亚布力观点丨管理咨询为客户增值的三个维度

 

文丨谢祖墀 高风咨询董事长兼首席执行官
2015年11月发表于中国企业家论坛《亚布力观点》杂志

许多人和机构都称自己在做咨询。在中国,自从BCG 在1993 年建立了第一家官方批准的外资管理咨询公司之后,在过去20多年间,中国的管理咨询行业在数量方面有相当快速的增长,但在质量方面却颇为不尽人意。许多客户在聘请咨询公司或咨询顾问时满怀热诚和期望,但咨询项目的效果却经常让他们感到颇有落差。一些在国际上颇具盛名的咨询公司进入中国市场之后,在客户心中并没有完全与它们在国际上或他们自我宣传的品牌地位取得一致和持续的认同。对一个在中国市场中工作超过20年的咨询从业者来说,对此我是比较失望的。

为什么会这样?

咨询顾问或公司有许多类型。他们的定位和与客户的工作方式有很大的差异,不能简单的混为一谈。作为甲方,客户在选择和评估咨询公司的适合性时亦要相当小心,不应简单的受到所谓品牌、知名度或规模的影响,起码不应只是以这些简单的标准来进行评估和筛选。

当一个咨询顾问或公司去游说客户的时候,他们一般会采取一、两种招数。最普遍的是以“经验”(experience)来招徕。咨询顾问会跟客户说他在某个或某些领域上有很丰富的经验,所以客户应该聘请他。什么是经验?比如,某人在制造杯子方面是很有经验的,他过去做了十万个杯子。一天某个客人来请他帮忙做一个杯子,他当然会说他可以做,并且驾轻就熟。他会对客人说:“我做过十万个杯子,我能为你做第十万零一个,你请我来做吧!”以经验作为主要卖点的所谓咨询顾问很多,最经典的就是所谓的“行业专家”或其他方面的“专家”。

第二种咨询顾问或咨询公司在客户面前主要以“知识”(knowledge)为卖点。“知识”当然与上述的“经验”有点关系,但两者之间却不完全有百分之百的重叠。可以说,有经验并不等于有知识,反之亦然。不少人喜欢在某些领域(比如:数字经济)通过线上社交媒体其他人的原作转帖,来证明自己是“数字专家”,但实际上他们在此领域没有什么实际的经验。同样,不少在企业经营、战略发展方面毫无经验的人亦可以在企业管理、发展方面娓娓而谈,特别在互联网时代,谁都可以扮专家,甚至著书立作。无论如何,不少所谓顾问是以“知识”作为招徕手段,他们之中一部分可能知识和经验兼备,另一部分却可能勉强可以说有点知识,事实上却没有很多的经验。

假如某咨询顾问或公司同时拥有知识和经验,这是否代表他或他们就能持续地为客户们解决难题?在某些情况下,这是可以的;但在另外的情况里,这却是不行的。因为为客户增值的方法或维度除这两个之外,还有第三个,而这第三个往往是最难掌握和系统性学习的。但如果咨询顾问不能学会这方面的能力,他们将不可能持续地为客户们创造价值。

第三个维度就是“解决难题”(problemsolving)的能力。这听起来很简单,一般人,包括所谓咨询顾问们,都可能会说“我懂!”但事实上,在我超过20多年的咨询工作里,能够持续掌握这方面能力的咨询顾问极为罕有。为什么?大家都认为为客户解决难题是commonsense(一般的常识),但现实中不少人将“知识”或“经验”与解决难题的能力混为一谈,他们以为我有知识或有经验就可以自动为客户解决难题。殊不知这些是需要(necessary)的条件,而不是必然(sufficient)的。

事实上,难题解决的背后是一种理念,同时亦是一套方法论。它是一种理念是因为我们要认识到,“难题解决”是为客户增值的一个单独维度和轴线(axis)。在为客户提供咨询服务它是不停得被运用,随着项目的进行,它也需要不断的被优化。同时,咨询顾问们在思考过程中必须以难题解决作为思考的主要根据。它亦是一套方法论,此方法论能协助咨询顾问在难题解决时按部就班地解决问题。事实上,咨询公司里有否此种方法论和能否在公司内有系统地传授它是辨别优秀与一般的咨询公司最重要的地方。

以经验为主的咨询顾问的思维方式和工作习惯往往是线性的,以过往的经验为依据,一般会较为缺乏突破性思考。以知识为主的咨询顾问较有可能以非线性的思维来考虑问题,但不一定有系统性的方法来解决问题。以这两方面为主的咨询顾问在面对较为简单的问题时仍可以顺利地解决,但当客户的问题较为复杂时则往往力有不逮,做不好。于这种情况下,优秀的咨询顾问必须具备“难题解决”的能力。

我以前在博斯(Booz & Company)的时候已经将此种方法论建立起来,并在团队内给予培训,在项目上进行了实践。在高风,我将此方法论进行了优化,更强调理念上的巩固,给予团队更多的培训和实践机会。

“经验”、“知识”和“难题解决”是咨询顾问为客户增值的三条重要轴线。优秀的咨询公司必须同时三者兼备,缺一不可。而三者之中最难理解和实践的是难题解决,亦是绝大部分咨询顾问或公司最经常忽略,甚至完全不知道的。

企业战略丨马云在外企能生存吗

文 | 谢祖墀 高风咨询创始人兼首席执行官
2015年11月发表于《管理学家》杂志

马云,当今已是中国家喻户晓的人物,几乎无人不知,无人不晓。在国际上,他的名声亦越来越响,堪称是国外元首见面最多的中国企业家。马云在十几年前开始创办了阿里巴巴,从零开始,到今天已是国际最具规模的互联网公司之一,2014年在美国上市时创造了美国有史以来最大IPO的记录。阿里巴巴以互联网为基础现已涉猎了为数不少的业务领域。马云本人已经进身中国富豪榜前列。毫无疑问,马云有其超群的能力,能带领企业进行飞快的发展,是一位出色的领导者。
另一方面,源于国外的跨国企业长期以来对中国这个发展快速、潜力庞大的市场都拥有很大的兴趣。特别是在邓小平先生1992年的南方讲话之后,许多外资大举而进。当时,他们都抱着一个简单的憧憬,那就是“如果每个中国人需要买一支牙刷,我们的市场就有13亿支牙刷”。当然,事后看来,这种简单的假设和看法是非常粗糙和幼稚的。不过,的确当时有不少外资是以这种思维方式进入中国的。当然亦有不少所谓的咨询公司在当时也是采用类似的简单、粗糙思维方式来忽悠这些公司的。
外资企业,特别是规模较大,历史较悠久和国际市场上较成功的跨国企业,对中国所抱的态度一般是比较傲慢的。这亦很难责怪他们,因为当时中国刚从一场风波中慢慢苏醒过来,在之前四十年的计划经济机制下,中国的整个经济体系和西方完全脱节。邓小平先生所提的“有中国特色的社会主义市场经济”让许多外资高管们都搞不清楚是怎么一回事。
这段时间来华的外企一般都是比较财大气粗的,他们的CEO 知道中国是一“新兴市场”,发展潜力很大,但他们亦知道中国与他们已有的经营在许多方面有所不同,甚至有巨大的不同。当然他们亦会聘请一些所谓的咨询公司或市场调研公司来帮助他们了解中国市场的情况。但总的来说,外国跨国公司的中国进入战略比较简单,那就是“我们在其他市场是如何做的,我们在中国就照搬一样做吧”。
当然这种做法是可以理解的,一家公司倘若熟悉了某一种做事的方法,那为什么要迁就某个市场来改变呢?历史越长、成就越光辉、行业中领导地位越高的企业,这种倾向越明显。
当然中国给予许多跨国公司很大的惊讶。谁都知道中国人口多(但较贫穷)、幅员辽阔、经济发展很快。这几点老外是明白和可接受的。但外企往往忽略的是中国的历史文化(和文明),在庞大计划经济下快速萌芽的私营经济,渐进但不断的市场开放和改革,和人力资源许多快速以及根本性的改变。
跨国公司刚大举进入中国时,他们成为当时中国年青人梦寐以求的雇主。相对当时的其他选择,外企的工资较高,培训较好,又有机会出国,经常以英语交谈很有洋味。假如公司的品牌较响,如可口可乐、宝洁、微软等,在说出来的时候,更会增添一些虚荣感。于当时,跨国公司的确在中国人才争夺战上占有鳌头。
随着外资在中国的发展,他们的遭遇和中国年青人对他们的看法亦不断的产生变化。首先对不少外资来说,中国市场的发展往往并不像他们原本想象的那么容易、简单。造成这种情况的原因很多,不能简单以一两句话概括。但总的来说是因为外企一般比较自大,自以为在中国亦可成功;对于中国独特性的了解不够深入,缺乏深入的反省来研究和发展一套与全球模式稍有不同但适合中国市场的产品、服务或商业模式。
多年来,在西方媒体和欧美商会的迎合之下,外企都在不断的抱怨中国的经营环境不理想以致他们在华的成绩不能彰显。当然,中国的经营环境还不是非常理想,但在过去20多年来,在同一时空、相同的市场里我们总能看到一些表现较良好的外资企业,同时亦能看到一些表现相当不如人意的外企。可以说,每家企业都看到一样的市场信息,亦可能聘请了类似的咨询公司来协助,但他们做出的决定和后来出现的结果却会南辕北辙,为什么?
相对本土的竞争对手,特别是近十多年来不断涌现出来的快速成长的中国民营企业,成为了外资企业的竞争对手。这些对手相对传统的跨国公司竞争对手来说,一般比较敏捷、快速,有高度的应变能力和学习能力。相对而言,外资企业,特别是大型和历史悠久的跨国企业在这些方面就显得比较迟钝和缓慢。造成这样情况的原因是由于跨国公司对中国业务的“信不过”,没有充分授权给当地管理者去做关键的商业决定。
在过去20 多年,跨国公司一直口口声声的说“中国是我们(最)重要的战略市场”,还继续说,“在中国,我们要‘本土化’”,可是他们的所谓本土化往往只是停留在“找几个中国人来担任某些‘职位’的局面”,包括没有实际权力的所谓“中国主席或总裁”。但这些人并没有被总部亦即全球CEO,赋予思想领导者(thought leadership) 的责任。这些企业在中国的战略、组织形态和商业模式还是由远距离的全球总部来决定,所谓本土化的经理人只能是按命令来执行的执行者。
假如国外跨国公司在15 年前遇到当时的马云,而马云亦进入跨国公司工作,我想在工作一段时间后,马云是不会留下来的。

谢祖墀 高风咨询公司创始人、首席执行官,是全球最具经验和知名度的华人战略和组织咨询顾问,与全球五百强以及中国百强之中的多家企业有长期深度合作。他的著作包括《方向:中国企业应该学习什么》、《中国战略:驾驭全球发展最快的经济体》、《跨越:中国企业的下一个十年》,最新著作 China’s Disruptors (中文版为:《创业家精神》),已于今年7 月在美国和英国同时正式发行。