从工作中获得经济回报,但这是结果不是前提。
3、咨询“公司”应是firm,不是company。
Firm 最好的翻译是“事务所”,是专业工作诸如律师、会计和咨询公司所自称的,它的背后是组成它的合伙人制。当然,这些专业机构绝大多数都以公司的形式注册,这是因为合伙人制在美国的法例上是无限责任的。为了规避这个问题,咨询组织一般都以“公司”形式来注册。不过在“公司”内部,却以合伙人制来操作,合伙人建成的组织是事务所,不是“公司”。
4、咨询公司的文化是collegial 和non-hierarchical 的。
第一次接触到collegial 这个词的时候我以为是college(书院)的形容词。直觉地以为咨询公司是“学术性”的。后来才逐渐知道,collegial 的意思是“与一群同僚在一起承担一共同责任”。一般会翻译成“合议”,有点言不达意。事实上,一起承担共同责任的概念与上述的institution 概念前后呼应,亦即优秀的咨询公司都是有追求的,而向往此追求和努力达到此愿望是咨询公司全体员工的目的和动机。
在这个大前提下,咨询公司应是non-hierarchical( 去分级化) 的。当然我第一次接触此词的时候已经很有感受了,因为我熟悉的中国的主流文化是分级、官僚的(hierarchical),从小到大都是在这种文化中成长。突然有人说我们可以“去分级化”,马上感觉到很新鲜,并有点思想的挣扎。怎样才是“去分级化”?毕竟在咨询公司里还是有不同职位的排行的,辈分还是有的。后来我逐渐理解了,non-hierarchical的意思是在我们共同追求我们的目标时,我们是不分级别、不论资排辈的。在优秀的咨询公司内,每个人在这方面都有相同的责任和义务。
5、咨询公司与客户的工作是engagements 不是projects。
Projects 的中文翻译是“项目”,以前在香港,它的翻译是“计划”,后来亦跟了内地的叫法,叫“项目”。目前台湾好像还是称“计划”。无论从上千亿的大型基建建设,还是到很微小的工作,都是“项目”。它包含了任何时空内要完成的工作的定义。Engagements 是projects 里很特殊的一种,有“参与”、“加入”、“承诺”等意思。所以咨询公司为客户做的工作不能仅仅单从咨询公司的方面来看,它更是需要咨询公司与客户共同参与、共同解决难题和共同承担。很有意思的是,在词典里engagements的中译是“订婚”,这是对的,但过于狭义和技术性,没有将其背后代表的含义解释出来。咨询公司的“项目经理”严格来说应该是engagement manager,而不是project manager。当然在今天的咨询界,大部分的从业者都不清楚两者之间的分别,很多亦不理会。
在国际顶级咨询公司工作的过程中,我学习了许多东西。不单在技术和技巧层面,更重要的是在文化和价值观上。优秀的管理咨询工作的背后其实是一个价值体系。这个体系包括了许多方面的元素,而元素与元素之间是由领导者或启蒙者将它们串在一起,在组织内形成一股无形却无处不在的精神力量的。这股力量的威力可以非常庞大,无论在组织内部、组织外部,还是在客户那边,亦被深深地感受到。
简单来说,这种文化和价值体系的重点是:扁平的组织(flat organization)、开放 (openness)、以做正确的事情作为重要衡量标准(meritocracy)、透明的决策制度(transparency)和内部的民主。支撑这种体系的是其合伙人制度。所以真正的合伙人制度其实就是文化和价值观。这个体制要做成不容易,但做成后却能将咨询公司提升到很高的境界,为基业长青提供最重要的条件。
行之有效的合伙人制亦有其短处。最普遍的问题是它的效率。因为合伙人制是扁平的,是collegial的,是透明的,所以它的效率往往较低,而其所需的领导人风格更多是劝导型(persuasive)的。军队型的从上到下的领导风格在合伙人那里一定不行。
橘越淮为枳。许多西方咨询公司到中国后,碰上了陌生的文化体系。华夏的文化体系在许多方面与上述的咨询文化体系有很大的差异,亦有小部分雷同。西方咨询公司没有完全察觉到这个问题,没有警醒地去处理,造成了“水土不服”,而且往往它们的启蒙者可能已经不再存在于组织内,它们在全球范围内已经没有那么坚守原本的价值观,到中国来之后便无所适从。更多的咨询公司,无论是源自于西方或在中国萌芽的,从根本上就不知道正确的文化和价值观的重要性,将咨询当生意来做,亦缺乏真正的合伙人机制。管理咨询是文化底蕴的累积,没有捷径,必须沉下来,一步一步将底蕴建立起来,最后才能成为优秀的咨询公司。

企业战略 | 指数级组织

 

在过去短短的十年内,中国涌现出一批发展得相当快的公司,这些公司中的一部分迅速地超越了传统行业的巨擘们。我们把这些企业称之为“指数级组织”。

“指数级组织”这一概念来自于奇点大学(Singularity University)。奇点大学是美国硅谷一所提供关于创业,创新与技术相关课程的智库。他们于去年出版的《指数级组织:为何新兴组织比你的组织更为优秀、敏捷、经济》(Exponential Organizations: Why New Organizations are Ten Times Better, Faster, Cheaper than Yours )”提出了这一概念。本质上,指数级组织是指企业在组织的层面上(如战略、管理、产品、公司文化等)将外部的无形资产(如大数据、规模)与组织内部相互融合,继而对企业产生巨大的指数式影响。这些组织增长的速度与时间并不呈线性关系,而是以之前组织从未达到过的速度飞速增长;而这种增长往往“颠覆”整个行业。突出的例子包括Airbnb、Facebook 和谷歌等,这些企业都因擅长通过人群和算法利用外部无形资产而知名。Airbnb 没有任何有形资产,但在2008 年成立以来的短短几年中成为了全球领先的酒店经营者。Facebook 通过充分利用网络的影响力成为了世界上最大的社交媒体平台。同样的,谷歌依靠大数据亦让其多种多样的业务贯穿于用户日常生活的各个方面。

本质上,指数级组织是基于一套“远大的变革性目标 (Massive Transformative Purpose)”系统。该系统以激励和凝聚企业内外人心的远大目标作为组织存在的目的,这与“使命与愿景”相似。此系统由两套体系支持,每套体系有五大属性,确保组织同时利用内在和外在的元素实现快速迭代。

第一套体系是内在的“IDEAS”, 也即“接口(Interfaces),动态指标和评估(Dashboards),试错机制 (Experimentation),自组织 (Autonomy) 和社交科技 (Social Technology)”。这一部分像人的左脑一样,保持秩序和稳定性,同时能提升组织中人的作用。接口进行过滤和匹配的过程,利用流程的匹配将外在属性传递到组织内部;动态指标和评估是指以迅速的反馈周期,根据公司的标准监控,考核公司的各项表现;试错机制允许有风险的行为,迭代更新,通过试验和快速调整得出最优选的方案和技术;自组织是指跨领域的团队和个人间形成去中心化和扁平化的组织结构;而社交科技,是运用网络社交工具实现透明化管理,并使信息共享最大化,打造粘性和提升效率。

第二套体系是外在的“SCALE”,也即按需取才(Staff on Demand),社区和众筹(Community and Crowd), 算法(Algorithms), 杠杆式资产(Leveraged Assets) 和参与(Engagement)。这一部分像人的右脑一样,负责创造性和应对不确定性。按需取才指借助外部人员完成各种从易至难的工作;社区和众筹指借助社区和众筹达到规模效应;算法是指通过机器学习和深度学习,利用大数据挖掘针对客户和产品的洞察力;杠杆式资产是指租用或共享不属于公司拥有的资产,如云计算、顾客、黑客空间甚至外包来保持组织的灵巧性;最后,参与指的是使用如游戏化奖励及虚拟信誉系统之类的营销策略达到网络协同效应,强化用户粘性的正反馈循环。

这些属性能够使组织变得聪明,灵活和互动,实现更低的边际成本,快速反应应对外界变化的效果。

近年来,中国亦涌现了一批指数级组织。它们非常灵活,尤其是在不断追求进步的同时还保持开放改变,拥有与世界接轨的知识和经验,采取专业技术的态度解决问题,在不确定的环境中仍可利用外部要素完成自身转变。很多企业采用了全价值链的方法,在流程、供应链、生产和商业模式环节中使用指数级技术。例如,小米使用低价策略获得大众的青睐,并通过创新的定制化服务获利。京东的自营物流模式,其顾客为先的专注策略及周到的服务也具有非常灵活的特征,京东借此建立了顾客的忠诚度。借助O2O 机制,利用规模和社群,通过社交网络和移动技术吸引庞大的社会公众也至关重要。微信和滴滴打车就是两个典型案例,它们通过社交媒体以及创新的方式与人们日常生活紧密结合。开放的中国政府通过建设必要的基础设施以及激励措施契合了组织的发展需要,进一步推动着经济的增长。

在竞争激烈而错综复杂的中国商业环境中,一些非常成功的企业表现出了突出的指数级组织的特质。首先,它们的领导层既充满梦想又时刻保持警醒,通过创新和探索来实现企业的不断变化。企业的内部结构既非常灵活,保证了改进的空间,又能对企业外部的变化保持高度警惕,以此实现一种平衡。此外,它们通过移动技术、大数据、众包,充分地融入社群公众,深入了解消费者心理,将自身业务与广大的社会相结合。
未来,这些中国的指数级组织不仅对中国意义重大,而且逐渐会对世界产生巨大的影响。
第一,它们中的一部分不会仅限于在中国。中国是它们进军和占领海外市场前发展壮大的沃土。
第二,它们还会颠覆很多产业,尤其是与先进科学和科技相关的产业,它们会因为这些新兴的但是表现抢眼的中国企业的加入而发生巨大的变化。
第三,它们还专注于产品质量和创新,通过创新和先进技术提升产品质量,达到世界上新的水平。随着中国越来越与世界融合,来自中国的指数级组织不仅将适应海外市场,而且会和海外文化相融合,实现中国的企业家精神与国际人才相得益彰,以更好地为当地作出贡献。

成功的模式不代表可以广泛套用,竞争优势随着时间和商业环境的改变而变化。当然,在成为指数级组织的道路上的中国企业还只是少数,大部分还在摸索阶段,还称不上成功。那些快速发展的企业仍然需要根据既定目标以适当的速度和规模进行自我创新,设置相关的关键成功参数并制定清晰的执行路径,同时还要不停地在此过程中迎接必要的改变。
谢祖墀 高风咨询公司创始人,博斯公司前大中华区董事长,在定义和实施企业转型、组织建设及业务战略等领域有着丰富的专业经验,与全球五百强以及中国百强之中的多家企业有长期深度合作。他的著作包括《方向:中国企业应该学习什么》、《中国战略:驾驭全球发展最快的经济体》、《跨越:中国企业的下一个十年》,最新著作《中国的商业颠覆者》将与今年 7月 14日正式发行.

China Daily | Partnership at Heart of Consulting Companies

By EDWARD TSE (China Daily)
Updated: 2015-05-12

Successful management consulting firms generally operate under a partnership structure. Recently, partnership as an organizational arrangement has also become popular in China, as some corporations claimed to have adopted it and some others are considering it.

In contrast to its novelty in China, partnership has been in practice in the West for a long time, especially among professional service firms like law, accounting and consulting. After more than 100 years of development, the consulting profession has produced a small number of sustainably successful global firms. Partnership is their common underpinning.

Although many Chinese consulting firms also claim to be a partnership, their actual way of conduct is actually quite different from the international modus operandi.

Partners play a dual role. While collectively they own the firm as shareholders, they are also employees. The typical course of a consulting career follows a structured path from bottom to top. MBA graduates generally start as associates, transitioning into senior associates after two or three years of strong performance and getting promoted to principals in another two to three years.

Principals become eligible for election to partnership after another two to three years in the role. In the United States, partnerships are legally regulated, with partners charged with unlimited liability. To mitigate related risks, many professional service organizations register for limited corporation status while maintaining the partnership internally.

An MBA graduate usually takes six to 10 years to become a partner in a global consulting firm. Partner selection is a rigorous process, typically starting with local country (or practice areas) partners selecting and nominating candidates (often principals with a strong track record).

Each candidate will be assigned to an assessor from another office to help evaluate the individual on multiple dimensions. These include people development, client and market development, quality of work and partnership, a strong demonstration of adherence to core leadership values and partnership spirit; where motivation is not primarily driven by dollars and cents. Finally, financial metrics measure the ability to bring in revenues and to deliver against firm’s financial targets.

These dimensions are assessed using a 360 degree approach, with feedback from both internal and external parties. The committee then evaluates the readiness of the candidate based on this data. Upon completion of the evaluation, the committee submits a list of candidates to the board of directors for approval to be appointed as partners.

Objectivity is key for meaningful assessment. Top consulting firms have an international partner appraisal committee, using a peer review process where partners from different regional offices or practice areas (most often not knowing one each other, at least not very well) assess one another based on facts gathered from interviews.

Although some Chinese corporations and many local consulting firms claim to have adopted a partnership structure, many are not doing it right. Genuine partnership is not simply a label, but rather, at the heart of the practice lies a set of intangible and robust core values, which makes real partnerships enduring.

The author is founder and CEO, Gao Feng Advisory Co, and author of The China Strategy and the Forthcoming China’s Disruptors.