重温《边缘上竞争》

本文是高风咨询CEO谢祖墀博士的最新观点文章,他重温和回顾了《边缘上竞争》(Competing on the Edge)的理念。在此理念的指导下,于五年前提出了“战略的第三条路”的概念。

最近华章出版社与我联络,他们说他们计划在2001年出版的《边缘竞争》(华章出版社用了《边缘竞争》为中译名字,我觉得《边缘上竞争》与英文原文较吻合)一书,在近期重新发行,并希望征求我的意见。

这比较突然而来的邀请,让我再度想起来这本书在企业战略管理历史上的重要性,很可惜,这本书在国内几乎没有什么人听过,对这书里提出来的理念几乎完全不知道。所以在这次的专栏中,我想写一篇对这本书的重温和回顾。

我接触这本书应该已经有20年左右,看的是它的原文英文版本。它给我留下来非常深刻的印象。因为我的工作关系,一直以来我非常关注有关企业战略的书籍。这本书应该是第一本从真正意义上介绍动态战略的一本书。于90年代末出版,对今天还未过时,是一本真正掌握到动态战略真谛的书籍,说它是超时代并不过分。

《边缘上竞争》(Competing on the Edge)一书于1998年出版,由美国斯坦福大学两位女性学者肖纳·布朗(Shona L. Brown) 和凯思琳M. 艾森哈特(Kathleen M. Eisenhardt) 合著,主要作者是布朗女士。该书针对当时的计算机行业的发展给企业和管理界带来的新的问题。在书中她们提出的一个在当时来说全新的战略管理理论。该理论吸收了环境复杂性理论(Complexity Theory)和进化理论(Evolutionary Theory)等前沿思想,并对分布于全球的12家企业进行了实地调查和深入研究。

在这本书出现之前,几乎所有的企业战略理论都是以静态为主的,其中有代表性的包括波特五力模型,BCG矩阵,以及蓝海战略等。主导思想是:企业致胜之道是要为自己寻找到一个最优胜的定位。

在1990年代初期于学术界和管理咨询界出现的重要的新的战略理论。于1990年美国密歇根大学商学院两位教授C•K•普拉哈拉德(C.K. Prahalad)和加里•哈默(Gary Hamel)提出了核心竞争力理论。该理论指出一家企业要成功必须按照自己的优势来做,亦即所谓核心竞争力。而1992年时,我当时在BCG时的三位合伙人斯托克(George Stalk, Jr.),埃文斯(Philip Evans)和舒尔曼(Lawrence E. Shulman)发表了《基于能力的竞争》(Competing on Capabilities)。他们认为,企业的持续成功来自企业已建立的内部能力,而战略的精华在于它能否以动应变,从而确立并形成一种他人难以效仿的组织能力。按自己的强处和能力来做事所讲当然是一般的常识,这套理论后来亦是成为了在过去二十多年支配着西方商界和投资界的主流战略思想理论。

以后,不少咨询公司仍然用这些理论来标榜自己。如贝恩(Bain)咨询公司的祖克(Chris Zook)和艾伦(James Allen)在2001年出版《从核心盈利:动荡时代的增长战略》(Profit from the Core: Growth Strategy in an Era of Turbulence) ,书中提出了基于核心竞争力的增长战略。这一理论和密歇根大学的核心竞争力理论和BCG能力竞争理论有着相同的原理。

以至2008年,亦即原来核心竞争力理论出版18年后,博斯咨询公司(Booz & Company)才提出“以能力驱动战略”(Capabilities-Driven Strategy)的概念。其核心思想是:企业必须依赖3至6个最强的能力和它们形成的能力体系来进行竞争。从本质上,与原始的核心竞争力方面理论没有很大的突破。

在此期中,有些学者和咨询顾问们曾经尝试将动态的思想注入能力战略理念之内。较著名的是加州大学伯克利分校的教授大卫·J.蒂斯(David J. Teece)于1997年他提出了动态能力(Dynamic Capabilities)的概念。基本上他将能力从原来的静态状态延伸到动态的状态。举例来说,他说速度、感应和应变能力对企业是非常重要的。但蒂斯的理念没有超越原来的核心竞争力/能力的思想范畴,本质上没有突破。

《边缘上竞争》是第一本将动态战略从本质上整体介绍出来的一本书。“动态”不只是将静态能力重新包装一下而已,而是在思想和理念方面整体上的一种提升,亦是一种系统思维。它书名的副题是《有序中混沌的战略》(Strategies in Structured Chaos),它说明了我们处于的竞争和经营环境将是在有序(Structure)和混沌(Chaos)之间的徘徊,没有任何时候,我们所处于的环境将是完全的有序但亦没有任何时候是完全的混沌。战略最基本的真谛就是在有序和混沌之间不断的动态平衡。肖纳•布朗(Shona L. Brown)在书内提出了几点非常重要的观点。她说未来企业经营环境的主要特征是高速变化和不可预测性,因此,战略管理最重要的是对变革进行管理,这主要表现在三个方面:一是对变革做出预测;二是对变革做出反应;三是领导变革,即走在变革的前面,甚至是改变或创造竞争的游戏规则。
在当时1990年代末期,这些观点是划时代的,布朗应是第一个将这些理念做系统性介绍,同时她亦提出了动态战略的十项原则:

1. 优势是短暂的;2. 战略是多样化的,迭变的和复杂的;3. 不断地自我发现是目标;4. 组织简单化,作用极大化;5. 从过往而来;6. 向未来延伸;7. 保持适当的节奏和步伐;8. 将战略拓展出来;9. 从业务层面启动战略;10. 将业务与市场紧密挂钩和不断整合到企业整体。

从战略角度来说,我认为最主要的原则是第一条、第二条、第三条、和第七条。第一条:“优势是短暂的”,说明企业的所有优势都是短暂的,没有什么是“持续”的。企业应该不断地发掘和发展新的优势来源,将改变视为机遇而不是威胁。第二条:“战略是多样化的,迭变的和复杂的”,说明了战略不是死板和静态的,它必须是动态调整的。第三条:“不断地自我发现是目标”,亦是动态思想的核心,企业没有停下来的时间,必须不断发掘新的目标。第七条:“保持适当的节奏和步伐”应是我第一次在有关战略思想的文献上看到的,不只是速度重要,保持适当的节奏和步伐一样关键。

在这本书写完以后的20年来,企业所处的经营环境经历了加速的改变,不确定性越来越高,静态的战略思想已经完全不行,作为第一个提出整体动态战略的布朗女士,她的预见的确令人佩服。当然,随着时代的变化,布朗的理论亦需进行微调。不过,她当时的视野和感觉在今天而言还是非常到位的。

在《边缘上竞争》的理念指导下,我从五年前开始就提出了“战略的第三条路”的概念。此概念是说企业在快速发展的市场环境里,可以考虑多级跳作为动态发展的手段,而不一定需要以传统的核心竞争力/能力作为自我限制发展的枷锁。多级跳理论的基础是边缘上竞争,亦即动态战略。在未来科技发展的超快速,国际上地缘政治关系和日趋复杂的大前提下,动态战略的重要性将更加重要。在这个时候,重温布朗女士划时代的巨著《边缘上竞争》恰是最好的时机。

(注:本文图片均来自网络)
作者简介
谢祖墀 (Dr. Edward Tse) 是高风咨询公司的创始人兼CEO。同时他也是香港国际金融学会创会理事。谢博士是中国管理咨询行业最早的从业者之一,在过去20年中,他曾带领两大国际管理咨询公司在大中华区的业务。他为包括国内外的数百家企业提供过咨询服务,涉及在华商业的各个层面,以及中国在世界的角色。他曾为中国政府提供过战略、国有企业改革以及中国企业走出国门的建议。他已撰写数百篇文章以及四本书籍,其中包括屡获殊荣的《中国战略》(The China Strategy,2010年)和《创业家精神》(China’s Disruptors,2015年)。

【今日语录】8月29日

做好咨询必须拥有将客户利益凌驾于首位的情怀。对客户有着强烈的同理心。特别是客户将他们最棘手的问题托付给你的时候,你必须尽你的能力去协助你的客户。做不到的就不是称职的顾问。

【今日语录】8月22日

战略咨询与市场调研有着本质的差别。市调是找数据或信息,从下而上。战略咨询是解决难道,从上而下,再从下而上。往往几上几下才能找到答案。有市调背景或思维的必须将它 unlearn。 否则他/她必定不能做好战略咨询的工作。

【今日语录】8月21日

有人说组织要像水,但水没有宏观架构,这样的组织有可能吗?应该说组织应该具有韧性调节的内在能力。它必须具有必要的柔性,同时亦需要必要的刚性。这是博斯艾伦组织 DNA 理论的核心。世上所有事物都是二元 Duality 的。

文章 | 今日头条《智慧的领导》

我们身处在一个充满变化的社会,经济的高速发展和价值观的急剧转变,使得企业想要在未来保持自身的稳定性和独特性变得异常艰巨。造成这种境遇有诸多因素,包括地缘政治、科技、竞争等。与过去不同,企业不应亦不能只是盲目地追求无尽的增长,而是在这种变化多端的环境里掌握适当的节奏并进退有度——能进亦能退,能攻亦能守,能聚亦能散。归根到底,企业要把握的是“如何活下去”的秘诀,其中,企业的领导者扮演着极其重要的角色。企业“活下去”且“基业长青”究竟需要怎样的领导力?
在我看来,一家成功企业的领导者首先自身需具备清晰的意识,通过个体的张力产生组织牵引力,带领整个企业朝着正确的方向前进,帮助企业在清醒的意识下去思考问题,思考“我们是谁”、 “我们需要做什么”、“我们的追求和价值观是什么”等最基本又最容易忽视的问题。

故此,优秀的领导者必须具有极强的警觉能力。在不确定的环境里,企业在做决定时,警觉型的领导者的作用是协助企业提高做出正确决定的概率,他亦能不断地提醒整个组织,在清醒的意识下去思考潜在的风险与挑战,并为之做出准备,建立起强大的防御机制和自愈能力。

在这个瞬息万变的时代,任何企业的优势都是短暂且不断变化的。一些曾经被誉为是全球最优秀的企业,如柯达、诺基亚、摩托罗拉和朗讯等,都在大浪淘沙中消失或面目全非。显然,仅仅拥有优良的品格和明确的追求已经不能确保企业“活下去”并“基业长青。企业同时需要进行“修炼”,以增强自身的“韧性”。唯有如此,企业才能在受到外界的威胁,面临不可控的风险,尤其是强劲的外来冲击力时,通过对未来的预见,有效的战略部署和投资,以及一致的组织形态和执行,不断地调整而活下去。

而企业领导者的主要责任,就是带领整个企业进行修炼。企业的修炼可以通过不同的方式来达成,集体学习就是其中重要的一种。美国管理学者彼得•圣吉(PeterM. Senge)也在其著作《第五项修炼》中提出“对话交流“(dialogue)的概念,认为团队必须摒弃固有的成见进入真正无拘无束的”共同思考“(thinking together)。美国著名的对冲基金桥水公司(Bridgewater)的领导者雷•达里奥(RayDalio)是团队共同学习的实践者。他定期让基金的投资经理聚在一起,就国际形势在没有干预的氛围里进行讨论甚至激辩,来激发团队思考的潜能。

如今,我们时常要对大量的信息进行分析,超负荷的信息和开展多重任务的工作模式侵占了我们的注意力,而注意力的缺失导致人们缺乏深度思考和深度体验,无法形成洞见,也无法将信息和知识转换为能力。所以,企业内部各级成员对于Mindfulness的学习和训练也越来越重要。Mindfulness这个词源自佛教,本意为用清晰的思维去思考事情,时刻处于一种清醒的状态。在中文里,Mindfulness常被译为“正念”,我个人并非完全认同“正念”这个翻译,更准确的的含义应是“用心来做事” 。以色列著名历史学家尤瓦尔•赫拉利(Yuval Noah Harari)选择每天花两个小时冥想,让头脑保持在一个清晰的状态,有助于更深刻地思考问题。他曾提及,如果没有冥想练习,他不可能写出《人类简史》和《未来简史》这些巨作。同理,在遭遇挑战时,保持正面积极的态度,不被情绪绑架,拥有清晰的头脑去做出最佳决策则变得十分之重要。正念能提升人的专注力、组织的开放度,并让人自我觉知,从而产生良好的正面影响。由此观之,持续学习正念将提升员工们的心智容量,发展原认知力。这样,他们才能专注于当下所经历的事务与身处的环境中,更好地参与工作。

近年来,随着Mindfulness知识的普及和其影响力的扩大,不少企业开始关注如何利用正念来提升整个企业的效率,其中不乏例如谷歌、安泰医疗保险公司(AetnaInsurance)、领英(LinkedIn)等我们耳熟能详的西方企业。Mindfulness已经在愈来愈多地渗透进这些西方领先的企业的运营与管理中,并彰显其显著的效应。“活下去”且“一直活下去”以达到“基业长青”更需要智慧的领导,引导企业与员工、客户、甚至竞争对手和生态伙伴共同领悟和发展。其实对于企业来说,这并非高深莫测的概念。不仅仅是西方企业,中国企业对此也有所领悟。华为公司就明确地指出,企业应当时刻保持“自我批判”的精神,用以强化和稳固核心价值观。在这过程中,领导者的作用尤为关键。同时,员工作为企业的个体,亦应当不断地去思考“我们做得够不够好”、“我们如何规避风险”等最关键的问题,也唯有这样才能避免在庞大的组织中迷失自己。这些问题虽看似简单,但如若不思考清楚,整个组织就会陷入被潜意识支配的状态,最终被潜意识拉入无尽的深渊之中。随之而来的,是组织的腐败和懈怠,最终恶变为不治之症。那么,究竟如何开始进行修炼呢?企业领导者可以从以下三点着手进行提升:
帮助整个企业认识到(build awareness)清晰的意识(consciousness)的重要性。
与企业内部保持良好的沟通,让整个企业清晰其目的和追求是什么,并帮助企业建立良好的品格。
带领企业进行“修炼”。通过不断重复地做一些事情,把企业不良的潜意识转换为清晰积极的显意识,使整个企业处于一种比较清晰的状态。在Mindfulness的状态下“用心做事情”,从而减小犯错的机会,并提升做对的事情的概率。无论在机会或危机来临之前,就做好准备。
企业“活下去”,是最低也是最高的组织目标。“活下去”且“一直活下去”以达到“基业长青”更需要智慧的领导,引导企业与员工、客户、甚至竞争对手和生态伙伴共同领悟和发展。

原文发表于《亚布力观点》(2019年8月刊)并保留所有权利(注:本文图片均来自网络)
作者简介
谢祖墀 (Dr. Edward Tse) 是高风咨询公司的创始人兼CEO。同时他也是香港国际金融学会创会理事。谢博士是中国管理咨询行业最早的从业者之一,在过去20年中,他曾带领两大国际管理咨询公司在大中华区的业务。他为包括国内外的数百家企业提供过咨询服务,涉及在华商业的各个层面,以及中国在世界的角色。他曾为中国政府提供过战略、国有企业改革以及中国企业走出国门的建议。他被称为“中国于国际上最富经验和具权威的商业战略专家”。他已撰写数百篇文章以及四本书籍,其中包括屡获殊荣的《中国战略》(The China Strategy,2010年)和《创业家精神》(China’s Disruptors,2015年)。

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【Quote of Today】 August 16th

Innovations and entrepreneurship have become core to China’s culture. Young people from all over are trying to become successful. Many will fail and they know but a small number will make it. A small % of a large number is a large number. And the ones who make it will become role models for others.

Inspiring Innovations through Curiosity in the China Context

By Edward Tse

December 2018

This article is the introduction to the China highlights in the State of Curiosity Report 2018 published by Merck Group

Source: Google

The last 40 years of China’s reform and market liberalization have brought profound changes and tremendous progress to the country’s economy, especially to its business landscape. Along the way, China has evolved into its own development model without consciously planning for it – a “Three-layer Duality”. At the top, the central government sets the overall development priorities. At the grass-root level, the private sector entrepreneurs are now a major driving force in the Chinese economy. In the middle, various local governments, in response to the directions from the top, compete, and sometimes collaborate in regional clusters, often by teaming up with the entrepreneurs. With both a state sector and a private sector co-existing – in some cases competing and in others playing their own distinctive roles – this duality is a defining feature of the Chinese economy.

This three-layer working paradigm has stimulated the exponential rise of curiosity-driven business innovations, especially from the private sector. The rise in workplace innovation is reflected in Merck’s 2018 State of Curiosity survey, a multi-dimensional model that measured the importance of curiosity and innovation across several countries. China, above the US and Germany, found that innovation played a meaningful role in its workplace culture. With this value on innovation, the country has shed its copycat stigma and emerged as an epicenter of tech-enabled innovations. According to reports by Xinhua News Agency last year in 2017, the internet and technology sector – ranging from AI, big data, IoT, and robotics – grew twice as quickly as the overall gross domestic product over the past decade. Born with a different set of characteristics in each generation, Chinese entrepreneurs are thriving in what is now the world’s second-largest birthplace of unicorns (unlisted companies valued at or above US$ 1 billion that established within 10 years).

Source: Google

What has enabled China to move from copycat to curious innovator?

1. First and foremost, it is due to the “why not me?” mindset. Realizing the huge gap between China and the rest of the world, especially in the early days of the country’s reform and opening, Chinese entrepreneurs were compelled to show the world that they too could succeed.

2. As the economy transformed, China’s societal pain points that once were hidden became exposed. Coupled with the prevalence of technology, especially the commercial application of smart devices through the wireless internet, these new conditions provided the breeding ground for innovations.

3. While state-owned counterparts are typically slower in responding to these changes, private sector entrepreneurial companies rose to the challenge and took on the opportunities.

4. At the same time, China’s massive market allowed companies to rapidly scale up and its hyper-competition spurred companies to speed up their innovations to stay ahead in the game.

5. Finally, along the way, Chinese companies have benefited greatly from the vast capital pool and angel investors, and the investors, in turn, have benefited from exceptional returns on their investments in China.

Regardless of whether these investors came from abroad or home, Chinese entrepreneurial companies, especially tech companies, often pattern themselves after companies in the US Silicon Valley. Leaders of these organizations often work alongside the team, making it easy for them to capture market changes and make quick decisions. These leaders (usually founders and managers) are typically strong and visionary – a common trait of Chinese entrepreneurial organizations and culture. Structures of these organizations especially during their early phase tend to be flat thereby allowing efficient response to the ever-changing business environment.

While these companies have strong leaders at the top, they also have appreciable empowerment across the organization, which may sound like a paradox. However, institutional curiosity manifests itself often in a profound manner, particularly in tech companies during their entrepreneurial phases. A few key drivers are noted for these organizations in the form of Curiosity dimensions, as defined by Merck.

The first is the openness to people’s idea: The relatively open organization structure in Chinese tech companies enables more openness and better communications among team members.

The second is stress tolerance: There are more ambiguity and uncertainty in China’s rapid and disruptive evolution. Entrepreneurs must be willing to try and embrace pressure.

The third is joyous exploration: Growing income and better living conditions over the past decade have uplifted people’s expectation that the future will be better. They’re more willing to explore a life that’s better and more joyous.

Last but not least is deprivation sensitivity: Entrepreneurship makes people more sensitive to deprivation. If there is a gap, Chinese entrepreneurs are curious about it and more determined to close the gap.

With these highly adaptive characteristics, Chinese tech companies are embracing new and emerging technologies, and China as a whole is at the front seat witnessing the Fourth Industrial Revolution – the merging of physical, digital and biological means. With technologies such as AI, IoT and Blockchain are here and 5G coming just around the corner, the Chinese are significantly embracing them to enable the next generations of innovations.

Going forward, we expect more tech-enabled innovations driven by heightened organizational curiosity from China. Though it is a universal phenomenon that the bar for success remains high, given the scale of the China market, its fast growth, its increasing prevalence of various forms of technologies and the prowess of its “three-layer duality” paradigm, the “odds of making it” are expected to be on the Chinese side. China’s path towards an innovative economy will inevitably involve many ups and downs, perhaps at times becoming quite turbulent and wasting some resources. However, one should acknowledge China’s consistent drive toward better livelihood for its people and a “community of shared future” for the humankind. At the heart of it, the source of this inspiration is the intrinsic curiosity of its organizations.

【今日语录】8月5日

咨询的关键是quality。这包括质量与素质。优秀的咨询顾问确保工作的质量做到极致。这需要他本身拥有良好的素质。多读、多思考、沉下来,心要静。凡事以客户为中心、以团队精神为纽带。