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SCMP | Hands Across Oceans

Originally published by South China Morning Post on June 11, 2020. All rights reserved.As political tensions rise amid the pandemic, relations between the United States and China have worsened at the federal level.Nevertheless, based on our interactions with our clients, we see many from both sides continuing to support collaboration at the local level – between cities, provinces or states. Despite the rhetoric at the federal level, a number of local American officials looking to rejuvenate the economy still welcome Chinese investment.

Texas may be a deep red state that voted for Donald Trump to be president, but it nevertheless advocates closer trade and investment ties with China, through sister cities.

Houston, the fourth-largest city in the US, has substantial engagement with two Chinese sister cities, Shenzhen and Shanghai. And China is the second-largest trading partner of Houston, Texas. Shanghai donated medical supplies to Houston in the fight against Covid-19, for example.

Last October, Chinese Premier Li Keqiang met foreign business executives, including Evan Greenberg, chairman of the US-China Business Council, inviting them to seize opportunities in China.

This echoes US companies’ willingness to invest in China, as well as the recognition that foreign participation is key to establishing China’s technological leadership. Meanwhile, Beijing issued guidelines to cut red tape and protect trade secrets for US companies.

During his recent press conference at the end of the National People’s Congress, Li said that despite talk of a looming Cold War, there is room for bilateral economic cooperation. A decoupling of the two major economies would do no one any good, he added.

Local economic dialogue can enhance the understanding between ordinary Chinese and American citizens. In January, an article in Scientific Americanchallenged Washington’s “China threat” narrative, saying that far from “stealing” from the US, China has contributed intellectually and financially to US scientific production.

Seven of the 10 most frequently acknowledged funding agencies in US and China research publications were Chinese. If research ties with China are cut, the US scientific community has more to lose than gain in the long term.

However, in our conversations with a number of Chinese companies, they remain enthusiastic about investing in the US as long as federal regulators do not halt their projects over national security or other concerns.

The US remains a potentially profitable market for many. The Brunswick Group, however, also advises that Chinese businesses seeking to expand overseas must “bring more value to their employees, suppliers as well as local communities, and actively tell their own story”.

Chinese consumer electronics maker TCL Corp is expanding its supply chain in Asia, Africa and the Americas. Li Dongsheng, founder and chairman, believes that global markets will rebound in the second half of the year, and that expanding the supply chain in major economies is more critical than “simply selling products to them”.

Likewise, increasing Chinese investment in the heartland of America could help ease bilateral tensions.

Even as many Chinese fixate on the nation’s impressive economic progress, they could show more empathy with the US, especially Americans in the rust belt whose lives have been affected by the hollowing out of manufacturing. Chinese students in the US, for example, tend to keep to themselves, and are often unaware of the social realities in the US.

Fuyao, a Chinese automotive glass producer, operates a plant in Ohio that was the subject of the documentary American Factory. At the plant, it was initially difficult for Chinese and American workers to fully understand each other. Yet, the two sides tried to make things work, and were ultimately able to reach the same conclusion when it came to making a critical decision about the company.

Having been big-time buyers for US residential and commercial properties, Chinese could also invest in US-based public-private partnerships. “Chimerica” – a term coined by scholars Niall Ferguson and Moritz Schularick to describe the deep partnership between the two economies – remains a possibility at the local level, though probably not at the federal level, at least for the time being.Of course, not every cross-border investment will be easy and ultimately successful. Some investors will encounter challenges, while others will improvise and find solutions. Ultimately, people’s efforts, empathy and togetherness will go a long way.Given the riots and protests in the US, some people may be having doubts about whether this is a good time to invest in the country. Investors are naturally concerned about social stability and may prefer to take precautionary measures, such as joining hands with several Chinese companies to form a peer group, instead of proceeding alone.

Clearly, the current situation further complicates Chinese companies’ decision-making. However, the general American public, especially those in the US heartland, probably need more economic help than ever right now.

Dr. Edward Tse is founder and CEO of Gao Feng Advisory Company. Thomas W. Pauken II is a commentator on Asia-Pacific affairs and geopolitical consultant based in Beijing, China. He is the author of the book, US vs China: From Trade War to Reciprocal Deal

 

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SCMP | How Would Post-crisis China Look Like

Originally published on South China Morning Post with title “Post-crisis China will Focus on Public Health and Welfare. Business Should be Prepared for a Sea Change” on February 24, 2020. All rights reserved.

As the humanitarian cost of the coronavirus epidemic mounts, economic casualties are also surfacing throughout China. More than 48 cities have issued lockdown policies, and businesses have had to repeatedly postpone the return to work following the Lunar New Year holiday.

The economic impact is estimated to far surpass that of the 2003 severe acute respiratory syndrome outbreak, given China’s greater integration in the global value chain.

The outbreak is also revealing long-standing societal problems. Many crucial gaps that have been exposed need to be filled urgently. Governmental institutions will be focusing on improving China’s entire public agenda, and not only one or two areas.

The coronavirus crisis will reshape China in a few dimensions. First, its governance system is set to become more transparent and accountable. Over the past 40 years, China has unconsciously evolved into a three-layer development model to back continued economic success.

At the top, the central government sets the national agenda, providing clear directions for the rest of the country. At the grass-roots level, fast-growing and highly dynamic entrepreneurs drive China’s growth and innovation.

In the middle, local governments compete and cooperate with each other to form regional clusters, while serving as the “glue” between the central government and grass-roots businesses.

The coronavirus crisis suggests that the three-layer model needs to broaden its scope beyond the economy, to other aspects of society, in particular welfare. Only a few proactive cities have played their role effectively in the model; most others lack the aspirations and willingness to grow with businesses and promote innovation.

After the crisis, the central government is likely to call for all localities to increase their focus on public agendas, not only on economic concerns but also in public health, and not only for top-echelon cities but also the less-developed, inland ones.

The collaboration between both state-owned and private enterprises will increase with this expanded scope. As an example of what can be achieved, the two new hospitals built in Wuhan – one in 10 days and one in 14 – were the combined effort of state-owned and private enterprises. That was quite a feat.

Secondly, cities across China will become more intelligent and connected. As China’s socioeconomic patterns change, consumption is moving from offline to online and, with the epidemic, commercial applications of new technologies in 5G, artificial intelligence and the internet of things are being accelerated.

The trade war and epidemic are hitting the Chinese economy significantly. In the short term, the government will make major fixed-asset investments to boost the macroeconomy. But, in the long term, a post-crisis China will look different.

Importantly, China is making a nationwide coordinated move to create a reliable public-health apparatus. The central government recently announced legislative and institutional support to include biosafty in the national security system.

These public projects will generate a wide range of business opportunities, predominantly in the form of public-private partnerships, where private companies help governments to build smarter cities and infrastructure, particularly in monitoring and surveillance.

Future smart cities will be more intelligent in transport management, supply chain management, emergency and disaster forecasting and preparation, and information tracking.

For example, to substantively improve the health system, Chinese cities will not only need to track people’s movements but also identify potential infections (for instance, through monitoring body temperatures) and alert nearby hospitals.

Such complex tasks require the entire health care system to be tightly integrated through big data, as well as integrated efforts between local governments and state-owned and private enterprises.

New business models catering to the changing modes of interactions will also arise, particularly in sectors such as logistics, automation, distributed working, entertainment, retail and education.

In the logistics and robotics sectors, human-to-machine and machine-to-machine interactions will accelerate. For example, at the newly built Huoshenshan Hospital in Wuhan, robots deliver food and medication, sterilise the environment and perform basic diagnostics. Automation and robotics will become increasingly prevalent and take over much of the moving of both people and things.

Increasingly, traditionally offline businesses are moving online, including in health care, retail and education. In health care, the focus will shift towards prevention and early detection, in addition to more effective diagnostics, remedies and treatment.

Technologies will enable more health care services to be provided online. The merging of offline and online services as a business model will become increasingly prevalent, and distributed working is being accepted by more people. A huge portion of the Chinese population is working remotely for the first time. WeChat Work, DingTalk, and other remote working tools are proving to be more popular than ever.

Additionally, the role of social media in our society has changed. For a long time, it was a channel for customer-to-customer and business-to-customer communication. In this crisis, it has assumed a new role as a channel of communication between people and the government. Social media has proved to be an impactful way for the government to disseminate information and an unofficial feedback loop of accountability.

The coronavirus crisis has created challenges and opportunities. In the near term, businesses operating in and with China will face more uncertainty on the manufacturing, supply chain and consumer fronts. In the medium to longer term, China is poised to reinvent itself and prioritise social welfare in its national agenda.

Governments and companies – whether state-owned, private or foreign – will collaborate across sectors to foster synergies, especially in areas such as smart cities and infrastructure. New consumer patterns, technological progress and commercial innovations will come along, further transforming the business landscape.

About the Author

Dr. Edward Tse is founder and CEO of Gao Feng Advisory Company, and a founding Governor of Hong Kong Institution of International Finance. One of the pioneers in China’s management consulting industry, he built and ran the Greater China operations of two leading international management consulting firms for a period of 20 years. He has consulted to hundreds of companies – both headquartered in and outside of China – on all critical aspects of business in China and China for the world. He also consulted to the Chinese government on strategies, state-owned enterprise reform and Chinese companies going overseas, as well as to the World Bank and the Asian Development Bank. He is the author of several hundred articles and four books including both award-winning The China Strategy (2010) and China’s Disruptors (2015) (Chinese version «创业家精神»).

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CNBC | Coronavirus Crisis is a ‘Big Wake up Call’

On March 3,  Gao Feng Advisory’s CEO Dr. Edward Tse was interviewed by CNBC on the implications of the coronavirus epidemic on China’s businesses and governance.

The COVID-19 outbreak will spur China’s central and local governments to improve information sharing going forward, says Edward Tse, CEO of Gao Feng Advisory Company.

Please click 阅读原文 (Read More)  at the bottom to watch the show.

https://www.cnbc.com/video/2020/03/03/coronavirus-crisis-is-a-big-wake-up-call-for-chinas-government-in-information-transparency-strategist.html

 

 

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谢祖墀 | 战略：从过去看今天，从今天看未来

编者按:
谢博士提出的“战略第三条路”非常有针对性，是他从业多年的理论总结。它弥补了原来“战略第一条路”和“战略第二条路”之间的空白，它将原来隐藏着的战略思考维度突显了出来，让企业决策者有更完整的选择方案。

本文是由今年1月份高风咨询CEO谢祖墀博士在两个不同场合做的名叫“从过去看今天，从今天看未来”的主题演讲整理而成。

1. 企业战略从哪里来？

我想首先从历史的角度出发回顾一下传统的企业战略框架。30多年前我在美国加州伯克利大学读MBA的时候，迈可·波特（Michael Porter）五力法和BCG矩阵等理论当时都已经是管理界的主流。波特的理论是一种定位论，它的指导思想是：在固定的边界里，企业只要找到对自己最有利的竞争定位，它便能成功。BCG矩阵亦是定位论，它是一个业务组合战略分析框架，通过两个简单的维度——市场增长率和市场占有率，来分析和决定企业的最佳业务的组合。在本质上，这些战略框架都是静态的。

1988年我加入了麦肯锡公司的旧金山办事处，公司给我们的培训中提到企业战略只有两种打法。第一种是多元化，企业应尽可能地尝试不同的业务，做大做强。这种想法在两次大战之后一直主导着西方管理界和CEO们的思想，一直到上个世纪七、八十年代后期。

在多元化战略理论发展到荼蘼之际，一套新的战略理论在1990年代初期出现了。于1990年美国密歇根大学商学院两位教授普拉哈拉德（C.K. Prahalad）和加里•哈默（Gary Hamel）提出了“核心竞争力”理论。该理论指出，一家企业如果要成功，它必须按照自己最强的优势来做，即所谓企业的核心竞争力。他们认为，企业的持续成功来自于企业已经建立的内部独特能力，而战略的精髓则在于它能否透过企业的独特能力来确立并形成一种难以被效仿的差异化打法。按自己的优势和能力来做事逐渐成为企业界的常识，很快人们就将这理论简化为“企业需要聚焦，不应多元化”，这显然与之前的多元化战略框架形成了鲜明的对比。“核心竞争力”理论在随后的30多年里成为了支配着西方商界和投资界的主流战略思想理论，直至今天。

2. 告别静态、踏上战略第三条路

历年来，因工作关系，我读了不少有关战略的书籍，其中有一本书对我产生了极大的影响。它是于1998年出版，由美国斯坦福大学商学院教授凯思琳•艾森哈特（Kathleen Eisenhardt）和她的博士生肖娜•布朗（Shona Brown）一同撰写的《在边缘上竞争》（“Competing on the Edge”）。我大约在2000年代初期首次读到这本书。在这本书中，作者首次系统性地提出动态战略这一理念。其实之前也有一些学者和咨询公司提出所谓的“动态战略”，但他们都只是将企业能力从原本普拉哈拉德和哈默的静态式定义（如品牌、渠道等）延伸到动态式定义（如速度、敏捷性等），这些简单的调整并没有将动态作为一种整体理念融入到战略思想内。所以严格来说，它们并不是真正的动态战略理念。而《在边缘上竞争》与之前所有的（静态）战略理论最大的差别就是它将战略的前提条件（经营环境）充分看作是一种不断变化的事物，而作为反应手段的企业战略亦应不断整体地进行适当的调整和平衡。

图1《在边缘上竞争》图片来源：高风分析

这本书的副标题是《有序中混沌的战略》（“Strategies in Structured Chaos”），它是说我们所处的竞争和经营环境本质上是在“有序”（“Structure”）和“混沌”（“Chaos”）之间徘徊。它既不会完全有序，亦不会完全混沌（无序），但有序和混沌之间的比重是可以随着时空而不断变化的，亦即钟摆可随时移动。在高度复杂和高速变化的经营环境里，企业的战略家最基本的工作就是在有序和混沌两种貌似对立的力量之间不断掌握它们的相对强弱，随时随刻作出判断，并以此判断为基础，适时作出动态调整和平衡。

艾森哈特和布朗在书内提出了几个非常重要的观点。她们认为未来企业经营环境的主要特征是其高速变化性和不可预测性。因此，有效的战略管理最重要的是对变革进行管理。这主要表现在三个方面：一是对变革做出预测；二是对变革做出反应；三是领导变革，甚至是创造或改变原有竞争的游戏规则。

同时，她们亦提出了《在边缘上竞争》理论的十项原则：
1. 优势是短暂的；2. 战略是多样化的，迭变的和复杂的；3. 不断地自我发现是目标；4. 组织简单化，作用极大化；5. 从过往而来；6. 向未来延伸；7. 保持适当的节奏和步伐；8. 将战略拓展出来；9. 从业务层面启动战略；10. 将业务与市场紧密挂钩和不断整合到企业整体。

从战略角度来说，我认为最主要的原则是第一条、第二条、第三条和第七条。第一条：“优势是短暂的”，企业应该不断地发掘和发展新的优势来源，将改变视为机遇而不是威胁。第二条：“战略是多样的，是处在变化中、并且是复杂的”，这说明了战略不是死板和静态的，它必须是动态调整的。第三条：“不断地自我发现是目标”，这亦是动态思想的核心，企业没有时间停下来，必须不断发掘新的目标。第七条：“保持适当的节奏和步伐”，这说明不只是速度重要，保持适当的节奏和步伐一样关键。上世纪90年代末期是互联网商业应用的萌芽阶段，科技行业仍是以硬件为主。当时市场与科技的变化无论在速度和强度方面都无法和今天相比。以上这些观念在今天已经普遍成为企业界的通识。但在当时，这些概念可以说是划时代的。

上世纪90年代初期，我回到中国内地工作并出任波士顿咨询公司（BCG）负责中国区业务的全球合伙人，BCG是中国政府正式批准在华运营的第一家外资战略咨询公司。当时中国的改革开放方兴未艾，中国的企业管理界还是处于早期的发展阶段，企业家们对管理理念和思想还不是非常了解。当时很多中国企业家普遍有一个疑问：究竟他们的企业应该多元化还是聚焦？许多企业家认为这是他们要解决的最核心的战略问题。当时的咨询公司都是国外来的，包括我代表的BCG，中国本土咨询公司还未出现。外来的咨询公司一直给中国企业灌输一种简单二元的理念——战略不是多元化就是聚焦，不存在其他选择，而一般的外来咨询公司都倾向于劝导企业家们应该聚焦，不要什么都做。这反映了他们源自于欧美当时主导战略思想的惯性思维。但在当时，受益于改革开放的红利，中国市场的新机会不断出现，而当企业家们面对市场繁多机会却被告知他们应该选择有限的时候，他们往往感到十分困惑。与此同时它们往往看到在海外许多华人的企业，特别是那些家族型企业却是在多元化经营，而不少亦非常成功。这样的比较和外来咨询公司给予他们建议的落差往往让不少中国企业家甚为失落，不知如何是好。

同时，一个微妙的发展却刚刚开始。有一部分企业家们却在不知道或者没有受到这种简单二元思想约束的情况下，逐渐发现他们其实在貌似只有两种选择之余是还有第三条路的。我称这种战略选项为一种适时、连续的跳跃战略。

图2战略的三条道路
资料来源：高风分析
当某企业创始时，它会选择某种业务，亦会建立让该业务能够进行有效竞争所需要的核心竞争力；但往往在同时，市场会出现新的机会，而这些机会往往是以非线性、S形状的方式出现。新来的机会可能是真实的，亦可能是虚幻的；可能是庞大的，亦可能是比较小的；可能是现在的，亦可能是过一段时间才会成熟的。面对这些新的机会，企业家会做出判断：在企业未具备所有新业务需要的核心竞争力的情况下，要不要从现在的业务跳跃到新的机会。此时，企业家会碰上三种场景：(1)跳过去，并成功地跳跃，在跳过去之余，尽快建立新能力和弥补能力的空缺；(2)尝试跳过去，却跳不成功，并跌下来；(3)不跳，停留在原位。过去二十多年的市场发展中，这三种场景都无数次发生过，但总的来说，因为中国市场高速发展所带来的机会，企业遵循这样打法的成功跳跃概率相对比较高。而且某些企业进行了多次的连续跳跃，由小跳到大，到巨大。换句话说，企业在跳跃的过程里，它同时在驱动机会的发展。这是主动而非被动的。阿里巴巴就是典型的案例，从做外贸到淘宝、天猫，再到互联网金融、大数据、云服务以及其它业务，这些就是通过多次的跳跃而达到的。不少其它今天已经相当庞大的互联网企业亦有类似的现象。腾讯、平安、华为、吉利等亦是第三条道路的实践者。

图3跳或不跳？关键是弥补能力空缺

资料来源：高风分析

在跳跃的过程中，企业在弥补能力空缺时一般会采取两种方法，一是自建，二是透过构建生态系统来建立，这是第三条路与传统的核心竞争力理论最大的差异。核心竞争力理论指出，企业必须具有足够的核心竞争力才能去经营某种业务，连续跳跃的理论却认为企业在比较新的机会、能力和风险之后，就算没有足够的能力亦可跳过去，但必须在跳跃的同时建立所需的能力，可部分自建，可部分通过与合作伙伴合作发展新的能力。连续跳跃理论与多元化集团理论的最大区别则在于多元化的集团往往缺乏核心，业务是多元的，没有太多协同，而连续跳跃的企业不管跳得多远，它还是得有其原始的核心点。

其实，在中国企业之前，适时、连续跳跃的战略已经一早就被美国领先的科技公司所应用，如谷歌、亚马逊、和新CEO时代的微软。透过适时、连续的跳跃，这些企业在今天亦成为全球最大市值的公司。

我提出的“战略第三条路”弥补了原来“战略第一条路”和“战略第二条路”之间的空白，它将原来隐藏着的战略思考维度突显了出来，让企业决策者有更完整的选择方案。我要强调的是连续跳跃并不代表企业不需要将业务做到“极致”。在今天充满激烈竞争的状态下，不专注、不做到极致是很难成功的。“第三条路”与“第二条战略”最大的分别是自我是否将边缘过分的界定。“核心竞争力”的概念其实更正确的演绎是把“边界固定”而不是”专注“的意思。无论企业选择走上哪一条战略道路，它要成功，就必须要做到专注和极致才行。

3. 边界=机会 vs. 能力，从边缘到核心，从核心到边缘

“战略第三条路”其中一个核心理念是企业的业务边界是可移动的，而移动的方式是可规划的。边界的移动与否取决于企业在面对新的机会时决定是否跳跃。企业不应盲目延伸自身的业务边界，否则就会变成“多元化”；但也应考虑是否让自己的业务边界在无论外界发生什么改变的情况下都一成不变或只做稍微调整，即所谓“聚焦”。在面临是否跳跃与选择其方向和时机之时，企业战略正如艾森哈特和布朗提及的，战略是动态的，企业必须要对自己的核心和边缘业务有着明确的判断。企业如果选择跳跃，从原有业务跳到新的业务，那么其边界就会发生改变；如果企业选择多级跳，则其业务边界就会随之不断延伸。当企业通过自建、并购或借助生态系统等多种方式成功跳跃后，它会在新的领域不断地重塑业务边界，不断地进行动态调整。在这动态调整的过程中，企业的边界会扩张、膨胀，亦有可能收缩。然而，企业的资源是有限的，因此企业的边界并不会无限扩张。

图4边界 = 机会 vs. 能力
资料来源：高风分析
总的来说，企业业务的边界是企业在机会和可获取能力之间对比和博弈之后得出的结果。因此边界从本质来讲亦是动态的，理论上不可能是绝对无限的，但亦不可能是绝对有限的。无限与有限之间的动态平衡与调整就是《在边缘上竞争》的最核心理念。动态的另一种方式表现是企业原有核心业务和边缘业务的战略调整。以苹果为例，在推出智能手机之前，它的核心业务是PC。智能手机刚出现时，它仅是苹果的边缘业务。但很快地，这一边缘业务便成为核心业务。IBM从主机时代到服务时代；从服务时代到IT再到云+AI亦是经历了从边缘到核心，然后从核心到边缘的数次动态调整。雷军领导的小米亦经历了类似的战略调整过程。对雷军个人来说，原来金山软件是他的核心业务。在卖掉金山之后，他成立了小米，他的核心业务是智能手机，边缘业务是互联网服务。逐渐，互联网服务的收入超过手机硬件的收入，成为小米的新核心。同时新的边缘业务包括消费类IoT物联网平台和新零售等也出现。今天小米的IoT物联网平台亦逐渐成为它举足轻重的核心业务。

图5从边缘到核心，从核心到边缘

资料来源：高风分析

4. 一人细分（“Segment of One”）

科技和数据是企业在连续跳跃和调整边界过程中的重要推动因素。能够掌握好这些因素而成功，大数据型数字（以to C为主的）竞争者都会遵循以下四大核心原则：

1、无处不在（“Ubiquity”）：海量的客户覆盖，在几乎所有主要线上触点上实现与客户的直接接触。商业活动同时存在于线上和大量线下，能够实时实地为用户提供服务。
2、一人细分（“Segment of One”）：针对每一个客户的个性化需求，提供定制的产品与服务组合，提升体验感。例如通过数据分析，实现定向推送。
3、全面连接（“Connectivity”）：透过科技（移动智能设备、物联网等）与客户保持不间断的连接。
4、互联互通（“Interactivity”）：借助社群把具有相同爱好和诉求的客户聚集起来，进行相互交流，从而增加对品牌的归属感和粘度。

30年前我在BCG的时候已经从公司其他合伙人身上学到了“一人细分”的概念。当然当时还不是互联网时代，所以这概念在当时是划时代的。后来，我发觉这概念在互联网时代，通过科技的协助，它的确可以变成可落地的概念，成为数字商业模式建设的核心点之一。

5. 到了无人区，怎么办？

然而，企业在决定跳跃之后，亦往往面临着跳跃方向的问题。在上世纪90年代初期回国之后，我就发现一个非常独特的现象：不少中国的企业，特别是民营企业，不断询问他们如何能够学习到外资跨国企业成功的秘诀。他们往往会提出希望学习的对象：在科技领域，摩托罗拉、诺基亚往往是被对标的对象；在快消领域则是宝洁、联合利华或可口可乐等。对标（“benchmarking”）是许多中国企业要求咨询公司替他们做的工作。

但从踏入移动互联网时代（大约2007年开始），中国企业特别是互联网企业，在创新方面经历了史无前例的高速发展，出现了不少非常成功的以创新为主的企业。这些企业有不少在最开始的时候是以模仿美国某些商业模式为起点的，但它们往往在短时期内就会演变出新的独特的商业模式。快速和灵活的迭代变成了这一代企业的主要特性。与此同时，他们亦逐渐发现在过去他们还可以对标其他（特别是西方的）企业，但今天他们已经进入了全新的境界，往往是以前无人到达过的地方，亦可以说是已经到达一个“无人区”。

这种现象不只存在于互联网企业中，不少“传统企业”亦面临同样的窘境。传统企业同样面对着科技的崛起和消费者需求的变化，创新的必然性要求它们进行变化和改革。他们亦逐渐发觉已经没有了什么可“对标”的企业。到了无人区，该怎么办？

业务的边界是在机会与能力之间的比较和抉择。新的机会往往以曲线形式出现，而能力亦不只是过去或今天的能力，它更应该是企业在极小的时空里能够通过自身和生态体系打造的综合能力。那么“机会”是什么？当然，机会是具体的业务，不只是泛泛而谈的概念，也不应该只是一连串的无序“点子”。成功的战略跨越者必定擅长洞察和掌握到未来发展的趋势带来的机遇。因此，他们无时无刻都在思考未来会是什么样的。

奉行战略第三条路的企业家在进入无人区后不是简单地投资于“点子”，而是投资于趋势。当企业已经进入了无人区，已经没有其他企业可以对对标时，它的对标对象就是未来。而未来是非线性、多维和模糊不清的。如何在不确定状态中做出正确大胆的抉择（“making the right and big bet”），才是无人区时代所需要的领导能力。

6. 为什么是生态？

企业面临新的机会时，它不一定充分具备在新领域里有效竞争的能力，可能有一部分，但不一定完全具备。所以企业在进行跳跃之余，他必须要尽快弥补他在跳跃过程中产生的能力空缺。一般来说，企业可以透过两种方式来弥补。一是自建，二是透过与其他企业合作，共同打造所需的新能力。这种合作最普遍出现的方式，就是所谓的“生态系统”。

今天好多人都讲的“生态”其实就是“战略第三条路”的主要组织形态。众所周知，环境影响战略，而战略则指导组织形态，所以生态是现代组织形态的一个重要体现方式。简单来说，生态系统便是战略的第三条路——适时、多级跳跃战略的组织形态。它的出现是战略框架改变的一个必然的结果，而不是因为企业家、老板们要做好人、要“利他”而出现的。

图6生态系统是战略第三条路的组织形态

资料来源：高风分析

在生态如何搭建的问题上，我首次接触的理论亦是《边缘上竞争》一书中提到的“复杂性理论”（“Complexity Theory”）。复杂性理论原本是计算机科学和数学理论的一个分支，它致力于将可计算问题根据它们本身的复杂性分类，以及将这些类别联系起来。网络经济世界的运行并不都是你死我活的斗争，而是像生态系统那样，组织间存在“共同进化”关系。据复杂性理论的描述，自适应是一种足够有序并能够确保稳定的行为，同时又具备了充分的灵活性。在企业的商业生态系统中，为了企业的生存和发展，彼此间应该合作，努力营造与维护一个共生的商业生态系统，各个“物种”体现了自适应、互适应和共同进化的特质与能力。复杂性理论清晰地指出，商业生态系统就像生物生态系统一样，它的有效性和持续性是基于生态系统内各物种的多样性，代表了它共生、包容和繁衍的特征。

另一个很有借鉴价值的理念则来自于著名记者托马斯•弗里德曼（Thomas Friedman）于2016年出版的一本书《谢谢你迟到了》（“Thank You for Being Late”）。弗里德曼提出将有三大元素主宰未来：第一是市场（“Market”），第二是摩尔定律（“Moore’s Law”），第三是自然生态（“Mother Nature”）。他剖析了自然生态系统是怎样存在了数十亿年、地球是怎么出现等自然现象，并讨论了商业生态应该如何通过借鉴自然生态演变的过程以完善自身生态的发展。例如，弗里德曼认为商业生态就像自然界的生态一样，它必须在具有适应性、冒险精神、多样化、可持续性、系统性、不害怕且相信失败等特质时，该商业生态就能实现边界最大化，在保留“物种”随机性的同时建立多样性。生态系统中没有强制性的中心控制，各单元具有自治的特质。但是，由于各单元之间彼此高度连接，因此生态圈中的所有生命之间都存在着互相影响、相互促进、谋求共同进化的关系。

生态的另一大特点是它与企业韧性之间的关系：生态是促进企业韧性的主要手段。企业建立了有效的生态之后，它的整体竞争力必然会较单一的企业大幅提高，企业的韧性亦能随之而提升。

7. 创新的布局

创新对企业的重要性已经毋庸置疑。在快速变化的商业社会，企业如何创新？我认为创新可以以三种形式出现。第一类就是将目前的业务（产品、服务、以及商业模式）做到极致。第二类在目前业务边界之外的邻近地带（“adjacency”）作出新的打法，类似核心竞争力理论的延伸。而第三类则是在原有的业务与业务之间产生出新业务的创新。我将第三类创新称为“跨界激活”。随着科技的高速发展，传统业务间的边界逐渐模糊。如果企业只是局限于原有的业务范围，他们将很难看到跨业务或从原有业务延伸出的机会。企业家必须拥有跨界激活的思维模式，即不把自己局限于既有的环境，又同时主动学习和吸收外部环境的变化。从全球顶尖创新企业的做法来看，跨界激活的确是企业创新相当有效的方法。

图7跨界激活式创新

资料来源：高风分析

谷歌是一个非常好的案例。自2015年8月谷歌调整组织架构并设立母公司Alphabet，谷歌由搜索引擎公司向覆盖多领域的高科技公司转型，将其业务重点转向人工智能 (AI) 领域。2011年谷歌成立AI 部门，相关研发工作与现有搜索业务并列，可见谷歌对其之重视程度。AI 的应用极为广泛，且可与其他传统业务结合，是谷歌跨界激活新业务的入口。目前谷歌已有超过100个团队使用AI中的机器学习技术，如AI 与可穿戴设备结合产生的Google Glass及AR/VR设备，与人机交互（如围棋）交叉产生的AlphaGo等等。从谷歌的案例我们可以充分看到“布阵”是成功和有效创新的先决条件，就像我们练武术时的“梅花桩”，企业必须首先布好自己的梅花桩，然后在梅花桩上修炼，在修炼的过程中，透过桩与桩之间的“协同”，孕育出新的木桩出来，那就是创新。所以创新需要必然的条件（布阵），但它出现的方式和时空却往往是带了偶然成分的。

图8谷歌的创新布局（“AI for Everyone”）

资料来源：高风分析

8. 超越数字转型

企业在走上战略第三条路时，它需要建立新的能力（无论是自建还是透过生态系统）。今天许多企业已经意识到“数字化”是不可避免要获取的新能力，所以，数字化转型亦是一个在管理界受到广泛关注的话题。

当然，随着时代的快速变化，“数字转型”本身作为一个命题亦在发生改变。在2018年微软公司的Ignite会议上，微软CEO萨蒂亚·纳德拉（Satya Nadella）提出了“科技强度”（“Technology Intensity”）的概念。他认为对于企业而言，云技术与数字转型一样必不可少，且一部分头部企业已采用了较尖端的科技进行创新并开发独特的新的解决方案，从而获得自己新的竞争优势。

科技强度涉及两个方面：第一，每个组织都必须迅速地采用前沿的技术；第二，每个组织都需要建立自己独特的数字化能力。数字转型与科技强度的区别在于前者更多的与企业使用的技术和基础架构有关，而科技强度则与企业内更广泛的文化有关，即企业如何将数字转型里已有的工具应用到企业发展之中。

两者之间的关联可以理解为专注于科技强度能够提升数字转型的高度。科技强度倾向于采用更快的速度来建立自己的能力并形成知识产权，同时也将帮助公司更好地管理员工，并为当前的竞争格局以及未来可能出现的挑战做准备。

信任（“trust”）是采用和构建技术的基础，信任既是对技术的信任，亦是对合作伙伴的业务模式与他们自身能够成功保持一致的信任。因为一旦企业的技术合作伙伴与他们竞争，他们将永远无法使用技术来建立竞争优势。

一些学术研究的结果说明了技术强度是组织成功的主要驱动力。美国波士顿大学的詹姆士•贝森（James Bessen）关于什么使顶尖公司超越了竞争对手进行了广泛的研究。他的结论是，建立专有技术是决定性因素，它有助于显著提高生产效率。

除了企业之外，科技强度的概念也更广泛地适用于国家的层面，它对政策制定具有重大影响。在过去的200年里，国家之间出现了巨大的收入贫富差距。经济学家们，特别是美国达特茅斯学院的迭戈•科明（Diego Comin）教授指出，造成这种差距的主要原因是一个国家在使用新技术时的“使用强度”。科明教授将“使用强度”定义为某一种技术在进入一个国家后渗透到民众中的强度。该定义与我们对组织“科技强度”的认知紧密相关。随着时间的推移，技术渗透率或“使用强度”更高的国家将更容易建立自己的技术。这使政府能够为其国民提供更好的服务，使这些国家的大型企业更具竞争力，亦使中小型企业和企业家提高他们的生产力。

无论是对于国家亦或对于公司而言，要下的赌注仍然是极高的。在数字时代里，科技强度对于经济增长至关重要，每个部门都将受其影响。因此，这是一个在国家和全球范围内促进更大的经济发展的机会。而科技强度带给不管是私营部门还是公共部门的利益和资源，都将让他们在面对社会的紧迫挑战时较能有些弹性的空间。

结语：两种相反力量之间平衡，原点就在眼前

从过去看今天，从今天看未来。企业战略和管理是一门社会科学，就像对其他科学类别的研究一样，研究和实践都必须把它作为一种学问来对待，不可东拉西扯。企业战略理论发展经历了一段历史长河，奔腾不断。从静态到动态，从定位论到适时调整和平衡，从多元化到聚焦到战略第三条路，从机会驱动到能力驱动再到“边界 = 机会 vs. 能力”，从自我能力出发到生态系统等。战略的发展是有迹可循的。因为经营环境在不断改变，环境/格局主宰着战略的思维，而战略思维又培养了组织形态的构想。
我是读战略的学生，从30多年前进入战略管理咨询行业之后，有幸得到许多高手（同事、客户、相知）们的启发，在他们身上学习了很多。展望未来，环境/格局肯定还会继续变化，战略的思考亦会继续随之改变。期望未来更新的战略思考的出现。

《从边缘上竞争》给予我最大的启发是战略的真谛是在两种貌似相对的力量面间作出了恒常的调整和平衡。这不就是我们老祖宗老庄所提的阴阳平衡的思想吗？古印度和古波斯哲学亦有类似的观念。想不到经过二千多年后超越时空从神州大地、亚洲次大陆到亚美利加新大陆彼岸居然产生了貌似偶然实则必然的回响和共鸣。最高深的战略思想其实是一种哲学思想，而它并不一定只属于东方或者只属于西方。当你经历多了，学习多了，蓦然回首，原来原点就在眼前。

后记

这篇演讲总结在整理时经历了春节和新冠疫情的发展阶段，所以拖了一点时间；同时，亦让我在思考了“在黑天鹅出现时，动态战略是否还是适用？“

动态战略的核心思想是在两种貌似相对的力量中不断作出适当的调整和平衡。《在边缘上竞争》指出这两种力量是有序和无序/混沌的。黑天鹅不便是无序的极端出现方式吗？有智慧的战略家在履行战略从最基本面上就必须要考虑到黑天鹅出现的时候，企业需要以什么方式来应对。战略第三条路指出“边界 = 机会 vs. 能力“，因此边界是可扩张，可保持不动，或可收缩的。

战略家通过这样的动态调整，亦可将黑天鹅纳入战略思想框架里去。

作者简介

谢祖墀 (Dr. Edward Tse) 是高风咨询公司的创始人兼CEO。同时他也是香港国际金融学会创会理事、香港中文大学商学院客座教授。谢博士是中国管理咨询行业最早的从业者之一，在过去20年中，他曾带领两大国际管理咨询公司在大中华区的业务。他为包括国内外的数百家企业提供过咨询服务，涉及在华商业的各个层面，以及中国在世界的角色。他曾为中国政府提供过战略、国有企业改革以及中国企业走出国门的建议。他已撰写数百篇文章以及四本书籍，其中包括屡获殊荣的《中国战略》（The China Strategy，2010年）和《创业家精神》（China’s Disruptors，2015年）。

 

 

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Caixin Global | Impact of the Coronavirus on Supply Chains

Originally published by Caixin Global with title, “Make Careful Supply Chain Decision for the Future, Not the Past” on March 5, 2020. All rights reserved.

The coronavirus outbreak has wreaked havoc on supply chains. Corporate operations around the world have been disrupted, with China at the epicenter of both the virus and global supply chains for many companies.

A recent report by The Economist says that most multinational firms have been caught off guard and suffered from temporary closures of their mainland-based suppliers. Big firms will try to ramp up production quickly, but it is unclear how soon factories can get back up and running at full capacity. Even though plants are restarting, logistics around and out of China will remain difficult.

According to the Wall Street Journal, tech giant Apple is expected to ship 5% to 10% fewer iPhones this quarter since its largest outsourcer, Foxconn, delayed resumption of work. Leading Korean auto manufacturer Hyundai had to shut down all its factories in South Korea due to lack of auto parts from China-based suppliers, and these factories have only partially re-opened, automobile industry news site Just-auto said. In Japan, several Nissan vehicle manufacturing factories in Kyushu were forced to close for the same reason.

A Shanghai American Chamber of Commerce survey of 127 foreign multinational corporations in China revealed broad concerns. The results show that only 13% of the respondents expected the coronavirus not to impact their revenue in 2020, and most respondents agreed supply chain adjustments would have to be taken into consideration. Some said the outbreak increased their determination to move business out of China, to places such as India.

However, supply chain shifts vary by business, sector and value chain segment. For companies in labor-intensive sectors, many had already been moving out of China to Southeast Asia or other lower-cost countries well before the outbreak due to increases in tariffs and other costs. For companies with large U.S. market exposure, some have moved their manufacturing operations closer to their U.S. customers by building plants in the U.S. Some are moving to other locations with lower U.S. tariffs than China.

For those companies for which China is an overwhelmingly important market, moving their entire supply chains out of China is difficult and doesn’t make strategic sense. This is especially true in industries with complicated supply chains linking myriad suppliers in geographically concentrated clusters and where “just-in-time” supplies are crucial to manufacturing operations. Consumer electronics, cars and advanced machinery all fall into this category.

Supply chain design and management are complicated and delicate issues. Over the last couple of decades, many companies have been deploying their supply chain globally to achieve an optimal combination of quality, cost and speed.

But consecutive external shocks from the U.S.-China trade war and Covid-19 have created a huge stress test. In the short term, supply chains have been severely affected. Many companies are now scrambling to roll out stopgap measures to minimize the impact.

Global CEOs must address the medium- and longer-term question of what to do. They will need to answer several fundamental questions:

1. How will global demand patterns for my products shift after the epidemic?

2. What will be my product-market strategy to address the changes?

3. What is my best guess of the key variables that could affect how I should think about my new supply chains, e.g., trade tariffs, non-economic trade issues such as “national security” concerns, my supplier base, costs, quality, agility and responsiveness? What scenarios are possible, and how can I respond to “black swan” events?

In order to help bring China’s economy back on track, Beijing is likely to make a major push on infrastructure development. It will also likely implement industry incentive schemes, further open market access for private and foreign companies, and provide fiscal stimulus. For example, on Feb. 24, Beijing issued a new policy paper on “the Strategies for Innovative Development of Smart Vehicles” supporting the development of the smart, connected automotive industry in China.

We expect a wholesale upgrade of smart cities across the country. These next-generation smart cities will not only address safety and security issues, but more importantly will also address broad public management agendas like public health. This will involve construction of much more connectivity infrastructure across China. As such, it will also enhance the efficiency and effectiveness of Chinese supply chains in the future.

More innovations will emerge as a result. Traditional offline-driven business models are increasingly moving online in areas such as remote working, education, entertainment, retail and health services.

The performance of online communications platforms such as Zoom and DingTalk exemplifies this trend. Compared to last year’s Lunar New Year break period, DingTalk acquired more than seven times as many newly registered users this year, while Zoom’s daily active users increased nearly five-fold. Automation and robotics will become much more prevalent, and human-to-machine and machine-to-machine interactions will exponentially increase. Smart manufacturing and robotic “last-mile” delivery powered by autonomous vehicle technology will grow more widespread soon.

Deciding on shifting a company’s supply chain is not trivial. It could have major impacts on the effectiveness of the company’s strategy, competitiveness and economic performance. While short-term disruptions in China due to the coronavirus epidemic are painful, thinking through longer-term strategy requires careful deliberation. This will require a deep understanding of China and the dynamics of the world. Linear extrapolation from the past is not sufficient: the right answers will need to come from a perceptive view of the future.

About the Author

Dr. Edward Tse is founder and CEO, Gao Feng Advisory Company, a founding Governor of Hong Kong Institute for International Finance and Adjunct Professor, School of Business Administration, Chinese University of Hong Kong. One of the pioneers in China’s management consulting industry, he built and ran the Greater China operations of two leading international management consulting firms for a period of 20 years. He has consulted to hundreds of companies – both headquartered in and outside of China – on all critical aspects of business in China and China for the world. He also consulted to the Chinese government on strategies, state-owned enterprise reform and Chinese companies going overseas, as well as to the World Bank and the Asian Development Bank. He is the author of several hundred articles and four books including both award-winning The China Strategy (2010) and China’s Disruptors (2015) (Chinese version «创业家精神»).
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谢祖墀 | 观点：疫情激发企业谨慎制定供应链的相关决策

全文于2020年3月5日以英文刊登于《财新全球》杂志观点栏目，此为中译本。财新网保留所有权利。

 

此次冠状病毒的爆发对全球的供应链造成了严重的破坏。作为全球供应链重要一环的中国，由于处在此次疫情的最中心，起着牵一发而动全身的效果，全球范围内的许多公司运营都受到了干扰。

最近，一份经济学人的报告指出，大多数跨国公司在面对中国大陆供应商的临时关闭都措手不及。一些大公司希望尝试快速提高产量，但目前尚不清楚工厂多久才能恢复生产并满负荷运转。即使工厂可以恢复生产，中国境内以及跨境的物流运输依然是个难题。

根据华尔街日报的报导，科技巨头苹果公司预计本季度iPhone的出货量将减少5％至10％，最主要的原因是其最大的外包商富士康推迟了恢复生产的时间。汽车行业新闻网站Just-auto表示，韩国领先的汽车制造商现代汽车此前因缺乏来自中国供应商的汽车零部件而不得不关闭其在韩国的所有工厂。目前这些工厂中仅部分重新投入生产。在日本，出于同样的原因，日产汽车位于九州的几家制造工厂也被迫关闭。

另一方面，一份上海美国商会针对127家在华跨国企业的调查引起了广泛的关注。调查的结果显示仅有13％的受访者预计冠状病毒不会影响其2020年的营收，多数受访者同意他们需要考虑供应链调整的问题。部分受访者甚至表示此次疫情的爆发加大了他们把业务从中国转移到其它国家的决心，例如印度。

然而，供应链的转移应视具体情况而定，根据公司所在行业、公司业务以及业务的价值链不同而不同。对于劳动密集型行业的公司来说，由于关税和其他成本的上涨，许多公司早在疫情爆发之前就已搬出中国到东南亚或其他低成本国家。对于在美国拥有较大市场份额的公司而言，有些公司通过在美国建厂使得其业务更加接近美国客户。有些公司则转移到美国进口关税低于中国的其他地区。

而对于那些无比重视中国市场的公司而言，将整个供应链移出中国是困难且没有战略意义的。尤其是那些供应链较复杂的行业，例如消费电子、汽车和先进机械等。这些行业的供应链往往牵涉了居于各地的不同供应商并且需要极高的时效性。

供应链的设计和管理是复杂而微妙的学问。在过去的几十年中，许多公司一直在全球范围内部署其供应链，以实现质量、成本和速度的最优组合。

但是，中美贸易战和冠状病毒连续造成的外部冲击对这些跨国公司创造了巨大的压力。在短期内，供应链无疑已受到严重的影响。许多公司都在争先恐后地推出权宜之计，以最大程度地减少影响。

全球的CEO们都必须思考他们在中长期该如何应对这个问题。他们将需要回答几个基本问题：

1. 在此次疫情后，我们产品的全球需求模式将如何改变？

2. 为了应对这个改变，我们的产品和市场策略该如何打？

3. 我对即将影响我新供应链的关键变量的最佳猜测是什么，例如贸易关税、诸如“国家安全”之类的非经济贸易因素、我的供应商基础、成本、质量、敏捷性和响应能力？他们有什么可能出现的场景，我该如何应对此类“黑天鹅“事件？

为了帮助中国经济重回正轨，中国政府极有可能会大力推动基础设施建设。同时，它还可能会实施行业激励计划，进一步开放市场，扩大私营和外资公司的准入，并提供财政刺激措施。例如，在2月24日，北京发布了有关“智能汽车创新发展战略”的新政策文件，以支持中国智能互联汽车行业的发展。

同时，我们期待全国范围内的智慧城市将全面升级。下一代的智慧城市将不仅解决安全问题。更重要的是，其还将解决公共卫生等广泛的公共管理议程问题。这将牵涉到在中国建立更多的基础互联设施。它将在未来提高中国供应链的效率和有效性。

更多的创新将涌现。越来越多的以线下驱动为主的传统商业模式将实现线下向线上的转移，远程办公、远程医疗、线上教育、线上娱乐、零售电商等将变得更加普及。

诸如Zoom和钉钉之类的在线交流平台在此次疫情中的表现证明了这一趋势。与去年农历的新年假期相比，钉钉今年的新注册用户数增加了七倍之多，而Zoom的日活用户增加了近五倍。自动化和机器人技术将变得更加普遍，人机交互和机器间交互将成倍增加。智能制造和由自动驾驶技术推动的 “最后一英里” 快递将很快变得更加广泛。

做出转移公司供应链的决定绝非易事。这可能会对公司战略的有效性、竞争力和财务表现产生重大影响。尽管在中国，由于冠状病毒的爆发而造成的短期伤害是痛苦的，公司仍需要认真考虑其长期的发展战略。这将需要领导者对中国和世界动态的深刻理解。过去线性的推论是不充分的：正确的答案将来自对未来非连续性、多维发展趋势的洞见。

 

作者简介谢祖墀 (Dr. Edward Tse) 是高风咨询公司的创始人兼CEO、香港中文大学商学院客座教授。同时他也是香港国际金融学会创会理事。谢博士是中国管理咨询行业最早的从业者之一，在过去20年中，他曾带领两大国际管理咨询公司在大中华区的业务。他为包括国内外的数百家企业提供过咨询服务，涉及在华商业的各个层面，以及中国在世界的角色。他曾为中国政府提供过战略、国有企业改革以及中国企业走出国门的建议。他已撰写数百篇文章以及四本书籍，其中包括屡获殊荣的《中国战略》（The China Strategy，2010年）和《创业家精神》（China’s Disruptors，2015年）。
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亚布力观点 | 谢祖墀：疫情中企业家精神的散发

疫情后中国不仅在“看得见，摸得着”的方面上取得了一定成绩，在一些“看不见，摸不着”的方面也将得到质的改变，如企业家精神和它所代表的价值观与追求的提升和蜕变本次新冠肺炎疫情毫无疑问是一次大型“黑天鹅”事件。它暴露了当代社会中的许多问题，但同时它也让社会中隐藏的一些正面力量散发出来。自中国改革开放以来，中国的企业家群体可以说是一步一步地走过来的。改革开放初期，尽管在中国经商的人不少，但严格来说能称得上是“企业家”的却寥寥可数。长时间以来，不少的营商者都是得过且过，更有一部分人缺乏诚信，为了利润铤而走险。另一方面，（特别是改革开放较早期的时候）外界环境的不明朗也对一些企业家造成了不小的伤害，一部分人甚至蒙受个人财产的损失。但在这种不理想的状态下，却不断孕育出一批又一批的企业家。无论他们是主动还是被动地迎接挑战，一种不屈不饶的精神都在无意中让不少企业和它背后的企业家们脱颖而出。企业家精神的精髓其实就是要在不理想的情况下寻找和创造理想。在这次疫情中，中国企业家的自发精神和行动令人动容。楚商联合会会长、泰康保险集团董事长陈东升在本次疫情中已累计捐赠款物7800 万元，并为全国共计396 万一线医疗防护人员等相关人士捐赠保险，总保额超过12 亿元。40 亿兴建的武汉泰康同济医院成为抗疫的主力。陈东升的率先垂范，成为抗疫的企业家领袖。楚商联合会执行会长、卓尔控股董事长阎志也捐款上亿元，主要用于采购一线医疗机构急需的医疗防护物资；更是倾尽全力建设10座方舱医院，提供近万个床位，成为抗疫的主力！中国人的乡土感情特别浓厚，这次疫情中援助湖北，特别是武汉，突显了楚商们的承担。除了心系家乡的楚商（包括不少武汉大学的校友们），马云、马化腾、郭广昌、李东生、张一鸣和众多企业家们也相继做出了他们的贡献。阿里巴巴旗下的钉钉在短短40 小时之内为企业提供员工健康打卡产品，并免费开放了300 人同时在线的视频会议功能，为钉钉平台上2 亿上班族的远程工作提供了保障。腾讯也在本次疫情中为群众提供便利，免费提供了一份包含企业微信和腾讯微云等软件的“远程办公工具包”。此次建设火神山、雷神山医院的故事也尤为可歌可泣。在政府、国企、民企的齐心协力下，才能将这两家医院在如此短的时间之内竣工。奇迹的背后，有武汉政府调动7000 多位工作人员与物资储备，有中建三局、国家电网、中粮集团等国企的通力合作，也有猎户星空、华为、顺丰等民企的大力支持。正是这样的无间合作，才有10 天内建起可容纳1000 余患者的医院之奇迹。

我们期望在疫情之后，政府在全国范围内加大投入，创造一个更安全、更健康的生活环境。经这次合作后，我们认为更多的公私合营模式（PPP, Public-Private Partnerships）将出现，创建更多的解决方案，建设新一代的智能城市，助力推动未来公共议程的发展。同时，疫情之后，中国将涌现出许多新的商业机会，尤其是在大健康、物流、自动化、线上办公、娱乐、零售、教育和社交媒体等行业。传统的由线下驱动的商业将开始向线上进行转移，如从线下发展到“线下+ 线上”融合（OMO, Online-Merged-with-Offline）的商业模式。这些新机会将为中国许多企业和企业家们提供新的发展和创新的机遇。在中国改革开放的四十余年中，我认为企业家精神的发展与蜕变可以总结为四个阶段。首先是企业家们对改革开放大时代的感恩，第二是企业家对某些不公平对待的宽恕，第三则是企业家孜孜不倦的学习精神，第四也是最为重要的一个阶段是企业家精神的提升。正如华泰保险集团董事长王梓木所提到的，“新时代的企业家应当追求企业社会价值最大化”。他于2018 年提倡亚布力中国企业家论坛发布了《社会企业家倡导书》。社会企业、社会企业家的概念虽然在国外已经有了很多年的历史，但是在国内还是全新的。从追求商业价值到追求社会价值，这无疑是中国企业家的进步。德龙钢铁董事局主席丁立国先生曾说，企业家精神的升级简单来说就是由“大我”到“小我”再到“无我”。“大我”企业家出于生存角度，首先看重的是自己的利益，这也无可厚非。而“小我”企业家在生存之外亦心系如何服务社会，更好地承担社会责任。而我认为企业家精神的最终阶段将是“无我”。“无我”的企业家已不考虑利润，而是思考如何贡献资源使大家都可以不断进步，这是一种无私的奉献精神。在改革开放初期，那时的企业家在刚下海经商时基本都是“大我”的。现如今，在中国整体商界里虽然有不少企业家仍处于“大我”的阶段，但我逐渐看到一小部分企业家已经进入“小我”的阶段。同时，我也开始看到少量最前沿的企业家逐渐达到“无我”的境界。在海外，我们也看到了企业家精神的提升。2019年8 月份的时候，近200 名美国大型企业的CEO 们联名发了一份公开信，将“企业的根本目标”重新定义。他们认为于企业而言最重要的不只是为股东创造最大的价值，而是在加强对员工的投资、为客户提供良好品质的同时，和供应商展开良性合作，与企业所在社区维护良好关系，并与股东建立长期、透明的关系。这可以说是美国企业家认知的进步，也是他们的企业家精神的提升。这与中国企业阿里巴巴的“六脉神剑”中的第一条“客户第一，员工第二，股东第三”有着异曲同工之妙。这次疫情给了我们一个巨大的教训，但它也加速了我们在好的一面的发展。中国民营企业也在经历了四十多年的改革开放后已经累积了许多财富与经验。在享受了这些红利之余，他们中的一部分人也不断在思考和实践，在质的方面的不断提升。这次疫情为这种提升提供了一个很好的舞台，疫情后中国不仅在“看得见，摸得着”的方面上（如复工率、消费、股票市场指数等）取得了一定成绩，在一些“看不见，摸不着”的方面也将得到质的改变，如企业家精神和它所代表的价值观与追求的提升和蜕变。在这次疫情中，中国的企业家前赴后继、不问耕耘地参与协助抗疫，也代表了企业家精神俨然已经进入了一个“无我”的阶段。

作者简介谢祖墀 (Dr. Edward Tse) 是高风咨询公司的创始人兼CEO、香港中文大学商学院客座教授。同时他也是香港国际金融学会创会理事。谢博士是中国管理咨询行业最早的从业者之一，在过去20年中，他曾带领两大国际管理咨询公司在大中华区的业务。他为包括国内外的数百家企业提供过咨询服务，涉及在华商业的各个层面，以及中国在世界的角色。他曾为中国政府提供过战略、国有企业改革以及中国企业走出国门的建议。他已撰写数百篇文章以及四本书籍，其中包括屡获殊荣的《中国战略》（The China Strategy，2010年）和《创业家精神》（China’s Disruptors，2015年）。

 

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SCMP | Staying for the Duration

Originally published by South China Morning Post on April 29, 2020. All rights reserved.
The Covid-19 outbreak has many speculating whether there will be a mass exit by foreign companies from China after the pandemic. Indeed, the crisis has delivered massive blows to many companies’ supply chains.A March survey by the American Chamber of Commerce in South China indicates that all 237 respondents have seen their supply chains affected, and 15 percent of respondents were already out of some supplies.Some governments have echoed these concerns. On April 7, Japan unveiled a relief package of almost US$1 trillion, of which around US$2 billion was earmarked to help manufacturers diversify supply chains away from geographical clusters – primarily China – to other nations.Soon after, US National Economic Council director Larry Kudlow suggested that the White House should “pay the moving cost” of American companies wanting to get out of China.

On April 14, French carmaker Renault put the brakes on its loss-making venture with Dongfeng Motor Corporation in Wuhan, transferring full ownership of its Wuhan plant to Dongfeng. Unsurprisingly, this triggered worries that foreign companies are starting to leave China because of the pandemic.

Such anxiety is not new. Ever since the virus outbreak, some pundits have predicted China’s relative decline in a post-pandemic “new world order”. Among them was US Secretary of Commerce Wilbur Ross, who said on January 31 that the virus would “help accelerate” the return of jobs to North America.

In early April, US journalist Daniel Greenfield wrote in an article, titled “Pandemic hardening can make America great”, that Covid-19 would lead to a “re-ruralisation” of the US. Instead of massive malls selling a plethora of “Made in China” goods, smaller businesses would sell products made locally for “a more decentralised shopping experience”.

People sit inside Renault’s EZ-GO at the Auto China 2018 motor show in Beijing on April 25, 2018. Renault transferred full ownership of its Wuhan plant to Donfeng Motor Corp this month. Photo: ReutersThere are three main types of supply chains in China. First, labour-intensive ones, such as those in toys, shoes and apparel. For more than a decade, these businesses have been moving from China to lower-cost countries like Vietnam, Bangladesh and Cambodia. They will continue to do so.The second type includes companies relying predominantly on the US market as their export destination. As a result of elevated US tariffs due to the trade war, they have been transferring at least part of their supply chains to other areas with lower tariffs. For them, unless the US reduces the tariffs, there is little reason to shift back to China.The third type involves a myriad of suppliers, often located in clusters, to support a main manufacturer, which needs to optimise cost-effectiveness, quality, timeliness and responsiveness. Achieving optimum performance requires an agile combination of scale, operational efficiency and technological sophistication in development, design, testing and prototyping.

This applies to sectors like smartphones, consumer electronics and those involving the internet of things and artificial intelligence. While certain forces will indeed pull some of these supply chains away from China after the pandemic, China also enjoys unequalled advantages.

Designing and maintaining this sort of sophisticated supply chain is not a trivial matter. Manufacturers in China, including their supplier clusters, often with local governmental support, have built this system up over several decades.

In our conversations with clients, we found that senior executives of many global multinationals are now focused on ensuring their companies’ operational stability and cash flow sustainability. They have no immediate plans to leave China.

Employees maintain social distancing guidelines while eating lunch at a Dongfeng Honda auto plant in Wuhan, China, on March 23. After a two-month lockdown, people were allowed to go back to work in the city that was the centre of China’s Covid-19 epidemic. Photo: AFPThese perspectives echo a March survey by the American chambers of commerce in Beijing and Shanghai and consultancy PwC, which found that most US firms in China have no plans to relocate production elsewhere. Likewise, according to Jörg Wuttke, head of the European Union Chamber of Commerce, European manufacturers are also “not eager to exit China”.Multinationals take their China strategy very seriously and won’t rush into a decision without evaluating several factors, including the post-pandemic global order and the changing nature of globalisation. Of course, for many global executives, the political overhang on top of the pandemic-derived arguments triggers emotional responses and sometimes bewilderment.Some predict a wave of “deglobalisation” and “deChina-isation”. Conceivably, parts of supply chains will become regionalised or localised in some countries. This could well be the case for those products that require less mass production and whose pricing provides sufficient room for manoeuvring of supply chain economics.

With the emergence of cloud technologies, industrial internet and automation, the future of manufacturing will become more intelligent and distributed, potentially resetting how companies optimise their global manufacturing footprint.

China is likely to remain the core manufacturing hub, or one of the core hubs, for multinationals with the third type of supply chain.

The pandemic has brought numerous challenges for China: a protracted slowdown in the global economy, prevailing anti-China sentiment in the West and the mixing of politics and business. “National security” is now often misused to block Chinese companies from markets and technologies.

China’s manufacturing industry is suffering from core technology bottlenecks, such as in semiconductor chips. The country is currently a key purchaser from US chip makers such as Nvidia, Intel and Qualcomm, contributing a large portion of their total revenues. Nonetheless, China is expected to up the ante in the future to address these bottlenecks.

Despite these challenges, China is heading towards economic recovery, through innovation, investment and consumption. During the pandemic, multinationals’ executives have witnessed China’s governance and crisis management capabilities.

Looking ahead, we will see a surge in demand for digital infrastructure, built using technologies such as cloud services, the internet of things, artificial intelligence, 5G and blockchain technology, as the backbone of China’s next-generation smart cities.

We are unlikely to see a mass exodus of foreign companies from China. Most will carefully evaluate their strategy, both globally and with China at its core. In a new world order, which will combine globalisation with some degree of regionalisation and localisation, as well as some “reshoring”, companies need to adapt strategies and recalibrate global supply chains.

The post-pandemic “new normal” in China will continue to offer multinationals new opportunities in innovation, investment and fresh demand patterns.

 

About the Author
Dr. Edward Tse is founder and CEO, Gao Feng Advisory Company, a founding Governor of Hong Kong Institution of International Finance and Adjunct Professor, School of Business Administration, Chinese University of Hong Kong. One of the pioneers in China’s management consulting industry, he built and ran the Greater China operations of two leading international management consulting firms (BCG and Booz) for a period of 20 years. He has consulted to hundreds of companies – both headquartered in and outside of China – on all critical aspects of business in China and China for the world. He also consulted to the Chinese government on strategies, state-owned enterprise reform and Chinese companies going overseas, as well as to the World Bank and the Asian Development Bank. He is the author of several hundred articles and four books including both award-winning The China Strategy (2010) and China’s Disruptors (2015) (Chinese version «创业家精神»).

 

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灼见名家 | 内地企业家精神的两面

内地的企业家精神的发展与蜕变可以总结为四个方面的特征，包括企业家们对改革开放大时代的感恩；企业家对某些不公平对待的宽恕；企业家孜孜不倦的学习精神和企业家精神的提升。
在中国的改革开放的初期，尽管在下海经商的人不少，但严格来说能称得上是「企业家」的却寥寥可数。不少的营商者都是得过且过，更有一部分人缺乏诚信，为了利润铤而走险。另一方面，外界环境的不明朗也对一些企业家造成了不小的伤害，一部分人甚至蒙受个人财产的损失。但在这种不理想的状态下，却不断孕育出一批又一批的企业家。无论他们是主动还是被动地迎接挑战，一种不屈不饶的精神都在无意中让不少企业和它背后的企业家们脱颖而出。企业家精神的精髓其实就是要在不理想的情况下寻找和创造理想。今年4月2日，瑞幸咖啡自查发现公司存在财务造假，2019年第二至第四季度的总销售额夸大约22亿元人民币。随后股价应声暴跌，当天股价暴跌逾75%，收于每股6.4美元。在过去几年，亦有不少中国企业被发现作假。2018年3月底，生态环境部检查发现先河环保公司联合临汾政府人员造假空气质量数据，随后股价连续两日跌停。2017年11月，长春长生生物科技公司和武汉生物制品研究所公司生产的共计65万余支百白破疫苗被指出效价指标不符合标准规定，被立即停止使用。长春长生已于2019年11月27日被深交所摘牌退市。这些事件不只是个别案例，某些不正当的企业家行为亦影响到整体社会，特别是投资者和顾客，对中国企业家的信心。中国企业家的自发精神从另一方面来看，在这次疫情中，中国企业家的自发精神和行动却令人动容。楚商联合会会长、泰康保险集团董事长陈东升在本次疫情中已累计捐赠款物7800万元（人民币，下同），并为全国共计396万一线医疗防护人员等相关人士捐赠保险，总保额超过12亿元，旗下耗资40亿元兴建的武汉泰康同济医院亦成为抗疫的主力。楚商联合会执行会长、卓尔控股董事长阎志也捐款上亿元，主要用于采购一线医疗机构急需的医疗防护物资；更是倾尽全力建设10座方舱医院，提供近万个床位。中国人的乡土感情特别浓厚，这次疫情中援助湖北，特别是武汉，突显了楚商们的承担。
除了心系家乡的楚商（其中包括不少武汉大学校友），马云、马化腾、任正非、郭广昌、李东生和众多企业家们也相继做出了他们的贡献。阿里巴巴旗下的钉钉在短短40小时之内为企业提供员工健康打卡产品，并免费开放了300人同时线上的视讯会议功能，为钉钉平台上2亿上班族的远端工作提供了保障。腾讯也在本次疫情中为群众提供便利，免费提供了一份包含企业微信和腾讯微云等软体的「远端办公工具包」。除了对内地做出贡献，企业家们亦心系海外市场。马云和郭广昌等亦为世界各国捐助了口罩和其他医疗物资。在政府、国企、民企的齐心协力无间合作下，火神山、雷神山两家医院能在极短的时间之内竣工。武汉政府调动7000多位工作人员与物资储备，有中建三局、国家电网、中粮集团等国企的通力合作，亦有猎户星空、华为、顺丰等民企的大力支持。

新的商业机会亦将涌现

我们期望在疫情之后，内地政府在全国范围内加大投入，创造一个更安全、更健康的生活环境。更多的公私合营模式（PPP, Public-Private Partnerships）将出现，创建更多的解决方案，建设新一代的智慧城市，助力推动未来公共议程的发展。新的商业机会亦将涌现，尤其是在大健康、物流、自动化、线上办公、娱乐、零售、教育和社交媒体等行业。传统的由线下驱动的商业将开始向线上进行转移，如从线下发展到「线下+ 线上」融合（OMO, Online-Merged-with-Offline）的商业模式。这些新机会将为中国许多企业和企业家们提供新的发展和创新的机遇。

内地的企业家精神的发展与蜕变可以总结为四个方面的特征，包括企业家们对改革开放大时代的感恩；企业家对某些不公平对待的宽恕；企业家孜孜不倦的学习精神和企业家精神的提升。正如华泰保险集团董事长王梓木所提到的，「新时代的企业家应当追求企业社会价值最大化」。他于2018年亚布力中国企业家论坛上发布了《社会企业家宣导书》。社会企业、社会企业家的概念虽然在国外已经有了很多年的历史，但是在内地还是较新的理念。从追求狭义的商业价值到追求广义的社会价值，这无疑是中国企业家的进步。

无私的奉献精神

德龙钢铁董事局主席丁立国曾说，企业家精神的升级简单来说就是由「大我」到「小我」再到「无我」。「大我」企业家出于生存角度，首先看重的是自己的利益。而「小我」企业家在生存之外亦心系如何服务社会，更好地承担社会责任。「无我」的企业家已不考虑利润，而是思考如何贡献资源使大家都可以不断进步，这是一种无私的奉献精神。

在改革开放初期，那时刚下海经商的生意人基本都是「大我」的。今天，虽然仍有不少企业家仍处于「大我」的阶段，但一小部分企业家已经进入「小我」的阶段。从这次疫情中，看来一部分前沿的企业家亦逐渐进入了「无我」的境界，代表着企业家精神和它所代表的价值观与追求的提升和蜕变。

在经历了数十年的改革开放后，内地民营企业已经累积了许多财富与经验。在享受了这些红利之余，他们一部分仍在铤而走险，企图走捷径来达到自己的目标。但他们之中的另一部分人却不断在思考和实践，在质的方面进行提升。内地企业家精神的演变是一个在不断编织的故事。它的正反两面调整进行着不断的变化。展望将来，这种调整仍将会继续下去。

作者简介
谢祖墀 (Dr. Edward Tse) 是高风咨询公司的创始人兼CEO、香港中文大学商学院客座教授。同时他也是香港国际金融学会创会理事。谢博士是中国管理咨询行业最早的从业者之一，在过去20年中，他曾带领两大国际管理咨询公司（BCG和博斯）在大中华区的业务。他为包括国内外的数百家企业提供过咨询服务，涉及在华商业的各个层面，以及中国在世界的角色。他曾为中国政府提供过战略、国有企业改革以及中国企业走出国门的建议。他已撰写数百篇文章以及四本书籍，其中包括屡获殊荣的《中国战略》（The China Strategy，2010年）和《创业家精神》（China’s Disruptors，2015年）。
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亚布力观点 | 外商会不会大批撤离中国？

中国在全球范围内最快、最强劲的经济反弹，源于体制对市场的大力支持，创新、投资、消费带来的经济复苏活力，外企对中国市场和供应链依赖加大以及未来核心技术的突破。我们不相信外商会大批撤离中国
据报道，今年 4 月 7 日，日本政府敲定了规模达 108 万亿日元（约合人民币 7 万亿）的紧急经济措施，其中 2435 亿日元（约合人民币 148 亿元）将用于支援日企将生产线从中国转移至本土或其它国家。无独有偶，4 月 9 日，美国特朗普总统的最高经济顾问拉里·库德罗（Larry Kudlow）建议，美国政府对从中国迁出的美国企业报销全部支出成本。忽然之间，社会对于外商会否大批撤离中国、将它们的供应链“去中国化”非常关心。不少人担心，中国未来是否会被“隔绝于世界之外”。实际上，这样的担心不是最近才引起的。自中美贸易争拗之后，不少人已经在评论和指出中国将被孤立。1 月 31 日，美国商务部长威尔伯·罗斯（Wilbur Ross）指出在中国暴发的新冠肺炎疫情将会“帮助”就业机会回流至美国本土或墨西哥。4 月 3 日，美国调查记者丹尼尔·格林菲尔德（Daniel Greenfield）则提出疫情在美国传播将会促使中小企业发展并在当地出售产品，而不是任由上千种中国制造的商品充斥大型购物中心。

我在与不少外资跨国企业高管的交流中发现他们大部分短期内的首要任务是稳定经营和现金流，且普遍认为中国市场与其在全球供应链中的地位仍旧举足轻重，但如何规划下一步还需慎重的考虑。除了市场本身，他们亦认为中国在创新，尤其是在数字层面将会迎来突破，同时也更希望政府能够提出明确的支持政策。

这个发现与 4 月 16 日《纽约时报》名叫“大多数美国公司没有因新冠疫情而离开中国的计划”的调查结果一致。4 月 14 日，财新网报道了对中国欧盟商会主席乔格·伍特克（Joerg Wuttke）的采访，他也表示欧洲生产商不热衷撤离中国。

对大型外商跨国公司来说，中国战略是一件大事。他们并不会轻易、草率地作出决定。以我们的理解，这些公司的高管们对中国的看法在很大程度上会基于他们对于疫情后全球秩序重构情况的判断。而绝大部分高管们和他们的董事会对此还未有清晰和一致的观点。

这次新冠肺炎疫情对于许多公司的供应链的确造成了极大的影响。华南美国商会在 3 月 9 日至 14日对 237 家会员企业的调研显示，近三分之一的受访企业面临物资短缺的问题，89% 认为供应短缺将持续一至三个月，而全部受访企业表示因受供应链中断的影响自身经营受阻。

外企在中国的供应链有三类。第一类是劳动密集型供应链，常见于鞋服等行业。这类公司由于成本的上涨，早在 2008 年金融危机之前就已逐渐搬到其它低成本国家，且仍在持续撤离。第二类是以美国市场为主的供应链，这类公司在疫情前为降低成本已经转移（部分）供应链到美国关税征收低于中国的其它地区。第三类供应链则较为复杂，往往由集群组成，具有规模较大、知识技术要求较高的特点，常见于智能手机、汽车等产品。此类供应链将成为未来竞争的战场。中国既会面临挑战，也将具备不可替代的优势。

较为复杂（sophisticated）的供应链的决定需要经过系统全面的思考。第一个需要思考的是成本。由于中国市场规模大且临近市场，其供应链成本仍将处于优势。第二个需要思考的是供应链的质量。中国的制造业和发展能力在经过数十年的发展后已难以被取代。最后需要考量的是响应性和及时性。中国多年建立的供应链集群可以确保内部的高效协作和科技与创新的发展。众所周知，中国制造业在核心技术，特别是芯片方面，仍然遇到严重的瓶颈。芯片产业仍然以美国企业为主，在生产方面台积电也是全球最大的芯片代工企业。不过，领先外资芯片制造商在华营收占它们总营收比例相当高（高通、英特尔、英伟达 2019 年在华营收占总营收比例分别达到 48%、28%、24%）。可以预见的是，核心技术的瓶颈将加速中国在这个方向创新的紧迫性。

疫情给中国带来不少挑战和机遇。全球可能持续低迷的经济、西方普遍的“仇华”情绪、核心技术的瓶颈、今年美国总统大选带来的不确定性都是中国将要面临的挑战。某些评论家更认为疫情后全球秩序将会“去全球化”和“去中国化”。特别令人担心的是，美国政府以“国家安全”为理由阻碍一些中国企业的国际发展和技术的取得。然而，中国也将获得许多机会。中国在全球范围内最快、最强劲的经济反弹，源于体制对市场的大力支持，创新、投资、消费带来的经济复苏活力，外企对中国市场和供应链依赖加大以及未来核心技术的突破。这些都将帮助中国进一步的发展。

今年，外商在华直接投资应会大量下降。联合国贸发会议于 3 月 26 日发布了《全球投资趋势监测报告》，认为受到疫情加重的影响，“2020 年至2021 年全球跨国直接投资将大幅下降 30%-40%”，中国也将受到冲击。

按照我们与为数不少跨国企业高管的交谈，面对新冠疫情这一巨大的“黑天鹅”，他们仍清晰地意识到供应链经济并不是一次搬运费用的问题，而取决于企业长期的经营。同时，他们也观察到中国的治理能力的过人之处。对于未来的发展，他们认为疫情将促使下一阶段的产业更加重视云服务、IoT/AIoT 等数字基建。

过去全球化的局势很可能会有所变化，一部分区域化或本地化的供应链也可能在某些西方国家出现。加上云科技、工业互联网和自动化的发展，未来的制造业将会走上更加智能化，让分布式制造（Distributed Manufacturing）更有可能出现。跨国公司在全球范围内的制造蓝图将需要一系统工程的优化。中国将仍会是核心之一，但为了规避风险，跨国企业会在全球供应链布局上做好风险控制的措施。

我们不相信外商会大批撤离中国。疫情后，在全球新秩序中的中国局势会让有实力和全球视野的外企重新审视它们在中国的投资和如何积极参与中国在创新、投资和个人消费上的工作。

注：本文图片均来自网络     本文发布于《亚布力观点》（2020年4月刊）并保留所有权利

作者简介
谢祖墀 (Dr. Edward Tse) 是高风咨询公司的创始人兼CEO、香港中文大学商学院客座教授。同时他也是香港国际金融学会创会理事。谢博士是中国管理咨询行业最早的从业者之一，在过去20年中，他曾带领两大国际管理咨询公司（BCG和博斯）在大中华区的业务。他为包括国内外的数百家企业提供过咨询服务，涉及在华商业的各个层面，以及中国在世界的角色。他曾为中国政府提供过战略、国有企业改革以及中国企业走出国门的建议。他已撰写数百篇文章以及四本书籍，其中包括屡获殊荣的《中国战略》（The China Strategy，2010年）和《创业家精神》（China’s Disruptors，2015年）。
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亚布力观点 | 疫情中企业家应有的反思

中国企业领导者必须加强对自己和企业整体的修炼，建立学习型组织，透过修炼打破企业坏的潜意识，使企业在无时无刻之中可以在清晰的意识下运作
企业领导者们必须要对未来可能发生的场景进行深刻的思考和判断。2020 年，世界上发生的大事还在改变着整个世界的发展，中国也不能独善其身。但疫情后的新全球秩序仍然扑朔迷离，大家都知道它会很不一样，但却不知道它会以怎样的形式出现。对企业来说，这样的巨大拐点可以带来巨大的危机，但也可能是巨大的发展机会。企业领导者所做的决定将会影响这家企业未来若干年的发展。这次疫情给企业领导者带来的一个最大的启示就是：没有企业可以独立于地缘政治之外。以前，我听过有些企业家说，“我不参与政治”或“我不懂政治”。疫情前期和中期的发展告诉我们，地缘政治就在我们之中，你喜欢或不喜欢都一样。而且，往往许多地缘政治的举措是不为个人意愿所影响的，而中国恰恰是在全球焦点之内。企业领导者面临着一个快速改变、模棱两可、动荡不羁的世界。当然他首先要确保企业能够运作下去，确保现金流的稳定。但同时，他必须要有足够的战略思考能力，对未来的可能场景做出判断，继而领导企业走上正确的方向。

在当下和疫情结束后，纯粹依赖过往经验为未来作出线性、单维判断的思维是行不通的。企业领导者必须进入一种非线性、多维的思考方式才能应付目前的挑战，即将“动态”代替“静态”。“动态”有几层含义。第一，没有任何竞争优势是永恒的，所有竞争优势都是短暂的。第二，企业战略考虑的是在机会与能力之间的取舍，而在进行取舍之余，企业业务的边界是可移动的，有时扩大、有时停在某一点、有时收缩。第三，在进行战略抉择时，能力的匹配是关键。一部分能力可透过自建建立，另一部分能力可透过与第三者们建立“生态系统”来达到。适时和适量的变革是必须的。

上述的战略、能力建设和组织变革的大前提是对未来世界和中国格局的一种判断。而这种判断将有它的通用性，但也会因具体行业不同而异。举例来说，不少人指出中国与西方之间可能会“脱钩”或起码会发展出两种制度。这在科技含量较高、与国家当地政策息息相关、同当地基建特别是数字基建比较相关的行业中较容易产生。汽车行业是其中一个代表性行业。汽车行业正在经历着智能、连接、新能源和自动驾驶等多方面的巨大改变。而中国在这些方面的发展已经在很大程度上与美国和其他发达国家的路径和速度不一样，导致汽车生产商必须要考虑设计两套系统来应付两个不同的市场。但在快消、零售、餐饮等行业，这种情况就不会出现。

美国杰出的企业本质上仍然是全球化的支持者（尽管疫情的出现和美国本土政治保护思想的抬头），因为它们之中的大多数都是全球化的得益者。但是随着中国在过去十多年的高速发展，这些企业感觉到自己有点跟不上。以前从美国直接将产品或商业模式带来中国就能行得通的日子越来越遥远。他们的心态也逐渐在调整，从“西方到中国”到“中国到中国”再到“中国到全世界”的过渡。中国杰出的企业中很多也是全球化的得益者，但它们的起步比美国同类企业晚得多。它们之中极少有能称得上是真正的跨国公司，小部分是多国经营公司，大部分仍只是在“走出去”的阶段。最近国际局势迅速改变，本土主义在某些国家抬头，地缘政治的重要性日益高涨，中国企业海外发展并不一定一帆风顺。每家企业都需要从长计议，小心慎重考虑自身发展战略。当然，本土市场仍然是绝大多数中国企业的竞争之地。随着疫情带来的动荡和竞争的激烈程度，中国企业必须使出浑身解数，制定能带来价值和持续发展的战略。因此，创新往往是最重要的一环，不少中国企业对创新非常重视。中国企业良莠不齐，有好的也有不好的，有凭借聪明才智取胜的也有不少只靠走捷径获利的；更有一部分习惯了享受过去带来的红利，看不到新的拐点，也损失了不少机会，甚至被新来者所湮没。相对西方市场经济，中国的改革开放只用了短短的几十年。在历史长河中，这是一段非常短暂的时段。但此时段中却孕育出为数不少的所谓企业家。因历史条件相对薄弱和其它综合性因素，不少貌似有点成就的中国企业家事实上对企业家精神和它代表的价值观的认知可以说是非常的差。不少表面功成名就的企业家，实际上在修养和世界观方面仍然乏善可陈。中国企业在国际上要逐渐建立真正意义上的跨国公司。要做到这一点，企业领导者必须要有全球视野，而不仅仅是从中国去看全世界。首先，领导者要对全球不同国家地区的不同法规、制度、人文环境、文化都有足够的包容性，能够按每个地区人才的相对优势建立一个全球范围内最优化的能力和资源网络平台。其次，领导者要将企业的目标放在利益相关者（stakeholder）利益的最大化上，而不仅仅是放在股东利益最大化上。

展望未来，疫情后的新世界秩序中，跨国企业必须更积极扮演有全球建设性的角色。在地缘政治现实面前，优秀的跨国公司更应将企业的利益提升到正面参与全球治理的层面中。在这方面，走上前沿的中国企业是有潜力、责任和义务去履行这项任务的。

要做到这些方面，中国企业领导者必须加强对自己和企业整体的修炼，建立学习型组织，透过修炼打破企业坏的潜意识，使企业在无时无刻之中可以在清晰的意识下运作。在今天和未来的世界中，要做到人生中有点意义的人必须做到两点：知识的积累和不断更新，批判式思考和解决问题的能力。

注：本文图片均来自网络
本文发布于《亚布力观点》（2020年5月刊）并保留所有权利

作者简介
谢祖墀 (Dr. Edward Tse) 是高风咨询公司的创始人兼CEO、香港中文大学商学院客座教授。同时他也是香港国际金融学会创会理事。谢博士是中国管理咨询行业最早的从业者之一，在过去20年中，他曾带领两大国际管理咨询公司（BCG和Booz）在大中华区的业务。他为包括国内外的数百家企业提供过咨询服务，涉及在华商业的各个层面，以及中国在世界的角色。他曾为世界银行、亚洲开发银行等国际金融机构以及中国一些地方政府提供过战略、国有企业改革和中国企业走出国门的建议。他已撰写数百篇文章以及四本书籍，其中包括屡获殊荣的《中国战略》（The China Strategy，2010年）和《创业家精神》（China’s Disruptors，2015年）。麻省理工学院土木工程学士、硕士；加州大学柏克利分校工程博士、MBA。