亚布力观点 | 谢祖墀:为什么是生态?

本文是高风咨询CEO谢祖墀博士发表在《亚布力观点》11月刊上的专栏文章。为什么是生态?生态是现代组织形态的重要体现方式。谢博士认为:生态系统是战略的第三条路适时跳跃战略的组织形态。当今快速变化时代下不少成功的企业选择采用战略的第三条路——适时、多级跳跃,而生态系统便是“战略第三条路”的重要组织形态,企业通过生态为自身赋能。

今天,企业界和管理界,甚至是自媒体人的口中,不少人都在讲生态。的确,生态已经成为近年来企业发展组织形态的主要体现方式。当许多人在描述现状的时候,我却注意到有很多人在讲“为什么是生态?”,为什么从前没有生态,而突然现在到处都是生态系统?

一般的评论文章一开始必定会说“时代改变了,今天的经营环境已经瞬息万变”;有些人喜欢说“VUCA”(即:Volatile 不稳定、Uncertain 不确定、Complex 复杂、Ambiguous 模糊),即因为这样的环境,所以企业需要建立生态。这样的逻辑不是不对,只是跳过了几个重要的步骤。

众所周知,环境影响战略,而战略则指导组织形态。生态是现代组织形态的重要体现方式。

在2014 年之前,我已提出了“战略第三条路”的思想。因为时代变化的速度和强度都在增加,同时科技,特别是移动互联网的崛起,让企业战略家拥有了新的手段来建立战略。传统的第一条路,即无序的多元化发展,以机会为战略考虑的前提,几乎不考虑自身的能力;第二条路,即所谓的核心竞争力作为唯一战略依据的“聚焦”战略。但在新的经营环境和新科技出现的同时已经不足以完全满足所有战略考虑的维度。因此,战略的第三条路,即“适时、连续跳跃”的战略便自然而出。美国西海岸的颠覆型公司如亚马逊、谷歌,中国科技企业如华为、阿里、腾讯以及新锐企业如美团点评、字节跳动等都是遵循战略的第三条路的实践者。

图片来源:高风分析

第三条路是在“机会”与“能力”之间做出抉择。面对新机会出现的时候,如果我们目前的能力还不足够应付新的挑战,我们要不要跳过去?

上述的著名企业普遍都选择了在不同时空中做出跳跃。在跳跃之余,企业必须尽快弥补它的能力空缺,这可以通过自建来实现。但一般来说自建不够快,所以企业必须通过与第三方(们)合作才能将所需的能力和能力体系建立起来。所以,生态应运而生。

简单来说,生态系统便是战略的第三条路适时跳跃战略的组织形态。它的出现是因战略框架改变的一个必然的结果,而不是因为企业家、老板们要做好人、要“利他”而出现的。

在生态如何搭建的问题上,我首次接触的理论是肖纳• 布朗(Shona L. Brown)和凯思琳• 艾森哈特(Kathleen M. Eisenhardt)在1998 年出版的《边缘上竞争》(Competing on the Edge)一书中提到的复杂性理论(Complexity Theory)。

复杂性理论原本是理论计算机科学和数学的一个分支,它致力于将可计算问题根据它们本身的复杂性分类,以及将这些类别联系起来。网络经济世界的运行并不都是你死我活的斗争,而是像生态系统那样,组织间存在“共同进化”关系。据复杂性理论的描述,自适应是一种足够有序并能够确保稳定的行为,同时又具备了充分的灵活性。在企业的商业生态系统中,为了企业的生存和发展,彼此间应该合作,努力营造与维护一个共生的商业生态系统,各个“物种”体现了自适应、互适应和共同进化的特质与能力。复杂性理论清晰地指出,商业生态系统就像生物生态系统一样,它的有效性和持续性是基于生态系统内各物种的多样性,代表了它共生、包容和繁衍的特征。

华为是搭建生态的一个很好的例子。在华为的几大发展阶段中,经历了好几次“适时跳跃”。换句话说,华为遵循了“战略第三条路”的打法。华为的跳跃不是盲目地跳,而是跟随所看到的未来趋势进行跳跃。华为刚成立时,只是一家生产用户交换机的香港公司的销售代理。后来,华为逐步看到企业在电信解决方案方面的趋势,世界变得越来越互联(connected)。在2005 年左右,华为由全面通信解决方案电信设备提供商向提供端到端通信解决方案和客户或市场驱动型的电信设备服务商转型。此后,华为逐渐把自身的通信业务链进行延伸,初步形成了“云、管、端一体化”的格局。到2010 年以后,用户开始从互联化的社群转变为独立的个体,拥有个性化和“单客经营”(Segment of One)的特征。看到此趋势后,华为开始加大对于人工智能、5G、物联网等科技的投资,以适应趋势的发展。在多次跳跃的过程中,华为的一部分能力是通过自建的,另一部分则是通过生态系统获得的。今天,华为的企业业务涵盖了智慧城市、公共安全、金融、能源、互联网等领域,已经构成了非常庞大的生态系统。

华为外部生态系统的成功是由华为内部的生态系统所驱动的,其核心是“全球资源配置”,并在全球不同的地方寻找最好的人才和资源来支撑能力的发展。现在华为在全球拥有100 多个分支机构,其中中东和非洲地区近40 个,有效利用全球资源,形成了全球的多个运营中心和资源中心,涵盖行政、财务、研发、供应链方面。2015 年11 月,华为宣布将在五年内投入10 亿美元实施“沃土开发者使能计划”,打造面向开发者伙伴的开发使能平台和联合创新。之后,华为逐步开源开放了CT 产品、云服务、鲲鹏计算能力等,并在全球建立21 个OpenLab,打造开发者社区,举办开发者大赛和人才认证等。直至2018 年,华为从事研发的人员有8 万多,约占总人数的45%;在研发方面投入了超过150 亿美元,在《2018 年欧盟工业研发投资排名》中位列全球第五。除此之外,华为还积极地在社会上与大学和科研机构进行合作以拓展自己的生态系统。

为什么是生态?当今快速变化时代下不少成功的企业选择采用战略的第三条路——适时、多级跳跃,而生态系统便是“战略第三条路”的重要组织形态,企业通过生态为自身赋能。众多成功企业的生态架构也都强有力地支撑了其可行性和必要性。

注:本文图片均来自网络

重温《边缘上竞争》- 组织篇

本文是高风咨询CEO谢祖墀博士发表在《亚布力观点》10月刊上的观点文章。谢博士重温了《边缘上竞争》在组织方面的思考。他认为在快速变化和复杂的经营环境中,领导者在带领组织开发新产品时,关键是要专注于不断发生的外部环境的变化。这可以通过在不同力量之间不断取得动态平衡的组织结构,广泛的沟通和对未来产品的低成本实验来进一步实现。

2019 年8 月21 日,我在《今日头条》发布的文章《重温< 边缘上竞争>》中提到了《边缘上竞争》(Competing on the Edge)这本书(注:在内地亦被译为《边缘竞争》,由华章出版社于2001 年发行)。此书由美国斯坦福大学一位女性学者肖纳• 布朗(Shona L. Brown)和她的博士论文导师凯思琳•艾森哈特(Kathleen M. Eisenhardt)在1998 年所合著。其理论为管理界内首次提出的较完整的动态战略理论,有划时代的意义。在这篇文章里,我想与大家重温《边缘上竞争》在组织方面的思考。布朗的理论在企业组织型态方面有三点主导思想:

一,优秀的组织领导者能使用最小规模组织结构,并通过广泛的沟通来提供员工明确的角色定位和清晰的工作优先次序。

二,优秀的组织领导者能有效地选择运用低成本的方法去尝试和测试新的想法,以便为将来的新项目开拓新路径。

三,优秀的组织领导者能成功地带领组织团队从一个项目过渡到另一个项目。

在第一点中,布朗指出她在写书之前的研究结论:宽松灵活的工作描述、不制定组织结构图、较少的工作规则规范、组织内部高质量和高频的沟通均可以促进组织的创新。她的研究表明:成功的组织需要在明确的工作角色定位、清晰的工作优先次序和良好沟通水平这三者之间取得平衡。这有助于组织领导者采用较为全面的方法,而不只是让团队成员们独立专注于自己所负责的领域。领导者的另一个关键成功要素是安排工作的优先次序。通过进行市场研究和对未来的预判,使项目与可确定和预判的经济效益保持一致——只有那些符合标准的项目才会继续进行。之后他们将相应地分配资源。这能够帮助团队成员维持合理的工作进度。团队成员不仅在项目内被鼓励进行交流,在不同项目间也进行交流。这将使团队成员们在不同的顶目中彼此交流,并基于已经完成的工作进行讨论。员工也可通过正式或非正式的渠道进一步沟通,例如电话会议、电子邮件(注:例如今天的微信、钉钉等),甚至是集体午餐等。这些沟通方式可以产生积极的绩效反馈,从而提高员工的积极性。这可以帮助管理人员集中精力在外部环境的变化上,并适应环境的快速变化。

在第二点中,公司需专注于他们当下所拥有的知识,这意味着他们可以采取过往的经验。此外,展望和预判未来并为之做好充分的准备也十分重要。布朗指出,成功的领导者会在按时交付产品(注:这里的“产品”是广义的含义,包括传统意义的产品,服务模式及商业模式)与投资低成本创意继而测试其可行性两者之间取得平衡。通过专注于实验产品,与合作伙伴进行频繁地沟通来实现这一点。在原有产品中添加少量创新元素来拓展新产品,如果新产品成功被客户使用,便会将这些实验成功的产品添加到最终产品中,这能有效地加快产品创新和更新迭代的周期。他们创办战略联盟(注:用今天的术语来说即“生态系统”),为未来创造更好的愿景,因为这可以预测市场趋势,并提供强大的未来合作伙伴关系。成功的企业往往还会利用顶尖的人才来研究不同领域,并与高层领导讨论其发现,这将有助于创建对未来的分析及预测。同时,低成本的实验提供了重要的学习经历。长远来看,每次学习经历都可以帮助企业预测未来的市场需求,并帮助组织领导者在快速变化的市场上变得更加主动而不是被动。

在最后一点中,布朗提到成功的组织领导者在当前项目和未来项目之间实现了无缝衔接和过渡,这是通过预测项目间的时间间隔和精心设计转变过程来完成的。成功的企业能够预判产品更新及其所需的周期。他们会在周期前就拟好项目间的过渡计划。一旦公司想要增加额外产品,原计划的周期就会被打破,资源将会被消耗,而领导者则会面临失败。当没有计划好并以随意的方式过渡时,组织将只剩下很少的成员和资源,如若加之缺乏资源规划,产品将最终宣告失败。在项目间通过特定的时间表,计划的过渡来创建节奏是至关重要的。

总结以上三点,在快速变化和复杂的经营环境中,领导者在带领组织开发新产品时,关键是要专注于不断发生的外部环境的变化。这可以通过在不同力量之间不断取得动态平衡的组织结构,广泛的沟通和对未来产品的低成本实验来进一步实现。

虽然《边缘上竞争》这本书是布朗女士20年前的著作,但我们可以看到她划时代的观念。无论在战略方面亦或企业组织思想方面,她都看到了整个商业社会发展的趋势。这是非常难得的,特别是当时还是“前互联网时代”。她20 年前提出这些主导思想,到了今天还未完全过时,仍然能成为现今企业发展或组织建造时考虑的重要思想依据。当然,今天的社会因为科技的高速发展,特别是移动互联网的出现,很多地方发生了根本性的重大变化,无论在战略方面还是在组织设计方面都需要很多新的调整;但我们已经隐约地看到“小微裂变” 、“试错”、“迭代” 、“MVP”(Minimum Viable Product,最小可用产品)、“灰度”、“平台” 、“生态系统”、“韧性组织”等今天好多人琅琅上口的管理术语的浮现。

在企业战略和组织发展理论的历史洪流中,能成为殿堂级改变人们观念的理论其实不多,大概是每十年或之上才会出现一次。在我看来,《边缘上竞争》是其中之一。发酵在人类进入一个新时代(互联网时代)拐点之前(不是之后),实为难得。在斯坦福大学取得博士学位之后,布朗到了麦肯锡工作,之后到了谷歌,协助谷歌制定它的战略、组织原则和执行,是谷歌成功的奠基者之一。其实大家仔细地观察一下,不单是谷歌,亚马逊、阿里、腾讯、华为等今天我们视为极为成功的企业,甚至美团点评、字节跳动等新锐企业身上,也可以看到布朗理论的痕迹。从这些现象来说,20 年前的布朗女士所提出的思想观点是非常到位的,也非常值得大家重温和深入研究。
注:本文图片均来自网络

本文发表于《亚布力观点》(2019年10月刊)并保留所有权利

作者简介
谢祖墀 (Dr. Edward Tse) 是高风咨询公司的创始人兼CEO。同时他也是香港国际金融学会创会理事。谢博士是中国管理咨询行业最早的从业者之一,在过去20年中,他曾带领两大国际管理咨询公司在大中华区的业务。他为包括国内外的数百家企业提供过咨询服务,涉及在华商业的各个层面,以及中国在世界的角色。他曾为中国政府提供过战略、国有企业改革以及中国企业走出国门的建议。他已撰写数百篇文章以及四本书籍,其中包括屡获殊荣的《中国战略》(The China Strategy,2010年)和《创业家精神》(China’s Disruptors,2015年)。

如果想了解更多前沿资讯,请访问谢祖墀博士的博客(www.edwardtseblog.com)。

 

谢祖墀:如何应对“无人区”

游戏的边界是在机会与能力之间的比较和抉择。新的机会往往以曲线形式出现,而能力也不只是过去或今天的能力,它应该是企业在极小的时空里能够通过自身和生态体系打造的综合能力

在上世纪90年代初期回国之后,我就发现一个非常独特的现象:当外资跨国企业聘请我去帮他们研究如何进入中国市场之际,不少中国的企业,特别是民营企业,却不断来问我究竟如何能够学习欧美企业的经营管理之道。成功的欧美企业是如何成功的?为什么?中国企业家们不断询问他们如何能够学习到外资跨国企业成功的秘诀。他们往往会提出希望学习的对象。在科技领域,摩托罗拉,诺基亚往往是对标的对象。在快消领域是宝洁、联合利华或可口可乐是对标的对象。在电信方面是思科、爱立信或北电是对标的对象。对标(benchmarking)是许多中国企业要求我们替他们做的工作。

这段时期一直持续到了2000年代初期,甚至到中期还有一部分继续存在。许多人说中国企业喜欢抄袭,是copycat,但我觉得至少最优秀的企业家并非是抄袭,他们更多是在观察和学习,并从中吸收教训或精华。在这点上,反而在众多我的跨国客户中,包括大型企业总部的CEO,并不常见。可能他们以为自己已经很有见识了,不用再去学习,特别在诸如中国这样的“发展中国家市场”(emerging countries market),根本没有什么值得去学。

但从踏入移动互联网时代(大约2007年开始),中国企业特别是互联网企业,在创新方面经历了史无前例的高速发展,创造了不少非常成功的以创新为主的企业。这些企业不少在最开始的时候是以模仿美国某些商业模式为起点的,但它们往往在短时期内就会演变出新的独特的商业模式。快速和灵活的迭代变成了这一代企业的主要特性。与此同时,他们亦逐渐发现在过去他们还可以对标其他(特别是西方的)企业,但今天他们已经进入了全新的境界,往往是以前无人到达过的地方,亦可以说是已经到达一个“无人区”。

这种现象不只存在于互联网企业中,不少“传统企业”亦面临同样的窘境。传统企业同样面对科技的崛起、消费者需求的变化,创新的必然性要求它们并需要进行改革、变化。他们逐渐亦发觉已经没有了什么“对标”企业可言。到了无人区,该怎么办?

 

最近我在YouTube看了软银主席孙正义的一个演讲,他的主题是“投资与未来”。他列举了许多例子,从历史的角度说明了人类社会巨大的发展往往是基于某段时间技术的突破。他以汽车行业为例,在1900年之后的13年间,汽车的普及以指数式增加,是因为亨利·福特(Henry Ford)发明了标准的汽车制造工序。

孙正义同时指出,从最早的1995年到2018年,互联网网络的流量增加了100万倍,而在这23年来,全球互联网公司的市场价值(市值)也完全成比例的同等暴增。这足以证明,过去这二三十年来,互联网是最大的投资趋势和发展方向。今天,2019年全球市值排名前十的的公司中有七家是互联网公司:微软、亚马逊、苹果、谷歌、脸书、阿里巴巴、腾讯。孙正义预测30年后,世界市值排名前十大的公司里,一定有大量的人工智能(AI)公司。未来将会是人工智能的未来。处理器的运算能力、记忆体的储存能力、互联网的传输能力,在这30年来,都成长了一百万倍,再过30年,将会再成长一百多万倍。也就是说再过30年,AI将比现在再聪明一百万倍。AI最强的能力其实是预测,将AI用在预测领域,前景非常好,AI就是未来精准预测重要的工具。

而在机器人的应用方面,孙正义指出机器人的数量不止会增长及其中的 AI应用也会随之大幅增长,机器人并不一定就长得像个“机器人”,它可以以不同的形态为人类提供全方位的服务。孙正义提出未来你去麦当劳,都将是机器人点餐,而且这些机器人都是高度智能的,他们会对你的行为进行精准预测,当你走进这家店时,他可以使用“大数据”分析出你需要什么。

另一个趋势会是物联网(IoT,Internet of Things)。在未来世界,一切东西都是IoT,都是彼此相互连通、相互关联的,处理效率将会更高、更快速。在未来,不止是人和物品的沟通,物品和物品间也会相互沟通。据孙正义预测,物联网市场的规模将在2035年比现在大1亿倍。

《人类简史》的作者、著名历史学家赫拉利 (Yual Noah Harari) 指出影响人类未来发展的两大趋势是AI和生物科技。我们将会进入自从智人出现之后首次这种物种在生理上因科技而有所改变,即物种的变异。人类不只在寿命上有所延伸,在基本能力上亦会蜕变。

2014年我提出了第三条路的战略思想,即连续跳跃的跨越战略理论(图一),提出了在传统的定位论之外,在快速变化、指数增长的时代,企业不能固步自封,以过去的核心竞争力作为自己的枷锁,限制了自己的发展空间。但企业也不能漫无目的的乱跳,无序地去参与与其缺乏协同效应的业务。变成一堆没有内在逻辑的多元业务。游戏并非是有限的,但亦非无限的。

游戏的边界是在机会与能力之间的比较和抉择。新的机会往往以曲线形式出现,而能力亦非只是过去或今天的能力,它应该是企业在极小的时空里能够通过自身和生态体系打造的综合能力。那么“机会”是什么?当然,机会是具体的业务,不只是泛泛而谈的概念,也不应该只是一连串的无序“点子”。成功的战略跨越者必定是擅长洞察和掌握到未来发展的趋势带来的机遇。因此,他们无时无刻都在思考未来会是什么样子的。what is the vision of the future? 未来的场景将会带来什么巨大的改变和机遇?

奉行第三条路的战略家不是投资于“点子”,而是投资于趋势。这就是孙正义所讲的核心意义。当你的企业已经进入了无人区,已经没有其他企业可以对目标时,你的对标对象就是未来。而未来是非线性、多维和模糊不清的。如何在不确定状态中做出正确大胆的抉择(making the right and big bet),这才是无人区时代所需要的领导能力。

未来就在当下。

本文发表于《亚布力观点》(2019年9月刊)并保留所有权利

作者简介
谢祖墀 (Dr. Edward Tse) 是高风咨询公司的创始人兼CEO。同时他也是香港国际金融学会创会理事。谢博士是中国管理咨询行业最早的从业者之一,在过去20年中,他曾带领两大国际管理咨询公司在大中华区的业务。他为包括国内外的数百家企业提供过咨询服务,涉及在华商业的各个层面,以及中国在世界的角色。他曾为中国政府提供过战略、国有企业改革以及中国企业走出国门的建议。他已撰写数百篇文章以及四本书籍,其中包括屡获殊荣的《中国战略》(The China Strategy,2010年)和《创业家精神》(China’s Disruptors,2015年)。

 

文章 | 今日头条《智慧的领导》

我们身处在一个充满变化的社会,经济的高速发展和价值观的急剧转变,使得企业想要在未来保持自身的稳定性和独特性变得异常艰巨。造成这种境遇有诸多因素,包括地缘政治、科技、竞争等。与过去不同,企业不应亦不能只是盲目地追求无尽的增长,而是在这种变化多端的环境里掌握适当的节奏并进退有度——能进亦能退,能攻亦能守,能聚亦能散。归根到底,企业要把握的是“如何活下去”的秘诀,其中,企业的领导者扮演着极其重要的角色。企业“活下去”且“基业长青”究竟需要怎样的领导力?
在我看来,一家成功企业的领导者首先自身需具备清晰的意识,通过个体的张力产生组织牵引力,带领整个企业朝着正确的方向前进,帮助企业在清醒的意识下去思考问题,思考“我们是谁”、 “我们需要做什么”、“我们的追求和价值观是什么”等最基本又最容易忽视的问题。

故此,优秀的领导者必须具有极强的警觉能力。在不确定的环境里,企业在做决定时,警觉型的领导者的作用是协助企业提高做出正确决定的概率,他亦能不断地提醒整个组织,在清醒的意识下去思考潜在的风险与挑战,并为之做出准备,建立起强大的防御机制和自愈能力。

在这个瞬息万变的时代,任何企业的优势都是短暂且不断变化的。一些曾经被誉为是全球最优秀的企业,如柯达、诺基亚、摩托罗拉和朗讯等,都在大浪淘沙中消失或面目全非。显然,仅仅拥有优良的品格和明确的追求已经不能确保企业“活下去”并“基业长青。企业同时需要进行“修炼”,以增强自身的“韧性”。唯有如此,企业才能在受到外界的威胁,面临不可控的风险,尤其是强劲的外来冲击力时,通过对未来的预见,有效的战略部署和投资,以及一致的组织形态和执行,不断地调整而活下去。

而企业领导者的主要责任,就是带领整个企业进行修炼。企业的修炼可以通过不同的方式来达成,集体学习就是其中重要的一种。美国管理学者彼得•圣吉(PeterM. Senge)也在其著作《第五项修炼》中提出“对话交流“(dialogue)的概念,认为团队必须摒弃固有的成见进入真正无拘无束的”共同思考“(thinking together)。美国著名的对冲基金桥水公司(Bridgewater)的领导者雷•达里奥(RayDalio)是团队共同学习的实践者。他定期让基金的投资经理聚在一起,就国际形势在没有干预的氛围里进行讨论甚至激辩,来激发团队思考的潜能。

如今,我们时常要对大量的信息进行分析,超负荷的信息和开展多重任务的工作模式侵占了我们的注意力,而注意力的缺失导致人们缺乏深度思考和深度体验,无法形成洞见,也无法将信息和知识转换为能力。所以,企业内部各级成员对于Mindfulness的学习和训练也越来越重要。Mindfulness这个词源自佛教,本意为用清晰的思维去思考事情,时刻处于一种清醒的状态。在中文里,Mindfulness常被译为“正念”,我个人并非完全认同“正念”这个翻译,更准确的的含义应是“用心来做事” 。以色列著名历史学家尤瓦尔•赫拉利(Yuval Noah Harari)选择每天花两个小时冥想,让头脑保持在一个清晰的状态,有助于更深刻地思考问题。他曾提及,如果没有冥想练习,他不可能写出《人类简史》和《未来简史》这些巨作。同理,在遭遇挑战时,保持正面积极的态度,不被情绪绑架,拥有清晰的头脑去做出最佳决策则变得十分之重要。正念能提升人的专注力、组织的开放度,并让人自我觉知,从而产生良好的正面影响。由此观之,持续学习正念将提升员工们的心智容量,发展原认知力。这样,他们才能专注于当下所经历的事务与身处的环境中,更好地参与工作。

近年来,随着Mindfulness知识的普及和其影响力的扩大,不少企业开始关注如何利用正念来提升整个企业的效率,其中不乏例如谷歌、安泰医疗保险公司(AetnaInsurance)、领英(LinkedIn)等我们耳熟能详的西方企业。Mindfulness已经在愈来愈多地渗透进这些西方领先的企业的运营与管理中,并彰显其显著的效应。“活下去”且“一直活下去”以达到“基业长青”更需要智慧的领导,引导企业与员工、客户、甚至竞争对手和生态伙伴共同领悟和发展。其实对于企业来说,这并非高深莫测的概念。不仅仅是西方企业,中国企业对此也有所领悟。华为公司就明确地指出,企业应当时刻保持“自我批判”的精神,用以强化和稳固核心价值观。在这过程中,领导者的作用尤为关键。同时,员工作为企业的个体,亦应当不断地去思考“我们做得够不够好”、“我们如何规避风险”等最关键的问题,也唯有这样才能避免在庞大的组织中迷失自己。这些问题虽看似简单,但如若不思考清楚,整个组织就会陷入被潜意识支配的状态,最终被潜意识拉入无尽的深渊之中。随之而来的,是组织的腐败和懈怠,最终恶变为不治之症。那么,究竟如何开始进行修炼呢?企业领导者可以从以下三点着手进行提升:
帮助整个企业认识到(build awareness)清晰的意识(consciousness)的重要性。
与企业内部保持良好的沟通,让整个企业清晰其目的和追求是什么,并帮助企业建立良好的品格。
带领企业进行“修炼”。通过不断重复地做一些事情,把企业不良的潜意识转换为清晰积极的显意识,使整个企业处于一种比较清晰的状态。在Mindfulness的状态下“用心做事情”,从而减小犯错的机会,并提升做对的事情的概率。无论在机会或危机来临之前,就做好准备。
企业“活下去”,是最低也是最高的组织目标。“活下去”且“一直活下去”以达到“基业长青”更需要智慧的领导,引导企业与员工、客户、甚至竞争对手和生态伙伴共同领悟和发展。

原文发表于《亚布力观点》(2019年8月刊)并保留所有权利(注:本文图片均来自网络)
作者简介
谢祖墀 (Dr. Edward Tse) 是高风咨询公司的创始人兼CEO。同时他也是香港国际金融学会创会理事。谢博士是中国管理咨询行业最早的从业者之一,在过去20年中,他曾带领两大国际管理咨询公司在大中华区的业务。他为包括国内外的数百家企业提供过咨询服务,涉及在华商业的各个层面,以及中国在世界的角色。他曾为中国政府提供过战略、国有企业改革以及中国企业走出国门的建议。他被称为“中国于国际上最富经验和具权威的商业战略专家”。他已撰写数百篇文章以及四本书籍,其中包括屡获殊荣的《中国战略》(The China Strategy,2010年)和《创业家精神》(China’s Disruptors,2015年)。

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文章 | 新浪财经 《科技推动产业变革》

“科技改变将给人们带来更多的有益的结果。对个人来说,他们的生活将会更加地便利。而对企业来说,在科技发展的助力下,他们将有更多的创新机会,发展新的产品、服务、甚至建立新的模型等等。”

在迈入21世纪后,科技爆发式的进步让世界变化加速。机器算力的不断提高、及物品的互联互通给人们生活的各个方面都带来了极大的改变,从人们的零售行为到大健康、智慧出行等等。即使在这个节点,算力的发展与革命也还未结束,科技带来的影响仍在不断地加速产业改变的进程。

随着科技的发展,越来越多颠覆性的科技,从物联网、人工智能(AI)到5G和区块链,都将改变我们的生活方式。在互联网蓬勃发展的十几年中,企业逐渐由IT(信息技术)企业转化为DT(数据技术)企业。IT主要关注的是企业内部的管理能力,建立良好的IT系统将大幅提升企业的内部能力,而DT则趋于向外的能力打造。随着科技的进步,飞快提升的算力让企业将无处不在的数据讯速地输送到企业中心,从而利用大数据帮助企业很好地做出决策。

科技改变将给人们带来更多的有益结果。对个人来说,生活将会更加地便利。而对企业来说,在科技发展的助力下,企业将有更多的创新机会,发展新的产品、服务、甚至建立新的模型等等。

在这样的变革中,企业所选择的战略尤为重要。由于过去的企业战略思考环境较为固定,企业管理者习惯用线性思维,在已经固化的环境中延伸,思考企业的未来。由于科技推动产业的变革,如今,企业家需要迅速改变来适应新环境。

在过去几十年的主流概念中,企业有两条竞争的道路,一种是多元化发展,涉猎多种领域,而另一种是凭借企业的核心竞争力,进行聚焦竞争。在科技对社会的影响力越来越大,市场环境变化越发迅速的时候,企业家需要转变思维模式,才能在快速变革的环境中存活下去。时代改变让很多问题变得不确定,在过程中,我看到,部分企业在这个瞬息万变的时代走出了与完全不同的第三条路,通过把握机会与能力的灰色地带,抓住了新的机会,成功“连续跳跃”。

那么,企业在转变的过程中如何成功“跳跃”呢?许多因素将决定企业“跳跃”的结果,其中包括:他们是否能在“跳跃”的同时弥补自身的能力空缺,产生强大的势能,最后获得所需要的结果。或者,他们是否意识到了企业变革的几大基本元素,如:领导力、愿景和战略,及组织架构和形态。

组织的意识会影响企业的决策。通过与很多企业的合作,我发现企业像人一样,都被其意识所支配。在不知不觉中,潜意识支配了我们90%以上行为。大部分的企业失败往往是由集体的潜意识导致的。因为组织由上到下都没有建立良好的企业潜意识,所以最后走上衰落、最终失败之路。

领导者的角色也尤为关键。良好的领导者必须帮助组织建立自己清醒的意识,让他们对外界变化保持警觉。领导者需要不断地提出“我们是谁”这个问题,让组织拥有共同的目标。另外,由领导者所带领团队的执行力,将对最终成果起到至关重要的决定性。优秀的领导者很快就意识到团队执行力的重要性,并加以警惕和鼓励。马明哲就曾对此评价过“拥有执行力才能让你强大,一个人做事情快点,顶多叫执行,一百万人的同进退,那才是执行力”。

不仅如此,领导者还需要在变化莫测的商业战场上,带领员工着眼于未来。在科技的影响下,数字化变革已经带来了许多机会。在这个变革的时代,企业该如何改变思维模式,如何通过互联系统打造与消费者更紧密的连接,将对他们的发展起到不可或缺的影响力。正如高风咨询高级顾问黄林所说的,在这个科技推动产业变革的时代,领导者应该意识到,企业的发展策略应以客户为中心,打造其业务定位、用户定位、及战略定位,才能让公司持续发展。

首先,企业应该抓住科技进步带来的机会,发展以客户为中心的策略,打造“千人千面”的信息推送。在科技和算法蓬勃发展之际,企业应该精益求精,进一步分析消费者的行为、社交、交易消费信息和需求,围绕产品打造从产品到营销、服务的个性化全链路体系。

不仅如此,企业应着力打造业务定位、用户定位、及战略定位。在变革之际,改变思维模式,将电商作为首要销售渠道,并为之设计更适用于电商的营销活动。这样,企业才能利用线上线下销售平台的优势,为消费者打造沉浸式的服务体验。

另外,科技的发展给予消费者更多发声的机会,而企业也应该采取措施适应用户的新定位。在过去几十年中,传统企业早已习惯与消费者的单向沟通,通过各类媒介向消费者传播信息。但是,在互联网普及后,企业与消费者的双向沟通渠道越来越多。通过 AI 写作、语音交互等功能,企业不仅可以更精准地与客户沟通,了 解客户需求,客户也可以从更多渠道发表自己对产品的看法。从另一方面,企业也可以通过互联网,基于更多消费者的个人信息与消费行为数据进行数据分析,更好地与客户进行一对一的沟通与交互,给予客户个性化、定制化的服务。

随着消费升级的全面展开和新零售的到来,传统企业不仅需要展开线上销售服务,更需要对战略定位做出及时调整,将电商或互联网平台置于企业战略的重心。随后,可以通过分析客户信息、实现人群洞察、市场评估成功实现制造端的千人千面。

在科技推动产业变革的时代,企业家需要重塑观念模式,拥抱变革,及时调整领导力、愿景和战略,及组织架构和形态,将企业的不良潜意识通过集体修炼转成清晰的正面意识,用“心”来做对的事,才能在新的时代里继续发展下去。

原文发表于《亚布力观点》(2019年4月刊)并保留所有权利

(注:本文图片均来自网络)

头条 | 《外商投资法》的启示

刚刚通过的《中华人民共和国外商投资法》(下称《外商投资法》),是一项将取代现有外商独资、中外合资企业管理制度的新法律。为了应对不断变化的全球商业环境,进一步满足经济开放的需要,该项法律增加了许多致力于为国内外企业创造公平竞争条件的新规定。

《外商投资法》不容许“强制技术转让”,“强制技术转让”是一直以来被美国政府方面用以推动中美贸易摩擦的主要理由之一。 新法律还强调保护外国投资者和外商的知识产权,鼓励技术合作。其他激励政策包括建立具有税收和商业制度吸引力的经济特区、允许利润与资本收益外移,并缩短外商投资项目的负面清单。除此之外,中国还将鼓励外国投资者积极参与国有企业的“混合所有制”改革。

这些政策变化对于外国投资者和外商来说无疑是个好消息。长期以来,不少外企一直抱怨在中国缺乏市场准入的机会。可是如今,对于许多外国跨国公司而言,中国即便不是最大的市场,也已成为它们最大的市场之一。即使对于一些还未进入中国市场的公司来说,缺席了中国市场,它们全球的商业模式也不完整。然而,我认为仅仅依靠政策和法律层面的改革并不能确保外企们最终能在中国市场上取得成功。

在过去的十多年中,中国的市场环境早已发生了翻天覆地的变化。中国本土企业(不论是国有企业还是民营企业)的实力实现了大幅的提升,不少早已成为外国跨国公司强劲的对手。不可置疑的是,即便在一些领域(如:奢侈品、高端汽车、原创药等),外国跨国公司依旧占有较大的优势和份额,但中国的本土企业已经在电商、金融科技、移动出行等新兴市场领域上成为主导者。

在这些来自中国的竞争对手中,有一些是大型的国有企业,尤其是在较多依赖国家和政府政策支持的行业,如能源和电信等。然而在其它更加开放、公平的领域(如:快消品、零售、消费电子等)中,大多数最具竞争力的公司则是由民营企业家创立的。领先的民营公司均高速发展,并具有极强的敏捷性和创造力。

这些现象是中国过去几十年改革开放和商业创新兴起所取得的成效,并还是方兴未艾;是日益普及的技术与地方、中央政府政策及基层创业的综合结果。通过发展新的互联网模式和技术——从共享出行到电子商务、机器人和人工智能,中国的企业家正逐渐摆脱中国过去“模仿者”的形象。

令人遗憾的是,大多数在中国经营的外国跨国公司很大程度上只是中国创新的旁观者,没有大幅度参与中国创新的历程。但中国近年来充满创新并快速变化的商业环境迫使它们对此做出相应的反应。例如,在汽车出行行业,诸如电动化、自动驾驶、智能车联网及出行服务等变革趋势推动了全球领先的汽车制造商和出行服务提供商进行调整和变革。不仅如此,不少外国跨国公司也渴望通过中国创新模式,诸如微信、支付宝等在线生态系统,与中国消费者建立更密切的联系。

在中国经营的外国跨国公司如今也意识到它们需要向中国学习,在中国,乃至世界的市场上不断创新。但这并非易事,因为有此战略的外国跨国公司需要将中国视为创新的温床和战略的核心。要做到这一点,它们必须将中国置于其全球战略的核心,而不仅是其众多地理区域的其中一个(即便是其中很重要的一个)市场。

目前为止,大多数外国跨国公司的“本土化”依旧做得比较表面,就是在全球总部或是地区总部制定战略规划,安排中国本土的管理者执行下达的任务。这种决策过程和模式不仅不够迅速,并且忽略了整个中国市场环境的快速变化。这些变化很可能对中国乃至全球的战略都产生重大影响。要想达到真正的“本土化”,外国跨国公司应在中国安排具有战略思想能力的领导者,给予足够的决策权和资源,从而让公司在中国深入地了解和适应其独特的商业环境。

新的法律标志着更加友好的环境,将使外国跨国公司的潜力在中国得以释放。在这个不断变化、竞争愈发激烈的环境中,创新尤为宝贵。

近年来,越来越多的外国跨国公司开始意识到这一点并进行改变。起初,它们仅在中国试水,将国外持之以恒的产品或商业模式带到中国来,不做任何调整。经过一段时间之后,当它们逐渐意识到中国的特点从中积极学习,会开始改变自身,逐渐地适应中国市场。近年来,越来越多的外国跨国公司开始汲取中国创新者的经验,采取以中国为核心的本土化战略,积极与当地公司携手搭建庞大的生态系统,以便真正立足于中国市场。

对于中国的企业家与投资者而言,新的《外商投资法》带来的既是挑战也是机遇。更加开放的中国市场将涌入更多的竞争者,让市场竞争更为激烈。中国企业家必须保持其源源不断的创造力才能在这个瞬息万变的环境中保持自己的竞争力。与此同时,中国本土企业也需保持开放的态度,尝试探索与外商合作的可能性。尽管部分外国跨国公司在中国依然存在水土不服的状况,但在一些领域上(如:核心技术、企业管理、品牌、文化与价值观等),比较优秀的外企依旧有许多值得中国企业借鉴和学习的地方。

对投资者来说,该法律也带来了许多机遇。在适应中国独特环境的过程中,一部分外国跨国公司会对自身业务进行调整,出售一些业务单元。在资本的支撑下,本土的投资者可以利用外企的基础(如:知识产权、产品、品牌等)和自己对中国市场的了解进行投资,通过庞大的潜在市场来提升公司的价值,从中得到相应的回报。

新的法律标志着更加友好的环境,将使外国跨国公司的潜力在中国得以释放。在这个不断变化、竞争愈发激烈的环境中,创新尤为宝贵。不论是身处中国的外国跨国公司,还是中国本土的企业,都需时刻依据市场环境和宏观政策及时调整战略,提升竞争力,从而把握机会,获得更大的优势和利益。

原文发表于《亚布力观点》(2019年4月刊)并保留所有权利

(注:本文图片均来自网络)

新浪财经 | 谢祖墀:边界 = 机会 vs 能力

商业的根本在于对客户抱有“以客户为中心”的理念

有限的游戏 vs 无限的游戏

今年来,美团收购摩拜单车,美团、高德和携程进入网约车市场等新闻冲击着媒体的热点。企业的核心与边界问题再次成为大家热议的话题。

此前,一篇名为《王兴的无限游戏》的文章在此问题上进行了讨论,大意如下:

美团创始人王兴曾说:“太多人关注边界,而不关注核心。”关于业务和竞争,他认为不要期望一家独大,也不要期望结束战争,所有人都要接受竞合才是新常态。同时,他认为太多思考边界和终局是错误的。既然大多数人的思考都是错误的,那什么才是正确的思考呢?答案或许隐藏在一本名为《有限和无限游戏》书中,有限的游戏以游戏的终结为目的,旨在以参与者的胜利终结一场比赛;而无限的游戏是有限游戏的延伸,没有终结,游戏本身就是对边界的不断探索。而王兴的思维也正是来源于此,我们急需一个关于“游戏观”的转变,即从有限的游戏转向无限的游戏。

在今年二月的亚布力中国企业家论坛第十八届年会的《激活:个体与组织》会议上,我曾对北京大学国家发展研究院的陈春花教授就组织的边界问题进行提问:“一个组织在一个新的时代中,它的组织边界在什么地方?”陈教授认为,“顾客在哪里,你的组织边界就在哪里”;“提供这个边界的能力可能不是你自己,你要跨界,你要跟别人合作,所以你自己的边界可能就要先被打开。”

战略的第三条路:打破战略的困局

去年,美团创始人王兴和携程联合创始人梁建章以及饿了么创始人张旭豪,关于“企业走多元化之路和专注之路哪个更好”的问题进行了隔空交锋,成为商界关注的一个热门话题。王兴的观点在于,企业不应太多受限于边界,应借助多业务发展和整合来释放更多红利。梁建章、张旭豪的观点则是多元化不利于创新,中国企业更应考虑专业而非多元化发展。

王和梁张之辩的背后,反映了长期存在于广大中国企业家心中的一个非常普遍的困惑,那就是对企业发展来说究竟多元化发展好还是专注好。我们称之为“战略的困局”。

在过去三十年间,核心竞争力理论(即“专注”理论)和多元化集团式经营理论几乎占据着典型西方商学院和咨询公司企业战略的全部。

这些理论都只是考虑企业的内部能力,对外部环境变化几乎完全没有涉及。而全球宏观环境却在过去的5到10年间发生了很大的变化,特别是中国呈现出了快速的增长,及美国尤其是西海岸创新科技的涌现带来了新发展。新的背景下,有两大驱动力在改变和重塑新的格局:一是中国市场的崛起,二是科技的迅猛发展。

科技和数据是企业在连续跳跃和调整边界过程中的主要促进因素

在这种新的背景下,多元化集团式经营和依托“核心竞争力”为本的“专注”化经营已经不能给企业家提供全部的答案,战略的第三条路则弥补了这个空白,我们称之为连续跳跃战略。连续跳跃是指企业面临新的(往往是非线性的)发展机会时,不再囿于现有能力所限定的范围,而是通过不同路径弥补能力空缺,进而抓住新的机会实现延续性的跳跃式发展。当企业通过自建、并购或组成生态系统等多种方式成功跳跃后,它会在新的领域不断地重塑业务边界,不断地进行动态调整。在这动态调整过程中,企业的边界会扩张、膨胀,亦有可能收缩。而谁是你的客户亦会因边界的改变而改变。没有企业拥有无限的资源和能力(这里指调动生态系统的能力)。故此,企业的边界是不会无限扩张的。

当市场上出现新的机会时,企业往往会考虑要不要“跳过去”来抓住这些新的机会,即便它们并不拥有经营新业务所需要的所有能力。有些企业跳跃并成功地跳了过去;亦有一些企业曾尝试却没跳成功。跳跃成功的关键是什么?它是机会与能力之比。这里的能力并不只是企业自己的能力而已,它亦包含企业自建、并购或组成生态系统等隐性能力。

科技和数据是企业在连续跳跃和调整边界过程中的主要促进因素。能够掌握好这些因素而成功,成为大数据型数字竞争者都会遵循以下四大核心原则:

一、无处不在(Ubiquity):海量的客户覆盖,在几乎所有主要线上触点上实现与客户的直接接触。商业活动同时存在于线上和大量线下,能够实时实地为用户提供服务。

二、单客经营(Segmentof One):针对每一个客户的个性化需求,提供定制的产品与服务组合,提高体验感。例如通过数据分析,实现定向推送推荐。

三、全面连接(Connectivity):通过生态系统与客户保持不间断的连接(移动智能设备、物联网等)。

四、互联互通(Interactivity):借助社群把具有相同爱好和诉求的客户聚集起来,进行相互交流,从而增加对品牌的归属感和粘度。

边界的动态调整

美团能够通过收购摩拜,进入网约车领域等行动来调整边界,是因为它做到了以上的四大原则。它以科技和数据作为核心,通过不断的连续跳跃,构建了庞大的生态系统,重塑了企业的边界,亦扩大了自己的用户范围。简而言之,美团玩的是一套“改变游戏规则”的战略。

商业的根本在于对客户抱有“以客户为中心”的理念。许多人都很羡慕亚马逊的业绩表现,但有多少企业和企业家真正理解贝索斯所推崇的“对客户的疯狂热爱”(Customer Obsession )的信条呢?

今天,谁都说要做亚马逊,要“以客户为中心”,但实际却不一定做得到,不少企业们在对客户为中心的理解和实践往往有着巨大的差距。对不少企业来说,“以客户为中心”仅仅只是一句口号而已。

你的边界在哪里?是你在机会和可获取能力之间的选择和两者之间博弈后出现的结果。而谁是你的客户亦是如此。

原文发表于《亚布力观点》(2018年4月刊)并保留所有权利

(注:本文图片均来自网络)

关于作者:
谢祖墀博士(Dr. Edward Tse)是高风管理咨询公司(Gao Feng Advisory Company)的创始人兼首席执行官。中国管理咨询业的先行者。过去的20年里,他创立并领导了两大国际管理咨询公司在大中华区的业务。外界评价他为“中国的全球领先商业战略家”和 “谢博士之于中国企业界就如大前研一之于日本企业界”。他曾为数以百计的公司(总部设在中国及其它地区)咨询过所有关键战略和管理方面的业务,涉及中国的各个方面和中国在全球的地位。他还为中国政府在战略、国有企业改革和中国企业走出国门等方面做过咨询。他已发表200多篇文章并出版了4本书,其中包括于国际获奖的《中国战略》和《创业家精神》。谢博士获得了加州大学伯克利分校工程学博士、MBA以及麻省理工学院的工程学学士、硕士。

新浪财经 | 谢祖墀: 量子信息科学和对企业发展的启示

文| 谢祖墀

对于中国企业来说,领导者要做好量子计算在不久的将来对行业产生重大影响的准备,并逐步开始接触量子科技,鼓励研发人员利用量子计算寻找突破。毋庸置疑,提前做好部署的企业将取得领先。

最近有一些客户来询问我们有关量子信息科学的发展的启示。高风咨询团队做了一些研究的工作,在这文章中我们总结了研究发现的重点内容。有什么不对之处,请指正。

正如人工智能最初进入人类的视野一样,对于“量子信息”,大多数人缺乏准确的概念,也难以分清与之相关的企业都在做什么。而对于企业而言,如何在今天这个指数发展的时代,抓住量子信息的契机,并最终取得持续的成功,亦是难事。量子信息是量子力学与信息科学最尖端领域的结合,在通信和计算方面将会对未来企业运作有至关重要的影响。

简单而言,量子信息领域主要包含信息的传输和计算,即量子通信和量子计算。最先走进产业化的就是量子通信技术。当今社会不断加剧的信息安全问题促使了人们发展这种不同以往的高度保密和安全的通信方式。

量子通信不仅可以应用于国家级安全通信,也适用于国民经济重点领域的数据传输和加密。因此,世界各国都开展了量子通信网络的建设,而在这方面的建设和研究上,中国目前已经走在世界的前列。早在2013年,我国就启动了全长2,000多公里的量子保密通信“京沪干线”工程建设。该项目连接北京、济南、合肥、上海等多个城域网络,按计划正逐步接入金融、电力系统、大数据互联网企业等用户。2016年,中国发射了人类历史上第一颗用于量子通信研究的“墨子号”量子科学实验卫星,开启了全球化量子通信时代的大门。2018年初,“墨子号”量子卫星首次实现了北京和维也纳之间约7600公里的保密通信。该成果被美国物理学会评为2018年度国际物理学十大进展之一。中国科学技术大学物理学家陆朝阳曾表示:“如果首颗卫星表现不错,中国肯定会发射更多。”

中国科学技术大学教授、中国“量子之父”潘建伟也曾提及,量子通讯行业隐藏着巨大的商业机会,“京沪干线将带动整个产业链的发展,特别是在核心元器件国产化和相关标准制定方面。”除此之外,随着量子通信网络的不断发展,量子通信网络运营商和应用服务需求也将快速上升。根据有关研究所估计,量子通信市场规模在未来3~5年内,有望达到100~300亿元。

另一方面,许多专家相信,量子计算将在未来彻底改变信息处理的方式,带来新一轮的信息革命。随着当前互联网数据的日渐复杂和庞大,传统计算模式的增长正趋近瓶颈。而新时代的量子计算机可能只需几秒就能解决传统计算机需要花费数年时间计算的问题。当云计算难以满足庞杂的计算需求时,量子计算机的先进性将助力云计算走出困境,推进整个大数据产业的发展。在未来,量子计算很有可能整合不同平台的数据库,实现数据的完全共享,创造出一个崭新的、系统的量子云生态圈。

从政府,到科研机构和各类企业,都逐步在量子力学领域投入了巨大的资金和人力资源。在《“十三五”国家科技创新规划》中,量子计算已被列入科技创新2030重大项目。2015年,中国科学院和阿里巴巴集团在中国科学技术大学联合成立了“中科院-阿里巴巴量子计算实验室”,这是中国民间资本首次全资资助科研单位进行基础科学研究。欧美等发达国家也都大力投入量子计算技术的研究。IBM在2016年上线了全球首例量子计算云平台。2018年,“Google量子人工智能实验室”宣布推出全新的量子计算器,声称其运行速度比传统处理器快1亿倍。

量子计算的商业热潮已悄然开始。参与量子计算的商业公司主要可分为四类:

第一类是端到端服务提供商,一般为IT或者工业巨头,代表企业有IBM,Google,微软,阿里巴巴;

第二类是硬件系统玩家,代表企业有Intel;

第三类是软件服务玩家,代表企业有QC Ware;

第四类是专业领域玩家,大多数是由科学实验室转化、分离而来的创业公司,致力于利用量子计算给不同公司提供细分领域的解决方案。

整个量子计算生态系统是不断变化的,暂处于动态平衡状态。各类玩家之间的界限比较模糊,将会有越来越多的交集,部分玩家甚至有机会打破生态平衡。现在就已经有许多硬件系统类玩家在朝产业链的应用层发展,触达服务层,试图进行纵向整合。

量子信息技术的发展已经是一种全球的趋势和国家的重点战略部署。

尽管大面积的量子计算应用看起来似乎还需要一些时间,但我们已经开始看到部分功能有限的量子计算在不同行业中的影响。全球最大的汽车集团大众汽车利用量子计算技术来优化交通方案。该公司与量子计算创业公司D-Wave Systems合作建立专业团队,收集了北京约10,000辆出租车的数据,通过量子计算云平台计算并模拟出城市最佳路径,用于缓解城市交通堵塞的压力。除此之外,世界上最大的化工厂BASF和民航飞机制造商Airbus等也将量子计算应用于行业之中。正如D-Wave Systems的首席执行官,维恩·布朗内尔(Vern Brownell)所说:“我们正处于量子计算时代的黎明。我们相信,我们正处在提供传统计算无法提供的功能的转折点。几乎在所有学科中,你都会看到量子计算机产生了这种影响。”

虽然量子计算不是对所有人和企业都有意义,但其带来的量子计算平台、工具和算法,对于行业工作者而言,有望推进研发进程,拓展业务边界。很多原本传统的企业,都已经开始和量子科技相关企业的进行跨界合作,构建量子生态系统,而这样的机会在未来将会越来越多。对于中国企业来说,领导者要做好量子计算在不久的将来对行业产生重大影响的准备,并逐步开始接触量子科技,鼓励研发人员利用量子计算寻找突破。毋庸置疑,提前做好部署的企业将取得领先。

量子信息技术的发展已经是一种全球的趋势和国家的重点战略部署。随着科研技术的进步,市场日趋成熟,将引领该技术的产业化进入新阶段。

原文发表于《亚布力观点》(2019年3月刊)并保留所有权利

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今日头条 | 谢祖墀: 企业的品格

文| 谢祖墀

本文摘自《亚布力观点》(2019年1月刊)谢祖墀博士的专栏文章。谢博士阐述了一个企业需要把意识变成企业行为和文化的一部分,并达成高度的一致性,长此以往,企业的品格才能逐渐建立起来。他举了‍美国的默克(Merck)公司为例。

一个企业需要把意识变成企业行为和文化的一部分,并达成高度的一致性,长此以往,企业的品格才能逐渐建立起来

最近,有位在一家世界知名的跨国企业工作的朋友兼客户请我帮助她回顾一份关于企业品格的研究结果。 她所在的公司已经进入中国较长时间,在品牌的建设和企业的可持续发展上投入了大量的人力和资源,努力不懈地尝试在中国市场建立强大的地位。然而他们近期意识到,仅仅在建设品牌和保持可持续发展上投入资源是远远不够的。他们在思考,如何与消费者建立更加紧密的联系?或者说他们需要在哪些方面有所提升?后来他们发现企业美誉度的涵义可能比较狭隘,而“企业的品格”则更加适合。

经过调查和研究,他们认为更应该研究如何在中国建立正面的企业品格。事实上,在如何建立企业品格的过程中,有一个非常基础的问题,那就是“我们是谁?(Who are we?)”这使我想起2008 年时,我在博斯咨询公司(Booz & Company)写的一篇文章《如何成为受人尊重的公司》。在文章中我提出企业赢得尊重的四个主要方面,包括:1. 管理手段和领导力的创新;2. 消费者关系和消费者信任;3. 业务和技术的创新;4. 负责任的企业公民(corporate citizen)。

管理手段和领导力的创新,是指企业用声誉吸引最优秀的人来工作,进而充分地培养这些人才的领导力,使其发挥自身的创造力,成为未来行业的领头羊。消费者关系和消费者信任,是指一些优秀的企业已与客户建立充分的信任关系,他们在业内成为众所周知的消费者利益的拥护者,提供物有所值的产品或者高品质服务。在业务和技术的创新方面,如能独辟蹊径, 将创新转化成建立声誉的有效途径。优秀的企业会投入大量时间、精力以及资源来了解当地的社会、政治和经济环境各方面的相关背景,因为负责任的企业公民是企业最坚实的基础。

事实上,企业所影响的并不仅仅是大多数人通常所讲的顾客、员工和股东而已。“顾客 – 员工- 股东”这个圈是企业的“物理边界”,是距离企业最近的能够被影响的圈子。在这个圈子的外部,还有很多被多数企业忽视了的问题。

许多企业,特别是那些规模较大、和社会接触较频繁的企业,它们在社会上的影响力往往远远超过此狭义的物理边界。在物理边界之外,它们亦会影响到各个社会阶层。以滴滴为例,它在中国乃至海外的品牌影响力,已经超越了一家普通的互联网公司,它已经成为中国社会的核心组成部分之一。

坐拥5.5 亿的注册用户和3000 多万名司机,在全国400 余座城市中运营,这使滴滴与当地政府构成了不可分割的命运共同体。诸如滴滴这种类型的公司,有着庞大的责任和义务去履行模范企业公民的角色,其企业的品格在庞大的用户规模下则变得更加重要。正因此,企业的品格往往关乎一家企业的命运。在中国,这样的公司为数不少。

企业的品格与企业的意识是不可分割的。和人类一样,企业也具有其显意识和潜意识。显意识是“看得见,摸得着”的,而潜意识则是根植于企业的深处,“看不见,摸不着”的意识。在日常运作中,企业绝大部分的行为都是在不知不觉之间,由潜意识推动,尽管这些行为在表面上看似没有什么特别大的问题,一切都看似正常,但往往在不知不觉中将企业逐渐引导到失落、迷茫甚至于走上衰落之路。而企业花了大量资源来建立的过程、系统等“看得见,摸得着”的方法和工具,往往只能调控企业最表面的东西。

企业的品格和企业的意识是有关联之处的。一家企业创立的初衷是什么?一家企业存在的意义和原因是什么?一家企业应该追求什么?一家企业的领导人应不断地问自己这些问题。一家企业不能被潜意识所驱动,需要在一个很清晰的意识下做每件事。假如一家企业只是盲目、单独地追求经济上的绝对回报,或者最大化估值的话,我可以说,这些企业已经迷失了自己。

在企业品格方面,美国的默克(Merck)公司可以说是一家典范。1989 年,默克公司以700 万美元的价格将最先进的重组乙肝疫苗技术转让给中国,在这一商业决策中,默克公司非但没有盈利,而且公司的中国工程技术人员以及派遣员工到中国的费用,已经超过了由此产生的盈利。时任默克公司首席执行官兼董事会主席罗伊·瓦杰洛斯表示:“我认为这是默克公司在20世纪做过最好的商业决策之一,虽然没有利润,但它有望拯救的生命超过了默克曾经做过的任何事情的价值。”以当时中国每年2000 万新生儿计算,1993至2018这25年间,中国至少有5 亿新生儿接种了这种转基因疫苗。

企业的意识是提高企业品格的基础

默克公司这样的行为并非偶然。根本原因在于他们的高层管理人员和领导者在社会责任感上有着清晰的意识。他们的意识告诉他们,帮助中国社区是他们不容忽视的社会责任之一。对其他企业来讲,它们的领导者也需要有这样的意识。

相反,中国的一些企业,诸如三鹿奶粉、长春长生,和近期在被调查中的某保健产品公司的行为,在企业品格上则都是反面的例子。

企业不仅仅要服务它的顾客,员工和股东,更需要服务于整个社会。尽管全球的政治、经济局势变幻莫测,不少负能量充斥于我们之间,但我认为无论我们所处的环境和世界如何,企业和个人应该始终站在正义的一方,坚持正确的理念和价值观,做对自己、对他人、对社会都有意义的事情。

企业的意识是提高企业品格的基础。一个企业需要把意识变成企业行为和文化的一部分,并达成高度的一致性,长此以往,企业的品格才能逐渐建立起来。做到这一点,企业便能顿悟其所以然。而在此场景中,企业中的每一个人很自然地就会知道“我们究竟是谁?”

原文发表于《亚布力观点》(2019年1月刊)并保留所有权利

(注:本文图片均来自网络)

关于作者:
谢祖墀博士(Dr. Edward Tse)是高风咨询公司的创始人兼CEO。他是中国管理咨询行业的先锋,在过去20年中,他曾带领两大国际管理咨询公司在大中华区的业务。他为包括国内外的数百家企业提供过咨询服务,涉及在华商业的各个层面,以及中国在世界的角色。他曾为中国政府提供过战略、国有企业改革以及中国企业走出国门的建议。他被称为“中国于国际上最富经验和具权威的商业战略专家”。他已撰写过数百篇文章以及四本书籍,其中包括屡获殊荣的《中国战略》(The China Strategy,2010年)和《创业家精神》(China’s Disruptors,2015年)。

新浪财经 | 好奇心激发中国创新

文 | 谢祖墀

本文摘自《亚布力观点》(2018年12月刊)谢祖墀博士的专栏文章。原文是谢博士在默克集团《2018年好奇心状态报告》(State of Curiosity Report 2018, Merck Group)上发表的文章。

是什么让中国从模仿者转变为富有好奇心的创新者

中国近40年来的改革开放给国家经济带来了深刻而巨大的变化与进步,对商业格局的影响尤为显著。在此过程中,尽管中国政府没有刻意设计,但中国已经形成了一种自己独有的发展模式,即某些人所称的“中国发展模式”。我则认为它更应准确地被称为“三级的二元结构”(Three-layeredDuality)。顶层的中央政府积极地调整国家的发展方向,在资源调配方面发挥积极的作用;在社会中主要来自于私营经济的创新创业的蓬勃发展成为推动经济增长的重要力量;另一方面,地方政府之间常有竞争,同时,区域内城市群内亦有不少的合作。这种三级发展模式已经成为推动中国经济增长的主要韧性的来源,而且仍然持续发展。国有经济和私营经济的共存使得它们时而竞争,时而协同。这是中国经济的一大特征。

这种独特的经济运行模式得以让以好奇心为驱动的商业创新在过往十年内呈现出指数级的增长,尤其是来自私营经济的部分。全球领先的德国科技公司默克公司(Merck)2018 年的“好奇心状态”调查反映了商业创新的兴起:该调查使用一个多维模型,在几个国家中衡量其好奇心和创新程度。该调查显示,创新在中国的商业文化中发挥了极其重要的作用,远高于美国和德国。凭借商业创新的涌现,中国逐渐摆脱了其在过去的“山寨”标签,成为了以技术驱动商业创新的中心。据新华社报道,互联网和科技行业技术企业(包括AI、大数据、物联网、机器人等)带来的增速在过去十年中是中国GDP 增速的两倍。中国每一代企业家都有着不同的特点,他们在中国——目前世界上第二大独角兽公司(成立10年内,估值10 亿美元以上的未上市创业公司)的诞生地蓬勃发展。

是什么让中国从模仿者转变为富有好奇心的创新者?

首先,这源于中国人经常怀着的“为什么不是我?”的心态。特别是在改革开放初期,许多刚下海的中国企业家逐渐意识到中国与世界其他国家之间存在的巨大差距,并努力尝试去向世界展示他们也能取得成功。

其次,随着进步的改革开放,曾经一度被隐藏的社会痛点开始逐步暴露。高新技术的普及,特别是智能设备与无线互联网的商业化,为创新提供了驱动基础。

再次,私营企业与创业公司通常可以迅速地抓住机遇并迎接挑战,同时他们具有应变能力,相比之下国有企业的反应通常较慢。

再次,庞大的中国市场使公司得以迅速地扩大规模,激烈的竞争促使公司加快创新,以在竞争中保持领先地位。

最后,大数目的风险投资资金也使中国的创业公司获益匪浅;反过来,风险投资者们也从在中国的投资中获得丰厚的利益回报。

无论投资者来自中国还是海外,中国的创业公司,尤其是科技公司,通常借鉴美国硅谷的公司的组织模式,并在发展过程中逐步形成自己独特的模式。领导者们经常与团队一起工作,以更容易地捕捉市场中的变化并快速做出决策。不少这些领导者(通常是创始人同时亦管理者)都具有强大的意志且富有远见,这是中国企业组织和文化的共同特征。这些公司的组织架构,特别是在早期阶段,往往比传统企业更扁平化,从而可以有效地应对外部不断变化的商业环境。

这些公司一般在顶层拥有强大的领导者之余,在组织内部也经常有较大的授权。这可能听起来有点矛盾,然而,组织的好奇心往往以深刻的方式表现在创业阶段的科技公司中。为了评估组织的好奇心指数,默克公司定义了以下几个关键因素。

第一是“对他人观点的开放程度”:中国科技公司,特别是初创企业,相对开放的组织结构使团队成员之间的沟通更加开放和高效。

第二是“对压力的容忍”:中国迅速发展的颠覆性经济中存在很多的模糊和不确定性。企业家必须愿意尝试,并接受这一过程中的压力。

第三是“对快乐的探索”:过去十年中不断提升的经济和生活条件造成了人们对“未来会更好”的期望。他们愿意探索更加美好和快乐的生活。

中国正在大力拥抱人工智能、物联网、区块链,以及即将到来的5G 通讯技术,以实现下一轮的创新

最后是“对于差距的敏感性”:企业家精神使人们对差距更加敏感。一旦意识到差距的存在,中国企业家便会对此好奇,并坚定地付诸行动以缩小差距。

这些特质使得中国企业具有高度的适应性,能够很容易地接受并采用新兴的技术。而中国整体正处于正在萌芽的第四次工业革命(包括融合物理,数字和生物世界的一系列技术)的前沿。同时,中国正在大力拥抱人工智能、物联网、区块链,以及即将到来的5G 通讯技术,以实现下一轮的创新。

展望未来,我们期待中国出现更多由组织好奇心所激发、技术驱动的商业创新。尽管每种创新成功的难度仍然很高,但以中国快速增长的市场规模、日益普及的各项技术,以及“中国发展模式”的支撑,中国在未来创新角逐中领先的胜算依然不低。尽管中国走向创新型经济的道路将不可避免地存在起伏,甚至可能在某些领域上有点动荡,并浪费一些资源,中国政府将一贯致力于改善其人民的生活水平,并期望能够建立一个人类命运共同体。归根结底,这种理念的最基本驱动力是组织内在的好奇心。

原文发表于《亚布力观点》(2018年12月刊)并保留所有权利

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关于作者:
谢祖墀博士(Dr. Edward Tse)是高风咨询公司的创始人兼CEO。他是中国管理咨询行业的先锋,在过去20年中,他曾带领两大国际管理咨询公司在大中华区的业务。他为包括国内外的数百家企业提供过咨询服务,涉及在华商业的各个层面,以及中国在世界的角色。他曾为中国政府提供过战略、国有企业改革以及中国企业走出国门的建议。他被称为“中国于国际上最富经验和具权威的商业战略专家”。他已撰写过数百篇文章以及四本书籍,其中包括屡获殊荣的《中国战略》(The China Strategy,2010年)和《创业家精神》(China’s Disruptors,2015年)。

 

新浪财经 | 谢祖墀: 新任GE总裁来自的公司来历如何?

文| 谢祖墀

不久前10月1日,通用电气(GE)公司宣布将原来的CEO约翰·弗兰纳里(John Flannery)辞退,同时任命劳伦斯·卡尔普(Lawrence Culp)为新任总裁,马上上任。

众所周知,GE公司是美国传统的皇牌公司,过往的业绩非常出色,特别是在杰克·韦尔奇(Jack Welch)担任CEO的时候,他被誉为是那个时代美国,甚至世界上最伟大的管理大师。韦尔奇从1981年到2001年执掌GE,公司市值从130亿美元暴增到5800亿美元,曾一度是美国市值最高的上市公司。GE更是被视为一家充满创造力的伟大企业,俨然成为在美国乃至全球商界里最受人推崇的企业之一。

后来2001年韦尔奇的继任者杰夫·伊梅尔特(Jeff Immelt)接任之后,GE的业绩就陆续走上江河日下的道路。到2017年8月伊梅尔特卸任时,韦尔奇打造的传奇企业几乎走到了崩溃边缘。在伊梅尔特执掌公司的18年时间里,GE的发展远远落后于多个竞争对手。到2017年8月,GE董事局换上了新的CEO约翰•弗兰纳里,未料他的表现更为不济。2017年,GE股价暴跌45%,今年直至9月底又已下跌了30%多,市值已跌至不足1000亿美元。2017年第四季度,GE更是巨亏100亿美元。直到今年10月份,弗兰纳里被突然辞退,他也因此成为GE有史以来任期最短的CEO。

2018年4月,卡尔普就已经被任命为GE的董事。在此之前,卡尔普在一家名叫丹纳赫(Danaher)的公司担任CEO十多年(2001年-2015年),在任期间成功带领丹纳赫从工业制造业公司转型为科技公司。在卡尔普执掌丹纳赫期间,投资者回报高达465%,期间标普500的回报率为103%。公司市值从200亿美元增长至500亿美元。而GE的前任CEO伊梅尔特在差不多同一时间执掌的GE,其股东回报率仅为17%。2014年,卡尔普被《哈佛商业评论》评为全球百大杰出行政总裁,名列第38位。

究竟丹纳赫是谁?这家公司是非常低调的,在美国如此,在中国知道的人更少。但它的业绩表现却是非常不俗的。我对它有点认识,因为它是我以前服务的斯咨询公司(Booz )的客户之一,最近我的好朋友,《战略与经营》杂志(Strategy + Business)的主编阿特•克莱纳(Art Kleiner)在其杂志上发表了一篇有关丹纳赫的文章,其中提到了不少该公司的发展和成功的地方。

丹纳赫公司Danaher Corporation创立于1969年,前身是Diversified Mortgage Investors, Inc.,1984年改名为丹纳赫,总部位于美国华盛顿特区。丹纳赫是美国领先的跨国医疗及工业仪器制造商,也是一家快速成长的世界500强公司。在专业仪器、工业技术以及工具和部件领域处于领先地位,并对知名且活跃的国际工业企业进行长期投资。从创立之初的1984年起,30多年来,曾收购400多家企业,营业额也从1986年的3亿美金增长到目前的200多亿美金,目前位列世界500强第144位,总市值高达700多亿美金。

总体上,丹纳赫主要有五个平台,包括工业、测试和测量仪器、牙科、生命科学与诊断学、环境与应用解决方案。生命科学及诊断是丹纳赫最大的两个业务部门,去年收入都在50亿美元以上。从丹纳赫的视角,其旗下子公司运营非常独立,在共同领域可以共同行动。从公司大的方向上,市场增值较快的方式会从丹纳赫的角度去推广。丹纳赫公司从上游研发到下游生产都有解决方案的,会在公司水平产生协同效应。

简单来说,丹纳赫公司俨然是一家很精明于投资的公司。作为一家主张“建立公司的公司”,丹纳赫以整合者的身份,通过并购和卓越的运营能力来提升价值。其子公司大多是B2B类里的领先者,始终如一地为专业,医疗,工业和商业客户提供高质量的产品和解决方案。其精益管理能力在西方企业中排名第一,全球排名第二,仅次于日本的丰田汽车。

与一般的PE(Private Equity,私募股权投资)公司不一样,丹纳赫建立了一套严谨的管理方法“丹纳赫管理体系”(Danaher Business System, DBS),源于日本的一系列管理方法如精益管理、Kaizen(改善)等,并通过这套管理体系,协助旗下各公司在管理能力方面做出持续的提升。

此外,丹纳赫也十分重视人才,这包括在人员招聘和培养两方面。长期以来,丹纳赫都在和心理学家们合作,为公司的管理层们设计一套合理的能力及文化契合度的评估体系。丹纳赫寻找的是积极进取、聪明、以度量为导向、能接受失败、不带政治色彩、不具防御性的、并能提出有建设性观点的人。当丹纳赫考虑是否聘请一个人作为高管时,最关键因素是他/她是否能接受丹纳赫的流程开发和持续改进的文化,目的在于雇佣、发展和留住强大的领导者,他们能够创造并持续改善必要的流程,以最终实现我们的目标和期望——而不是需要暴力。这就是丹纳赫创造竞争优势的途径。

总结来说,丹纳赫的能力体系包括了以下几个重点:

收购和整合:丹纳赫通过收购和整合将在其文化和能力系统中蓬勃发展的公司而获得成功。
领导力发展:通过这种能力,公司让员工们学习复杂的管理实践。
高密度的持续提升(丹纳赫管理体系):这种能力促进了质量,服务,可靠性和成本的运营能力提升,并产生了高于市场的增长和收益。
科技创新:丹纳赫的创新能力使产品开发能够满足不同客户群不断变化的需求。
产品和服务组合:丹纳赫拥有的40多个业务遍布在五大部门中:工业、测试和测量仪器、牙科、生命科学与诊断学、环境与应用解决方案。

期望在卡尔普的领导之下,GE可以再创辉煌!

原文发表于《亚布力观点》(2018年11月刊)并保留所有权利

(注:本文图片均来自网络)

关于作者:
谢祖墀博士(Dr. Edward Tse)是高风管理咨询公司(Gao Feng Advisory Company)的创始人兼首席执行官。中国管理咨询业的先行者。过去的20年里,他创立并领导了两大国际管理咨询公司在大中华区的业务。外界评价他为“中国的全球领先商业战略家”和 “谢博士之于中国企业界就如大前研一之于日本企业界”。他曾为数以百计的公司(总部设在中国及其它地区)咨询过所有关键战略和管理方面的业务,涉及中国的各个方面和中国在全球的地位。他还为中国政府在战略、国有企业改革和中国企业走出国门等方面做过咨询。他已发表200多篇文章并出版了4本书,其中包括于国际获奖的《中国战略》和《创业家精神》。谢博士获得了加州大学伯克利分校工程学博士、MBA以及麻省理工学院的工程学学士、硕士。

 

新浪财经 | 谢祖墀: 改变与韧性

文 | 谢祖墀
改变的真正本质是帮助一个组织提高它的意识水平,也即“修炼”,以便它可以做出正确的决定,组织内的个体也可以有意识地去做正确的事情。

最近,不少客户都来寻求我在企业战略方面的帮助,他们面临很大的不确定性。尤其是对于在中国经营的跨国企业来说,外部的经营环境瞬息万变,这让许多领导人都感到迷茫,不知道怎么样去应付中国复杂、多变的商业环境。

对许多跨国企业来说,中国即使不是最重要的市场,也是最重要的市场之一。中国正在变得越来越重要。

改革开放几十年以来,中国经历了许多阶段的发展。在中国独有的经济的背景下,中国已经找到了自己的发展模式,即某些人士所称的“中国发展模式”。顶层的中央政府积极地调整国家的发展方向,在资源调配方面作出积极的作用;在社会中的创新创业的蓬勃发展成为推动经济增长的重要力量;地方政府之间常有竞争,在区域内城市群内亦有不少的合作。这种三级发展模式已经成为推动中国经济增长的主要韧性的来源,而且仍然持续发展。

在这一模式的发展过程中,中国的规模、复杂性、政策和创新性往往以多重的、不连续的、多维的方式不断发展。在这种趋势下跨国企业的决策者们需要拥有充足的信息和全面的视角,才能制定有效的中国战略。

中国背景的多阶段和颠覆性要求所有在中国运营的公司在战略,组织,能力和变革等方面采取动态方法。没有哪家公司能永远玩同样的游戏,每个公司都需要采取正确的行动以适应新的游戏,这通常是一个多级跳跃的过程——每一步都涉及到改变,摧毁和重建。任何根据过往进行的线性的对于增量的推断都是不够的:变化将是非线性、不连续和前瞻性的。

企业是有意识的。和人类一样,企业也具有其显意识和潜意识,组织的意识驱动着组织和组织内个体的行为。显意识是“看得见,摸得着”的,而潜意识则是根植于企业的深处,“看不见,摸不着”的意识。在日常运作中,企业绝大部分的行为都是在不知不觉之间,由潜意识推动,尽管这些行为在企业的显意识之中没有什么特别大的问题,一切都看似正常。而其余那些必须由显意识引导的过程、系统等“看得见,摸得着”的方法和工具来调控企业行为,但这往往只是企业行为调控中极小的一部分。

在很多时候,企业的潜意识往往会在不知不觉之中将企业推到某个边缘,可能是巅峰,亦可能是深渊,而企业和企业的领导者却往往都不会在第一时间内意识到。这种情况在快速发展的“指数型”企业之中更为常见。在管理层和企业背后的资本一意孤行地追求企业发展的速度和规模之余,尽管他们的显意识并不一定是要企业作恶,但潜意识却往往会将企业在那“旋转的游戏”中越转越大,而他们自己都还不知道。

如何才能改变?改变的真正本质是帮助一个组织提高它的意识水平,也即“修炼”,以便它可以做出正确的决定,组织内的个体也可以有意识地去做正确的事情。这不仅仅是通过过程和度量来实现的,更重要的是组织行为和文化的意识和觉悟。

组织中的个体需要从根本上确立自己在公司的目的,并使之与自己在组织中的行为相一致。作为员工,要了解自己在公司的定位:“我为什么在这里?”“我想达到什么目标?”“我的责任是什么?”“我怎样才能帮助公司成功?”

此外,组织内的个体还需要培养对外部环境,特别是外部环境变化的警惕性。清晰地明白一个人在新环境中需要发展哪些技能,以及如何培养并真正利用这些技能。从战略上预测外部环境可能会带来什么,并将这种预测转化为内部行动以先发制人。

企业领导者的工作就是帮助整个组织通过兼顾组织的有形和无形两个方面,来提高其整体的意识水平。在建立良好的集体显意识之余,同时亦要引导良好的潜意识。显意识的建立比较容易,因为它是关于“看得见、摸得着”的东西。潜意识的引导比较复杂,因为它是关于“看不见、摸不着”的东西;需要时间和技巧来潜移默化。
在快速变化、具有很大不确定性、模糊和复杂的环境中,变化的速度、确定性和准确性变得极其重要

2006年,朗达•拜恩(Rhonda Byrne)在他的《秘密(Secret)》一书中,提出了“吸引力法则”(the law of attraction)。该法则表明,在我们所生存的宇宙中存在着看不见的能量,当我们的出发点是好的,心里有好的意识时,我们所接触到的事物,乃至所处的世界,都会变得更加美好。

对组织而言,也是类似的道理。组织提升其意识,组织内的每个个体都会在清晰的意识下去做事,并对周围的环境释放良好的信号。这里的环境并不只是只狭义层面组织的物理空间,还包括企业所能影响到的广义的空间,如社会、历史等。在吸引力法则下,当外界的环境接收并感受到这些良好的信息,也会和释放信息的组织、组织内的个体进行良好的互动,以正面、积极地驱动组织和组织所采取的行为。这才是组织行为的本质。

在快速变化、具有很大不确定性、模糊和复杂的环境中,变化的速度、确定性和准确性变得极其重要。企业的领导者应带领企业有机地打造适当的组织意识,包括显意识和潜意识越来越重要。最低限度,企业领导者要避免在面对危机时,组织的惯性让它不采取任何行动,而只是“如常进行”。较理想的是在危机出现之前,能防范未然;同时,在新的不连续性机会来临之际,能有效掌握机会,跳跃发展。这种战略和组织行为的基本驱动力其实是组织的意识。

最终,组织将因这些意识提升带来的改变,而变得更有韧性。

原文发表于《亚布力观点》(2018年10月刊)并保留所有权利

(注:本文图片均来自网络)

关于作者:
谢祖墀博士(Dr. Edward Tse)是高风管理咨询公司(Gao Feng Advisory Company)的创始人兼首席执行官。中国管理咨询业的先行者。过去的20年里,他创立并领导了两大国际管理咨询公司在大中华区的业务。外界评价他为“中国的全球领先商业战略家”和 “谢博士之于中国企业界就如大前研一之于日本企业界”。他曾为数以百计的公司(总部设在中国及其它地区)咨询过所有关键战略和管理方面的业务,涉及中国的各个方面和中国在全球的地位。他还为中国政府在战略、国有企业改革和中国企业走出国门等方面做过咨询。他已发表200多篇文章并出版了4本书,其中包括于国际获奖的《中国战略》和《创业家精神》。谢博士获得了加州大学伯克利分校工程学博士、MBA以及麻省理工学院的工程学学士、硕士。

 

滴滴,你该如何自救?

来源:商业评论,原文自《亚布力观点》月刊
作者:谢祖墀,高风咨询公司董事长。

导 读
与滴滴顺风车相关的恶性案件屡有发生,滴滴也不是第一次公开道歉,为什么之前的承诺没有兑现?在追求“金钱的速度”时,企业需要时时反省的是什么?

今年8月24日,滴滴顺风车司机奸杀案成为国内各大新闻媒体的头条。

而此案件的发生,距离前不久震惊国的空姐滴滴遇害案只有3个月,滴滴在“空姐遇害案”后就曾经发布了对其顺风车整改的一些相应措施。

此次案件发酵后,滴滴再次进行了整改,宣布自8月27日起下线其顺风车业务。

而后9月7日,滴滴出行CEO 程维在一封内部信中表示:“滴滴绝不是一家黑心企业,也绝不是一家赚钱高于一切的企业。”

这些话都是遇害事件发生之后才讲的,而问题在于,为什么滴滴不在事情发生之前就采取足够的措施防范这些风险?

而此类事件也非第一次发生在滴滴顺风车上,滴滴也非第一次公开道歉,为什么之前的承诺不但没有实现,反而让此类案件重复地出现?

企业的潜意识

在我看来,其实这一切都是由于企业在觉悟上的不足所致。

其实出了这种问题,并不是滴滴一家企业的问题。先不说那些作假的企业,诸如长春长生、三鹿奶粉等。不少看似正常的企业,也往往会在某些节点上出了问题,比如百度、乐视等。

我以前曾讲过,企业是有意识的。和人类一样,企业也具有其显意识和潜意识。

显意识是“看得见,摸得着”的,而潜意识则是根植于企业的深处,“看不见,摸不着”的意识。

在日常运作中,企业绝大部分的行为都是在不知不觉之间,由潜意识推动,尽管这些行为在企业的显意识之中没有什么特别大的问题,一切都看似正常。

而其余那些必须由显意识引导的过程、系统等“看得见,摸得着”的方法和工具来调控企业行为,但这往往只是企业行为调控中极小的一部分。

很多时候,企业的潜意识往往会在不知不觉之中将企业推到某个边缘,可能是巅峰,亦可能是深渊,而企业和企业的领导者却往往都不会在第一时间内意识到。

这种情况在快速发展的“指数型”企业之中更为常见。

在管理层和企业背后的资本一意孤行地追求企业发展的速度和规模之余,尽管他们的显意识并不一定是要企业作恶,但潜意识却往往会将企业在那“旋转的游戏”(circle game)中越转越大,而它们自己都还不知道。

有智慧的领导者会怎么做

一家企业创立的初衷是什么?一家企业生存的意义和原因是什么?一家企业应该追求什么?一家企业的领导人应不断地问自己这些问题。

假如一家企业只是盲目、单独地追求经济上的绝对回报,或者最大化估值的话,我可以说这些企业已经迷失了自己。

我并不是说所有的企业都要以济世为怀,并无偿地为社会工作。但企业所影响的并不仅仅是大多数人通常所讲的顾客、员工和股东而已。

“顾客-员工- 股东”这个圈是企业的“物理边界”,是距离企业最近的能够影响的圈子。在这圈子的外部,还有其它很多多数企业所忽视了的问题。

许多企业,特别是那些规模较大、和社会接触较频繁的企业,它们在社会上的影响力往往远远超过此狭义的物理边界。在物理边界之外它们亦会影响到各个社会阶层。

以滴滴为例,它在中国乃至海外的品牌影响力,已经超越了一家普通的互联网公司,它已经成为中国社会的核心组成部分之一。

坐拥5.5 亿的注册用户和3000 多万名司机,在全国400余座城市中运营,滴滴已经与当地政府构成了不可分割的命运共同体。

诸如滴滴这种类型的公司,有着庞大的责任和义务去履行模范企业公民的角色,而经济上的回报只应是它追求的一部分而已。

企业背后的资本是这其中的一大推手,在追求“金钱的速度”(speed of money)之时,他们亦需反省他们存在的价值根本是什么。

因此,滴滴要改进的远远不只是顾客的安全问题。改善和确保顾客安全当然是最基本的工作,但这却只是弥补了操作上的缺陷而已,并不能从根本上改变一个企业的潜意识。

对滴滴而言,最重要的是提升企业整体的意识,让所有(或者至少大多数)的行为和决策都能在清楚的意识下进行,而不是被不知所措的潜意识所牵引,坠入迷惘而不知觉。

做到这一点并不仅仅是遵循所谓“企业的价值观”的问题而已。

“价值观”这一概念在企业里已经有点被滥用和被“庸俗化”。狭义的价值观是不足够从根本上解决企业意识的问题的。

那么企业领导者的工作是什么?

他们不单是许多人所说的企业的愿景、战略等的领导力的缔造者。企业领导人最主要的工作就是让企业的意识不断地提高,并通过清晰的意识让整个企业都明白什么应做,什么不应做。

同时亦让大家知道企业发展最恰当的速度和节奏是什么,什么时候应该快,什么时候应该慢。

就像美国著名心理学家、诺贝尔经济学家获得者丹尼尔·卡尼曼(Daniel Kahneman)在他所著的《思考,快与慢》(Thinking, Fast and Slow)一书里所提出:“进行判断和做出决策需要快思考和慢思考的结合”。

领导者要知道节奏和分寸在哪里,追求速度无可厚非,但亦不能永远盲目地全速进行,结果欲速而不达。有时候放慢一点,并非坏事。

有智慧的企业领导者其实应该是缔造、维护和逆转企业命运的人。他们的关键工作就是要带领团队进行修炼和不断自我反省,由外向内地进行系统化的调整,并将企业的意识不断提升。最终,在某个临界点上,企业的觉悟便会自然发生。

新浪财经 | 企业的觉悟

文| 谢祖墀

有智慧的企业领导者应该是缔造、维护和逆转企业命运的人。他们的关键工作就是要带领团队进行修炼和不断自我反省,由外向内地进行系统化的调整,并将企业的意识不断提升。最终,在某临界点上,企业的觉悟便会自然发生

今年8月24日,滴滴顺风车司机奸杀案成为国内各大新闻媒体的头条。而此案件的发生,距离前不久震惊全国的空姐滴滴遇害案只有三个月,滴滴在“空姐遇害案”后就曾经发布了对其顺风车整改的一些相应措施。

此次案件发酵后,滴滴再次进行了整改,宣布自8月27日起下线其顺风车业务。而后9月7日,滴滴出行CEO程维在一封内部信中表示:“滴滴绝不是一家黑心企业,也绝不是一家赚钱高于一切的企业。”

这些话都是遇害事件发生之后才讲的,而问题在于,为什么滴滴不在事情发生之前就采取足够的措施防范这些风险?而此类事件也非第一次发生在滴滴顺风车上,滴滴也非第一次公开道歉,为什么之前的承诺不但没有实现,反而让此类案件重复地出现?

在我看来,其实这一切都是由于企业在觉悟上的不足所致。

其实出了这种问题,并不是滴滴一家企业的问题。先不说那些作假的企业,诸如长春长生、三鹿奶粉等。不少看似正常的企业,也往往会在某些节点上出了问题,比如百度、乐视等。

我以前曾讲过,企业是有意识的。和人类一样,企业也具有其显意识和潜意识。显意识是“看得见,摸得着”的,而潜意识则是根植于企业的深处,“看不见,摸不着”的意识。在日常运作中,企业绝大部分的行为都是在不知不觉之间,由潜意识推动,尽管这些行为在企业的显意识之中没有什么特别大的问题,一切都看似正常。而其余那些必须由显意识引导的过程、系统等“看得见,摸得着”的方法和工具来调控企业行为,但这往往只是企业行为调控中极小的一部分。

在很多时候,企业的潜意识往往会在不知不觉之中将企业推到某个边缘,可能是巅峰,亦可能是深渊,而企业和企业的领导者却往往都不会在第一时间内意识到。这种情况在快速发展的“指数型”企业之中更为常见。在管理层和企业背后的资本一意孤行地追求企业发展的速度和规模之余,尽管他们的显意识并不一定是要企业作恶,但潜意识却往往会将企业在那“旋转的游戏”(circle game)中越转越大,而他们自己都还不知道。

一家企业创立的初衷是什么?一家企业生存的意义和原因是什么?一家企业应该追求什么?一家企业的领导人应不断地问自己这些问题。假如一家企业只是盲目、单独地追求经济上的绝对回报,或者最大化估值的话,我可以说这些企业已经迷失了自己。

我并不是说所有的企业都要以济世为怀,并无偿地为社会工作。但企业所影响的并不仅仅是大多数人通常所讲的顾客、员工和股东而已。“顾客-员工-股东”这个圈是企业的“物理边界”,是距离企业最近的能够影响的圈子。在这圈子的外部,还有其它很多多数企业所忽视了的问题。

许多企业,特别是那些规模较大、和社会接触较频繁的企业,它们在社会上的影响力往往远远超过此狭义的物理边界。在物理边界之外它们亦会影响到各个社会阶层。以滴滴为例,它在中国乃至海外的品牌影响力,已经超越了一家普通的互联网公司,它已经成为中国社会的核心组成部分之一。坐拥5.5亿的注册用户和3000多万名司机,在全国400余座城市中运营,滴滴已经与当地政府构成了不可分割的命运共同体。诸如滴滴这种类型的公司,有着庞大的责任和义务去履行模范企业公民的角色,而经济上的回报只应是它追求的一部分而已。

企业背后的资本是这其中的一大推手,在追求“金钱的速度”(speed of money)之时,他们亦需反省他们存在的价值根本是什么?

因此,滴滴要改进的远远不只是顾客的安全问题。改善和确保顾客安全当然是最基本的工作,但这却只是弥补了操作上的缺陷而已,并不能从根本上改变一个企业的潜意识。对滴滴而言,最重要的是在提升企业整体的意识,让所有(或者至少大多数)的行为和决策都能在有清楚的意识下进行,而不是被不知所措的潜意识所牵引,坠入迷惘而不知觉。

做到这一点并不仅仅是遵循所谓“企业的价值观”的问题而已。“价值观”这一概念在企业里已经有点被滥用和被“庸俗化”。狭义的价值观是不足够从根本上解决企业意识的问题的。

那么企业领导者的工作是什么?他们不单是许多人所说的企业的愿景、战略等的领导力的缔造者。企业领导人最主要的工作就是让企业的意识不断地提高,和通过清晰的意识去让整个企业都明白什么应做,什么不应做。同时亦带领企业知道企业发展最恰当的速度和节奏是什么,什么时候应该快,什么时候应该慢。就像美国著名心理学家、诺贝尔经济学家获得者丹尼尔·卡尼曼(Daniel Kahneman)在他所著的《思考,快与慢》(Thinking, Fast and Slow)一书里所提出:“进行判断和做出决策需要快思考和慢思考的结合”。领导者要知道节奏和分寸在哪里,追求速度无可厚非,但亦不能永远盲目地全速进行,结果欲速而不达。有时候放慢一点,并非坏事。

有智慧的企业领导者其实应该是缔造、维护和逆转企业命运的人。他们的关键工作就是要带领团队进行修炼和不断自我反省,由外向内地进行系统化的调整,并将企业的意识不断提升。最终,在某临界点上,企业的觉悟便会自然发生。

原文发表于《亚布力观点》(2018年9月刊)并保留所有权利

(注:本文图片均来自网络)

关于作者:
谢祖墀博士(Dr. Edward Tse)是高风管理咨询公司(Gao Feng Advisory Company)的创始人兼首席执行官。中国管理咨询业的先行者。过去的20年里,他创立并领导了两大国际管理咨询公司在大中华区的业务。外界评价他为“中国的全球领先商业战略家”和 “谢博士之于中国企业界就如大前研一之于日本企业界”。他曾为数以百计的公司(总部设在中国及其它地区)咨询过所有关键战略和管理方面的业务,涉及中国的各个方面和中国在全球的地位。他还为中国政府在战略、国有企业改革和中国企业走出国门等方面做过咨询。他已发表200多篇文章并出版了4本书,其中包括于国际获奖的《中国战略》和《创业家精神》。谢博士获得了加州大学伯克利分校工程学博士、MBA以及麻省理工学院的工程学学士、硕士。

 

新浪财经 | 企业的意志

文| 谢祖墀

企业的意志是企业激情的前提,面对巨大的机会或强劲的威胁时,它能够充分调动一个组织的潜能,去建立共同的意识,驱动企业的全部去为其愿景而做出努力

在今天指数颠覆的时代里,关于企业如何取得持续的成功和建立指数型组织,许多人已经做了不少研究,亦各自发表了许多不同的意见。

多年来我与不少不同的企业进行了合作,为他们提供了关键的咨询意见,同时亦与不少风险投资公司进行了对于初创投资方向的探讨。在此过程中接触到的事物,让我不断反省以前经典的管理理论和分析方法在今天快速变化时代里,特别在中国,是否还可适用。

我的答案是一部分还可以,但很大部分传统的概念已经不适时宜,与时代脱了节,甚至可以说,倘若今天企业领导者仍然依照传统的战略和管理的打法,往往会将一家企业的前途完全断送。

我觉得在今天的大时代里,“企业的意志”变得特别重要。我不知道是否有人曾提出过这个概念,而我自己却在近年来观察不少企业的运作时,逐渐感受到企业的意志的重要性。

简单来说,企业的意志代表企业集体对其所追求目标的愿望和决心。人是有意志的,当一群人组成企业的时候,众人的意志集合成了企业的意志。

企业的意志从何而来?企业或群体的意志一般由一些诱因引起。从正面来看,某些诱因可能是集体所共同追求的目标,也即“梦想”。据著名物理学家加来道雄(Michio Kaku)说,人类的“梦想”是现实的重构。在企业中亦是如此。当一企业集体希望达到某种不是唾手便可得的追求时,这往往成为企业意志的主要驱动力。从反面来看,当企业受到外界威胁,特别是竞争的冲击时,它需要奋起抵抗,这亦可是企业意志的诱因。

企业的意志由四方面组成:

一、愿景和战略

企业应该拥有怎样的愿景和战略?清晰和模糊的战略愿景,哪个更有利于企业的发展?我认为,企业在早期不一定需要追求清晰的战略和商业模式。一切都是混沌初开,不可能有清晰的战略。当然,随着企业的发展,愿景和战略可逐渐地清晰化。

源自西方的传统静态定位论和能力理论在今天瞬息万变的环境下已不再适用,当今企业的战略要点是在动态环境中实现多维度的平衡。公司应根据市场及自身变化,适时调整战略,和适时进行变革管理。

持续成功的企业在面对快速变化带来的新的机会时,会平衡各机会和自身能力,而决定是否需要“跳跃”到自己原本的“核心”外以抓住这些机会。在跳跃之后,他们必须产生强劲的冲击力来“冲刺”,以弥补在跳跃过程中所产生的能力空缺。他们通过“连续跳跃”在“边缘上竞争”,不断地进行调整和优化,把边缘变成自己新的核心,并不断循环。当然,他们都是以客户为中心。

二、领导力

强大的企业意志取决于企业的领导力。我在博思艾伦咨询公司(Booz Allen Hamilton)时,我们在领导力方面做了不少研究。我们发现,成功的企业领导者都是“Zealot(狂热者)”。“狂热者”们通常是不脱离现实的愿景者,对今天取得的成果充满激情,为明天创造出色的业务,并会不断为员工开拓发展机会。

很多出色企业的领导人都具备这种“狂热者”的特质,例如史蒂夫•乔布斯(Steve Jobs),杰夫•贝佐斯(Jeff Bezos),安迪•格鲁夫(AndyGrove)等,他们领导着强大企业意志的建立。“狂热者”们通常都拥有跳跃性思维,他们拥有独立的动机,对组织的成功抱有极大的责任感。在面对新的机会时,他们不会固守边界,而是会积极地通过战略性的“跳跃”来扩大业务的边界。他们多是魅力型领袖,通常充满活力、魅力和创造力,拥有强大的执行力和领导力,能够带领团队保持强大的向上的冲劲,最终取得成功。此外,他们也深蕴公司文化,懂得自己的企业在每个阶段需要什么样的基因、文化和组织体系,并会通过强大的执行力去执行和改造。

三、组织形态和意识

在变革的时代,在边缘上竞争代表企业必须适时地调整和变革其组织形态,以适应新的发展模式。长期的固化不可取,但亦不能过度地因改而改。企业对于组织的变革,必须基于自身的追求、价值观和愿景驱动。传统的从上到下的组织形态早已不适合时代,赋能前台,建立扁平,去中心化的包容、开放的生态系统才能充分发挥组织的作用。

企业的意识需要适当的组织形态来配合,而组织意识到意志的重要性,将组织的潜能充分发挥出来。

良好的企业潜意识可以充分激发组织的好奇心。我曾受全球领先科技公司默克(Merck)委托,协助其进行关于组织好奇心方面的研究。最终我们发现,保持好奇心是促使企业创新的重要驱动力。

四、一致性

企业意志的构建,除愿景和战略,领导力,组织形态和意识之外,更需要在其三者之间建立足够的一致性。唯有当它们最大化协同,企业才能够真正拥有意志,并在意志的驱动下取得最终的进步与成功。
企业的意识需要适当的组织形态来配合,而组织意识到意志的重要性,将组织的潜能充分发挥出来

企业成功需要强烈的意志。

企业的意志是企业激情的前提,面对巨大的机会或强劲的威胁时,它能够充分调动一个组织的潜能,去建立共同的意识,驱动企业的全部去为其愿景而做出努力。当一个企业拥有强大意志的时候,它往往能够排除万难,达到成功。

相反,当一个企业失去了意志,无论它曾经多么辉煌,在面对问题时,往往会无能为力。历史上中国晚清时代的消亡就是一个经典的例子,当时的清朝已经失去了整体的意志,庞大的军队也没能抵抗数万人组成的八国联军的侵略,最终走向灭亡。

对企业或任何组织而言,建立和维持强大的意志极为重要。

原文发表于《亚布力观点》(2018年8月刊)并保留所有权利

(注:本文图片均来自网络)

关于作者:
谢祖墀博士(Dr. Edward Tse)是高风管理咨询公司(Gao Feng Advisory Company)的创始人兼首席执行官。中国管理咨询业的先行者。过去的20年里,他创立并领导了两大国际管理咨询公司在大中华区的业务。外界评价他为“中国的全球领先商业战略家”和 “谢博士之于中国企业界就如大前研一之于日本企业界”。他曾为数以百计的公司(总部设在中国及其它地区)咨询过所有关键战略和管理方面的业务,涉及中国的各个方面和中国在全球的地位。他还为中国政府在战略、国有企业改革和中国企业走出国门等方面做过咨询。他已发表200多篇文章并出版了4本书,其中包括于国际获奖的《中国战略》和《创业家精神》。谢博士获得了加州大学伯克利分校工程学博士、MBA以及麻省理工学院的工程学学士、硕士。

 

新浪财经 | 谢祖墀:指数颠覆时代的领导力 – 有理性的狂热者

文 | 谢祖墀

在大变革的时代中,只有狂热者才能成为最具时代颠覆力的领导者。特别是创业公司或在转型中的组织,狂热者们的魅力带动整个企业,甚至整个生态系统

指数颠覆时代的企业需要什么样的领导力?

吉姆·柯林斯(Jim Collins)在2001年出版的《从优秀到卓越》一书里提出,卓越企业的领导人都是“第五级领导者”。在他的定义里,这些人作风谦虚,擅长通过他人取得成功,愿意与他人分享成功,也愿意第一个承受挫折、担当责任。他们一般较害羞和谦逊。换句话说,他们是“老好人”。

在柯林斯之前和之后,也有不少管理学家提出过不少的关于领导力的模型。当然,因管理学不是硬科学,百家争鸣,各有乾坤。

今天,所有的企业都在面临着一个巨大变革的时代:变化多端,速度特快,不确定性高,对企业领导力的要求也特别高。

我在博思艾伦咨询公司(Booz Allen Hamilton)时,我们在领导力方面做了不少研究。我当时的两位美籍资深合伙人保罗·布兰斯塔德(Paul Branstad)和查克·卢西尔(Chuck Lucier)提出了“Zealot”的概念。谷歌翻译对“Zealot”的中文翻译是“狂热者”,我想在这里翻译为“疯子”亦不为过。

“Zealot”一词最早源于古希腊语,被古代犹太民族使用。公元一世纪时,一群犹太狂热分子为了抗争强大的罗马帝国入侵而成立了“匕首党”,而“Zealots”(奋锐党,又名激进党)则是其中比较激进的一支。

当今很多出色的企业领导人都具备这种“狂热者”的特质,例如苹果公司的史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs),亚马逊的杰夫·贝佐斯(Jeff Bezos),英特尔前CEO安迪·格鲁夫(Andy Grove)。特斯拉的艾伦·马斯克(Elon Musk)也是企业创新奇才。在国内,这样的例子也有不少。我同意李开复的观点:百亿级独角兽公司创始人的共同特点就是偏执、自信和强大。这便是Zealot的特点。

据博思艾伦的研究,这些“狂热”的企业领导者们往往非常努力,擅长为企业创造价值。他们懂得如何激发人才的潜力,发挥其最大的价值,最终把价值转化为实际的成果。他们通常是不脱离现实的愿景者,对今天取得的成果充满激情,为明天创造出色的业务,并不断为员工开拓发展机会。

在今天,这种“狂热”的特质对一个企业来说更为必要。科技的发展正在加速这个世界的改变,传统行业间的界限正在被技术越来越模糊化,去中心化已成主要驱动因素,股东和员工对其权益的期望日益增长。领导者必须对企业做出改变与转型。我认为,企业自我转型的最大原动力,来自“狂热者”。

从人格的角度,狂热者拥有独立动机,对组织的成功抱有极大的责任感。他们可以超出当前的业务范围和模式,来构思、开发和实施新的业务构想。他们不拘于现有的行业或业务范围内,积极地探寻新的机会,评估其可行性,并进行转型和跳跃。他们深知任何优势都是短暂的,没有什么可以长久地“持续”,企业应该不断地发掘和发展新的优势来源,将改变视为机遇而非威胁,才能不断地迭代和成长。他们用一种动态和前瞻性的视角去探索,并做出勇敢的决定:当看到不属于自己当前业务范围的新机会时,他们不会固守业务边界,而是积极地通过战略性的“跳跃”来扩大业务边界。即使公司本身“跳跃”的能力不足,他们仍能及时抓住这些变革和机会。换句话,“狂热”的领导者都是“战略第三条路”的信奉者。

从气质的角度来说,狂热者们往往都(至少表现出)充满活力、魅力和创造力。但他们不仅是魅力型领袖或者创意的提出者,更是创意的实施者、执行者。在做出勇敢的决定后,他们能将业务最大化地提升,以满足业务变革对业绩的要求。在进行“跳跃”、扩张业务边界时,他们会自建,或者与和合作伙伴建立生态系统的方式,以弥补自身的能力差距,保证跳跃的成功。在成功跳跃过业务能力空缺后,狂热领导者们不会就此停歇,而是对业务的成果负责到底。他们以强大的执行力和领导力,带领员工进行资源与业务重组,以最快的速度向上冲击,取得指数级的增长和长期、可持续的成功。

扁平化、赋能、清晰、严格的评估体系,具有创业家精神的合伙人体系等,都是当今颠覆时代的企业所需要具备的要素

从文化的角度,狂热者懂得自己的企业在每个阶段需要什么样的基因,文化和组织体系,用强大的执行力去执行和改造。也因此,他们的个性或风格可能显得与社会文化格格不入,但这种独特的“狂热”文化,正是推动企业不断跳跃和进步的最原始动力。在这个被科技高速颠覆的时代,狂热的领导者们也在高速地不断探索适合时代与企业背景的组织形态。扁平化、赋能、清晰、严格的评估体系,具有创业家精神的合伙人体系等,都是当今颠覆时代的企业所需要具备的要素。

他们不一定是传统意义上的“老好人”,不会创造“和稀泥”的文化,但亦不会是“神憎鬼厌”。相反他们往往受人极度的尊敬,因为他们创造了价值。他们有点独裁,但亦照顾整体利益。他们相信理想主义,但不脱实际。在大变革的时代中,只有狂热者才能成为最具时代颠覆力的领导者。特别是创业公司或在转型中的组织,狂热者们的魅力带动整个企业,甚至整个生态系统。因此他们必定是包容、利他和共赢的。他们保持着坚定的信念,领导团队包容不确定因素,在不确定中探索;他们不会墨守成规,但是也非毫无章法。

这种领导力就是“有理性的狂热”。

原文发表于《亚布力观点》(2018年6月刊)并保留所有权利

(注:本文图片均来自网络)

关于作者:
谢祖墀博士(Dr. Edward Tse)是高风管理咨询公司(Gao Feng Advisory Company)的创始人兼首席执行官。中国管理咨询业的先行者。过去的20年里,他创立并领导了两大国际管理咨询公司在大中华区的业务。外界评价他为“中国的全球领先商业战略家”和 “谢博士之于中国企业界就如大前研一之于日本企业界”。他曾为数以百计的公司(总部设在中国及其它地区)咨询过所有关键战略和管理方面的业务,涉及中国的各个方面和中国在全球的地位。他还为中国政府在战略、国有企业改革和中国企业走出国门等方面做过咨询。他已发表200多篇文章并出版了4本书,其中包括于国际获奖的《中国战略》和《创业家精神》。谢博士获得了加州大学伯克利分校工程学博士、MBA以及麻省理工学院的工程学学士、硕士。

 

新浪财经 | 企业家精神的升级:大我、小我、无我

文 | 谢祖墀

中国的未来发展将会带动中国企业家精神的不断提升,我期望看到更多“无我”的企业家出现

今年是中国改革开放的四十周年,有着特别的意义。在过去四十年中,中国经历了许多的起伏,有进展,亦有挫折,但总的来说,进多于退,在经济上中国的发展毋庸置疑,十几亿人口从基本的温饱都不能被保障的日子,到今天绝大部分中国的老百姓已经解决温饱问题,这是非常了不起的成就。

作为一个群体,企业家的崛起是这四十年间的一件大事。从无到有,从有到在中国的经济中扮演一个重要的角色,这可以说是难能可贵的。

而标志着企业家崛起的是“企业家精神”。“企业家”这一概念由法国经济学家理查德·坎蒂隆(Richard Cantillon)在18世纪30年代首次提出:企业家使经济资源的效率由低转高,而“企业家精神”则是企业家特殊技能的集合,包括精神和技巧等。换句话说,“企业家精神”是企业家组织建立、经营管理企业的综合才能的表述,是一种重要而特殊的无形生产要素。

经济学家张维迎总结出企业家精神拥有以下四点特征:一是对盈利机会的警觉性,反映了对尚未发现的机会的持续关注能力,也包括创造性思维等。二是简单化,不同于管理者通常把问题想地复杂,企业家拥有透过现象看本质的天赋。三是想象力,即使产品或技术从无到有的创新能力。四是毅力和耐心,因而才能屡败屡战,就像冯仑所说,“伟大是熬出来的”。

今年的亚布力中国企业家论坛适逢中国改革开放四十周年,主题是“新时代的企业家精神”。在此次大会中,演讲的各位理事和嘉宾们都围绕企业家精神进行发言。

中国改革开放四十年的进度是在不断演变的。从过去不断演变而来,而将来亦会不断地演变下去。企业家精神亦会随之不断地演变与升级。

在改革开放初期,能活下来已经是成功。在没有《公司法》的环境下,要去建立“公司”和营运生意,当时的企业家们都是摸着石头过河,在不理想的状况中寻求进步。不少人亦会产生“原罪”。如果从现在的眼光来看当年,很难去判断当时企业家所做的所谓“对”或“错”。时空不一样,不该简单地进行价值判断。

企业家精神的升级简单来说就是由“大我”到“小我”再到“无我”

随着社会的进步,企业家随之进步,企业家精神亦在不断升级。在这次亚布力论坛上,我特别体会到了企业家们在几方面的呼唤和对时代的回应:感恩、宽恕、学习和提升。

(1)感恩
体会最多的是企业家们对大时代的感恩。就像泰康保险集团创始人、董事长兼CEO陈东升在这次论坛上所说,改革和开放真的改变了中国,也孕育了企业家与企业家精神。改革开放将国家战略重新放回在经济建设,使社会从意识形态到思想观念都和国际、现代接轨。改革开放给人们带来了希望,因此才能诞生例如柳传志、王石、冯仑、马云、马化腾这一代又一代的企业家。这是大时代给予企业家们的机会,因此“致敬这个伟大时代”。我很认同柳传志所说的“这是前无古人的时代”。

(2)宽恕
这次亚布力论坛上一个非常打动我的发言来自张文中。作为物美集团创始人,他因行贿、挪用资金等罪名被判入狱18年,如今他的案件将被重新审判,张文中算是经历了人生的大起大落。虽然受到冤屈,他却无怨无恨。在亚布力论坛上,他说,“我感动,我感谢,我感恩”,谢谢重申案件的最高人民法院,支持他的朋友,和依法治国的党中央。他说他会选择继续投入到中国零售的革命中,这正是对他受到的冤屈的宽恕。

(3)学习
亚布力论坛无疑是一个学习的平台,参与的企业家也颇具学习精神。从马云坐5个小时飞机、5个小时汽车赶来参会,到中小企业家向柳传志、俞敏洪等前辈提问交流,中国企业家渴望思维碰撞,渴望不断学习。亚布力论坛已经举办了18年,它的独特魅力吸引了无数企业家,帮助他们头脑风暴、提升知识。在其他场合,如美国科技趋势大师凯文·凯利(Kevin Kelly)和桥水基金创始人雷·达里奥(Ray Dalio)讲课时,必定座无虚席。

(4)提升
在参加这次论坛的企业家们身上可以明显感受到他们企业家精神的提升。比如华泰保险集团董事长王梓木提出“新时代的企业家应当追求企业社会价值最大化”,并倡导亚布力论坛发布了《社会企业家倡导书》。社会企业、社会企业家的概念虽然在国外已经有了很多年的历史,但是在国内还是全新的。从追求商业价值到追求社会价值,这无疑是中国企业家的进步。

亚布力论坛轮值主席丁立国讲得好,企业家精神的升级简单来说就是由“大我”到“小我”再到“无我”。“大我”企业家首先看重的是自己的利益,简单的说就是企业的赚钱盈利,这是出于个体和企业生存的角度,无可厚非。而“小我”企业家所考虑的不单单是赚钱,同时还思考如何为社会服务,更好地承担社会责任。我认为企业家精神的最终阶段将是“无我”,对于“无我”企业家来说,是否赚钱已经不在考虑范围之内。他们考虑的是要如何贡献资源使大家都可以不断进步,这是一种无私的奉献精神。

无论是“84派”抑或“92派”,那时的企业家在刚下海经商时基本都是“大我”。现如今,在中国整体商界里虽然有不少企业家仍处于“大我”的阶段,甚至于一部分仍处于“土豪”状态,但我逐渐看到一小部分企业家已经进入“小我”的阶段。同时,我亦开始看到走到少量最前沿的企业家逐渐达到“无我”的境界。亚布力论坛的理事们就很了不起,无私地投入金钱与精力,成立这个思想碰撞的平台,帮助更多的人进步。其他例如阿拉善SEE等一些由企业家牵头的公益组织,也在为社会贡献责任与力量。

中国进入了一个新的时代,中国企业家们正在不断进步。中国的未来发展将会带动中国企业家精神的不断提升,我期望看到更多“无我”的企业家出现。

原文发表于《亚布力观点》(2018年3月刊)并保留所有权利

关于作者:
谢祖墀博士(Dr. Edward Tse)是高风管理咨询公司(Gao Feng Advisory Company)的创始人兼首席执行官。中国管理咨询业的先行者。过去的20年里,他创立并领导了两大国际管理咨询公司在大中华区的业务。外界评价他为“中国的全球领先商业战略家”和 “谢博士之于中国企业界就如大前研一之于日本企业界”。他曾为数以百计的公司(总部设在中国及其它地区)咨询过所有关键战略和管理方面的业务,涉及中国的各个方面和中国在全球的地位。他还为中国政府在战略、国有企业改革和中国企业走出国门等方面做过咨询。他已发表200多篇文章并出版了4本书,其中包括于国际获奖的《中国战略》和《创业家精神》。谢博士获得了加州大学伯克利分校工程学博士、MBA以及麻省理工学院的工程学学士、硕士。

 

新浪财经 | 谢祖墀:2018年中国商业与战略十大预测

文 | 谢祖墀

在年初对来年做预测已俨然成为大家的习惯,本文是我对2018年的一些预测。这是我首次根据自己的专业经验做出的尝试,对中国的商业和战略以及中国在世界舞台上不断增加的影响力做出一些预测。

没有任何的预测是能够做到绝对全面的。我的预测也不例外。我尝试将我的一些想法列举,以下是我对2018年的一些预测:

一、2018年中国的GDP增速将约为6.5%。我并没有预知未来的魔法,对于中国GDP的增速是任何人都可以预测的。我在中国不同地方的工作经历让我有机会与各行各业的人士接触并交流。乐观和悲观的预测一如既往地存在。总的来说,我感受到的乐观是比悲观的要多,而且现在的经济势头还在增长。和以往一样,中国的一些领域还会面临挑战,比如那些长期产能过剩的行业,结构性不景气的一些国有企业。有人会质疑中国房地产行业来年的前景,如今中国的负债保持较高水平,引发了人们对金融风险的忧虑。然而,中国的另一些行业却将保持良好的发展。中国社会科学院下属的中国社科院人口与劳动经济研究所进行了一项研究,发现中国的新经济中,以互联网为基础的电子商务或网约车等行业在2006年至2016年间的增速是中国整体GDP增速的两倍。在2018年,新经济对GDP的增长贡献将会继续加大,其中消费、投资和贸易的发展将会持续。总之,除非黑天鹅事件发生,中国的GDP增速将会是世界银行或是国际货币组织预测的6.5%左右。那些所谓“中国崩溃”言论不太可能实现。

二、中国消费者将会继续升级。中产阶级不断壮大,有能力为更多的商品与服务付费。这也不仅仅只是一个预测了,而是一个几乎一定会发生的事情,但这仍是一个重要且值得一提的发展趋势。据研究,中国现在中产阶级的数量在2.5亿到3亿之间。所有的预测都指出,中国的中产阶级数量还将持续上升。消费者的消费结构正在升级,他们需要的不仅仅是基本的产品与服务,他们还在寻找更优质、更健康的生活方式。中产阶级消费者们对数字产品更加了解,更愿意出国旅游,其消费需求与行为更加个性化。

三、中国的创新与创业将会继续蓬勃发展。中国开始摈弃模仿大国的形象,拥有更多或大或小的创新企业,不少是透过科技在商业模式方面的创新。创业精神正在遍布全中国,不仅出现在发达的大城市里,还出现在相对不那么发达的城市里,覆盖各行各业。此外,中国的企业家趋于年轻化,不少创业者都只是二、三十岁。中国政府将创新与创业作为国家发展战略的核心组成部分。2018,我们期待更多创新与创业精神。

四、科技在驱动中国创新中将发挥更大的作用。无线网络和智能手机在过去十年中极大地促进了中国的快速创新。中国的企业家正在寻找下一轮创新,技术将会继续扮演主要的驱动角色。中国接受了不同形式的新技术,包括人工智能、物联网、增强现实以及虚拟现实等。除此之外,中国还在试验其他不同的创新方式。可以肯定的是,不少尝试都会以失败告终,但是一小部分将取得成功。鉴于中国有巨大的市场规模,试验者有机会进行尝试、学习、适应并让市场自然选择最合适的科技,并将其应用到商业当中。

五、中国生态型组织将持续高增长。2017年,阿里巴巴和腾讯成为全球市值最高企业的其中两家,并且排名仍在上升。两家企业都是中国“超大型生态系统”的典范,腾讯和阿里都以核心业务为基础,不断构建多样化的生态系统,最终形成一个超大的生态系统。随着中国深化改革开放,科技颠覆过去的商业模式,腾讯与阿里的业务开始涵盖存在商机的众多领域。每一个超大型生态系统都在试图满足消费者的“生活方式需求”,因此它们都可能成为真正的指数级企业。最终,这些超巨型生态系统会以指数方式进行增长。亚马逊和谷歌等美国的科技巨头是生态系统的主要玩家,他们都非常成功,但是中国的互联网企业似乎能够更好地覆盖不同的领域,创建更大的生态系统。在中国,吉利、滴滴出行、平安和美团点评等企业正在以惊人的速度和强度构建自己的生态系统。显然,对于这类企业而言,获得用户的海量数据是他们的核心目的。即便是摩拜和ofo等共享单车创业公司都自称为数据公司,而不仅仅是共享单车企业,这就意味着他们也会根据消费者的生活方式去构建自己的生态系统。

六、中国国有企业的混合所有制改革将会揭幕。过去几十年中,中国的国有企业改革备受关注。近年来,国有企业混合所有制改革被多次提到,被期待是国有企业结构问题的解决措施。然而,并未有太多与之相应的措施获得推行。2017年,政府批准了中国联通的混合所有制改革。中国政府似乎已经准备在2018年推动此类国有企业改革。不仅是央企会改革,地方性的国企也会成为改革的对象。处于“竞争性行业”的国有企业是改革的主要对象。我们拭目以待,但根据我推断,今年的改革并非纸上谈兵。

七、外企将会有更多在华开展业务和所有权的空间。自30多年前的改革起,中国就不断以渐进的方式解除着行业限制,让外企和民企参与其中。今天,中国的一些行业仍未对外开放,但大部分行业已经全面开放或是处于半开放的状态。我认为,中国逐渐开放的进程仍会继续,但不会出现一夜之间完全开放的局面。2017年11月,中国政府宣布放宽对外资金融机构参与金融服务领域的限制。虽然中国政府并未完全批准外资企业在相关行业的所有权,但开放的范围和规模已经具有很大意义。我期待2018会有更多开放。

八、在华外资企业仍会好坏参半。一些评论者认为(总部在外国的)跨国公司在华的黄金时代已经过去,我并不认同这种观点。中国的增长会继续为跨国公司带来大量机遇,问题在于企业如何看待这些机遇。到目前为止,在华外资企业的绩效表现大不相同。部分跨国企业来到中国,对中国市场感到失望,其中小部分企业甚至决定退出中国市场。也有部分跨国公司进入产能严重过剩的一些行业,目前在持观望态度。但也有一些企业发现中国市场已是他们最重要且最能盈利的市场。在2018年,这样的整体模式仍会继续下去,但会更有活力。我预测,大多数的第三类企业会继续在华投资,其中一部分还会在中国投入巨资。对于离开或是降低对中国市场重视程度的企业而言,他们可能会重返中国市场。对不少跨国企业而言,中国市场太大,太重要,也逐渐是他们全球战略中的核心,因此他们不会忽视。2018年,在中国已经开放的行业会促使跨国公司变得更具竞争力,提高创新能力。

九、跨国并购仍将继续。中国企业对外投资在2016年达到高峰后,开始在2017年收缩,2017年的海外并购投资金额仅略高于2015年,主要原因是中国政府采取了资本限制措施。但中国企业对外投资的热度并未冷却,许多中国企业依然在寻求适当的投资方式。从中国政府的角度看,海外投资必须合情合法。只要中国政府认为符合条件,正常情况下企业就能够获批进行投资。最近两个海外投资的案例是:华信能源在2017年9月宣布收购俄罗斯最大的石油公司14%的股份;吉利在2017年12月斥资33亿美元收购了沃尔沃集团8.2%的股份。我认为2018年海外并购的趋势仍会持续。交易的数量或是价值可能不会猛增,但我相信还是会有所上升的。当然,中国的海外投资可能会被他国政府以“国家安全”为由所禁止,这也会成为中国投资者在海外投资的一大挑战。

十、中国的发展模式将会继续发展。在过去几十年中,所谓的“中国发展模式”是由中央政府自上而下进行指导,而大众创业也做得非常好。该模式造就了中国四十年来的高经济增长,让数亿人脱贫致富。一些评论者对这种模式的合法性和发展模式的可持续性存在质疑,但研究表明中国民众非常支持中国的发展模式所带来的成果。除了政府的引导和基层的创业,“中国模式”还具有高效和强适应性的特点。这是不同地方政府之间的广泛合作和竞争。在过去几年中,每个地方政府尝试构建自身的优势地位,因此不同的地方政府会选择某个特定的领域或是某项特定的科技来重点发展。这种竞争造就了全国的进步,但有时也是一种浪费。在2018年,这类竞争仍会存在,但像粤港澳大湾区、长三角大都市圈、京津冀城市群以及河北的雄安新区等区域城市群会开始成型发展。城市群之中的城市间会相互合作,但竞争依旧很激烈。在2018年,中国模式下的“竞合”能够彰显效用,促进中国的进一步发展。

以上便是我对2018年中国商业与战略的一些预测。正如我先前提及的,这不是绝对全面的预测。比如,我没有讨论一带一路、资本市场、金融改革、房地产市场以及共享经济等重要的议题。但是希望以上内容能为诸位2018年的商业计划提供洞见。

(注:本文图片均来自网络)

关于作者:
谢祖墀博士(Dr. Edward Tse)是高风管理咨询公司(Gao Feng Advisory Company)的创始人兼首席执行官。中国管理咨询业的先行者。过去的20年里,他创立并领导了两大国际管理咨询公司在大中华区的业务。外界评价他为“中国的全球领先商业战略家”和 “谢博士之于中国企业界就如大前研一之于日本企业界”。他曾为数以百计的公司(总部设在中国及其它地区)咨询过所有关键战略和管理方面的业务,涉及中国的各个方面和中国在全球的地位。他还为中国政府在战略、国有企业改革和中国企业走出国门等方面做过咨询。他已发表200多篇文章并出版了4本书,其中包括于国际获奖的《中国战略》和《创业家精神》。谢博士获得了加州大学伯克利分校工程学博士、MBA以及麻省理工学院的工程学学士、硕士。

 

新浪财经 | 谢祖墀:打造“指数X级组织”

文 | 谢祖墀

超大的生态系统之间将会进入一个极为激烈的“竞合”阶段。中国的创新、创业将会进入一个新的境界

众所周知,中国的两大互联网公司阿里巴巴和腾讯在2017年成功跻身全球十大市值企业行列。这是历史性的一刻。长期以来,全球十大市值公司都是美国企业的天下,并从以传统公司为主导,逐渐变成由科技公司为主导。去年,中国公司打破了美国企业的垄断,具有重要的意义。

近年来中国科技公司的发展惊人,除了阿里、腾讯之外,平安、小米等公司的市值亦实现了数千亿甚至万亿级的突破。此外,CB Insights的数据显示,2017年,中国还未上市但估值超过十亿美金的独角兽企业总数达到59家,其中的估值领先者包括滴滴出行、小米、美团等。

这些有着超高估值的中国企业都具有一个共性,那就是他们都具有大型的“生态系统”。

什么是“生态系统”?据谷歌词典的说法,生态系统是一个“由互生的生物们和他们的物理环境构成的生物社区”。用商业的眼光去看,这代表着一个由企业们组成的网络,在这个网络中企业与企业之间通过能力的互补来让整体具有足够的能力在环境中进行有效竞争。

众所周知,阿里和腾讯成功地按阶级建立了他们各自的“超大生态系统”(mega ecosystems)。他们都是我们所称的“战略的第三条路”的信奉者。与集团式经营(“第一条路”)和以“核心竞争力”为主的聚焦战略(“第二条路”)不一样,战略的第三条路说明了企业在现有业务和未来机会之间作出的选择。当新的机会出现,但是企业尚没有足够能力的情况下,企业要不要跳过去,去捕捉新机会带来的红利。在过去二十年中,中国有着高速的发展,加上科技的逐渐普及,中国创新型企业面临着众多新的机会,而他们中的不少企业亦不断地在尝试“多级跳”。有些跳是成功的,有些跳是失败的,有些却选择不跳。企业在跳的过程中,他们自身往往缺乏足够的能力来应付新的机会。因此他们大多会选择建立相关的生态系统来尽快弥补能力上的差距。所以简单来说,战略的第三条路,亦即“连续跳跃战略”的主要组织形态就是生态系统。他们就像孪生兄弟一样,缺一不可。

第三条路的打法衍生了不同的生态系统,建立在这些生态系统之上的业务发展可以很快,每个生态系统都可成为一个“指数级组织”(exponential organization),也就是说它的业务可以按指数级的速度和强度发展。当这些战略执行者在尝试第三条路不断跳跃的过程中,他们自然地形成了由不同生态系统组成的集群,形成一个“超大生态系统”。而因网络形成的乘数效应,超大生态系统衍生出的是超级指数级组织。我们称之为“指数X级组织”(exponential X organization)。

吉利就是一个好的案例。长期以来,许多人把吉利看成只是一家低端轿车的制造商而已。然而从1997年进入汽车行业至今,吉利正在逐步建立一个超大的生态系统,通过不断地捕捉市场中新的机会,从一家传统的民营汽车制造商逐步转型成为交通运输服务提供商。从2010年对沃尔沃汽车公司的收购进入高端乘用车市场,到2015年推出新能源网约车平台“曹操专车”进入共享出行市场,再到2016年和2017年推出领克品牌(Lynk & Co.)和Polestar品牌,为消费者提供传统汽车拥有模式以外的共享租赁模式和个性化的互联网用车体验,吉利的发展正在从以产品(“汽车”)为中心演变至以用户(“体验”)为中心。除此之外,吉利近期还通过收购美国飞行汽车创业公司Terrafugia,将业务拓展至地面交通以外的其他交通运输模式,成为其交通运输服务提供商生态系统下的一个重要部分。

其他中国企业如平安、小米、京东、百度、滴滴、美团等都在建立他们的超级组织生态系统。

超大生态系统正向每个消费者的生活方式进发,为消费者提供全面而个性化的产品和服务

这些“指数X级组织“正在不断进行跨界竞争。甚至一部分企业认为将来的商业世界将会是“无界的竞争”。据此思想推论,传统行业的界限已经不再具有特别大的意义。超大生态系统正向每个消费者的生活方式(lifestyle)进发,为消费者提供全面而个性化的产品和服务。当美团要做共享汽车、滴滴要做共享单车时,原有的界限已经变得模糊。当然,跨界的核心是客户和有关他们的数据。当一个企业已经拥有“无处不在”(ubiquity)的用户数据,同时有能力进行“单客经营”(segment of one),和针对不同“社群“(community)进行“无缝连接”(interactivity)的时候,企业就有能力不断地围绕着消费者的生活需求提供更多个性化的产品和服务。物联网的成熟和5G技术的出现将会加速这种现象的发生。

因此,超大的生态系统之间将会进入一个极为激烈的“竞合”(co-opetition)阶段。于这个过程中有赢者,亦会有输者;有整合、淘汰,亦会有新的超大生态系统的出现。中国的创新、创业将会进入一个新的境界。

原文发表于《亚布力观点》(2018年1月刊)并保留所有权利

(注:本文图片均来自网络)

关于作者:
谢祖墀博士(Dr. Edward Tse)是高风管理咨询公司(Gao Feng Advisory Company)的创始人兼首席执行官。中国管理咨询业的先行者。过去的20年里,他创立并领导了两大国际管理咨询公司在大中华区的业务。外界评价他为“中国的全球领先商业战略家”和 “谢博士之于中国企业界就如大前研一之于日本企业界”。他曾为数以百计的公司(总部设在中国及其它地区)咨询过所有关键战略和管理方面的业务,涉及中国的各个方面和中国在全球的地位。他还为中国政府在战略、国有企业改革和中国企业走出国门等方面做过咨询。他已发表200多篇文章并出版了4本书,其中包括于国际获奖的《中国战略》和《创业家精神》。谢博士获得了加州大学伯克利分校工程学博士、MBA以及麻省理工学院的工程学学士、硕士。

 

新浪财经 | 谢祖墀:中国电动车市场的爆发

文 | 谢祖墀

移动按需出行的崛起加速了电动汽车在出行服务车辆中的使用

近年来,中国的电动汽车(EV)市场发展迅猛,并且正在逐步赶超西方国家。作为全球最大的汽车市场,中国现在亦一跃成为了全球最大的电动汽车市场。对包括大众、宝马、通用汽车和奔驰在内的很多世界知名汽车厂商而言,中国是其全球最大的市场之一,因此它们必须遵从中国大力发展电动汽车的要求。

中国现有的电动汽车政策,很大程度上是为了确保能源安全以供能国家经济发展,同时也是为了帮助本土汽车生产商在竞争激烈的汽车市场中与国际主要汽车生产商平起平坐。由于国际主要汽车生产商早已通过传统燃油车辆的相关专利,长期垄断了全球汽车行业,中国电动车计划的主要目标是使中国汽车生产商拥有在电动车技术方面的全球竞争力,进而帮助中国企业成为电动汽车及其相关原材料的全球领先供应商。

汽车电动化还能够使中国调整其现有的能源结构,并使可再生能源的使用范围更加广泛。此外,电动化让中国有机会在一些国外企业尚没有建立深厚优势的领域取得领先。中国已经选择了新能源汽车(包括纯电动汽车和插电式混合动力汽车)作为推进电动化的切入点,因为它们为中国企业提供了一个利用优厚的电动汽车政策和庞大的汽车市场规模的机会,为中国企业成为全球性的电动汽车生产商取得先机。

由于上述原因,中国政府正使用多种激励方式促进和支持电动汽车行业的发展,例如购车补助、免除购置税及车牌费用等。今年九月,中国政府表达了在未来禁止销售燃油汽车的意向, 并且正在着手制定具体的实施时间表。事实上,在施行相关措施的城市中,牌照的限制与其电动汽车的发展程度之间有很强的联系:只需要让电动汽车更容易、更便宜地获得本地车牌,这些城市中购买电动汽车的人数就会大大增加。此外,《关于乘用车企业平均燃料消耗量与新能源汽车积分并行管理办法》也计划于2019年开始逐步实施,这将迫使汽车生产商在产品结构中增加更多的电动汽车,以避免相关惩罚。

面对这些不断发生的变化,中国本土和国外的汽车厂商正在加紧投资电动汽车产品的开发。新兴的行业颠覆者(蔚来汽车、拜腾),电动汽车硬件创新者(特斯拉、比亚迪)和传统汽车厂商中的试验者(大众、福特)都寻求在竞争激烈的中国电动汽车市场占据一席之地。它们既相互竞争,同时也相互合作,因为传统汽车生产商原先的竞争优势无法确保它们能在新的“电动共享移动出行”的商业模式中获得成功。

在新的商业模式中竞争,汽车厂商所需要的不仅是硬件的开发能力,更重要的是需要具备能与消费者建立连接的数字化生态系统的能力,尤其在中国市场中,像百度、阿里巴巴、腾讯一样的公司都正在积极围绕着车联网、电动化和自动驾驶等方面投资未来的交通科技。

蔚来汽车就是一家中国电动汽车初创企业,它于近期刚完成了新一轮超过10 亿美元的融资,由腾讯领投。蔚来将于2018年初推出第一款量产的电动汽车ES8。另外,有消息称电动汽车先驱者特斯拉计划在上海自由贸易试验区建造一座全资的工厂。在这场掌控未来交通的角逐中,腾讯不仅拥有特斯拉5%的股份,还投资了蔚来汽车和拜腾。

同时,腾讯与阿里巴巴也投资了滴滴出行(“滴滴”),中国最大的移动出行服务平台。腾讯也是领先的共享单车企业摩拜单车的主要投资者。这些互联网公司相信互联的、电动的、共享的出行方式是中国消费者如今的生活方式中不可分割的一部分。通过有效利用其出色的战略眼光以及和用户的大数据关系,腾讯致力于帮助其投资的企业为市场提供更加个性化的出行服务体验。电动共享出行不仅需要车辆硬件的研发,还需要与出行服务平台的用户建立更广泛的数字化生态系统联系。

有强烈的迹象表明,移动按需出行(On-demand Mobility)的崛起加速了电动汽车在出行服务车辆中的使用。在联合国和全球能源互联网发展合作组织(GEIDCO)赞助的可持续能源峰会上,滴滴公司的CEO程维声称“交通的未来是新能源汽车,而共享出行将会成为推动新能源汽车的关键环节。”按他的计划,滴滴平台将在2020年前拥有一百万辆电动车,届时将占据中国电动汽车总量的约20%。此外,滴滴近期还宣布与NEVS公司合作。NEVS是一家中国和瑞典合资的汽车公司,它将为滴滴这家移动出行行业巨头生产投放于天津的符合共享出行需求的电动汽车。

电动汽车科技的发展为交通运输大规模电动化铺平了道路

电动汽车科技的发展为交通运输大规模电动化铺平了道路。中国企业计划部署大量的电动汽车充电设备,目标到2020年,实现电动汽车和充电桩的比例1:1。化学电池以及其它潜在的颠覆性技术(如无线充电)的进步也呼之欲出,这将进一步加速这场转型。

在过去的三十多年间,中国的汽车业政策一直要求国外的汽车生产商和本地的汽车厂建立合资企业以进入市场。然而在电动化交通的新时代,汽车行业发生了根本性的改变。中国企业将更多地创造产品和数字化服务品牌,这使得汽车生产商的焦点从硬件设备转向由硬件设备衍生出的服务生态系统。在全新的数字化商业模式下,中国企业不再亦步亦趋,而是正在逐步引领这场交通革命。

原文发表于《亚布力观点》(2017年12月刊)并保留所有权利

(注:本文图片均来自网络)

关于作者:
谢祖墀博士(Dr. Edward Tse)是高风管理咨询公司(Gao Feng Advisory Company)的创始人兼首席执行官。中国管理咨询业的先行者。过去的20年里,他创立并领导了两大国际管理咨询公司在大中华区的业务。外界评价他为“中国的全球领先商业战略家”和 “谢博士之于中国企业界就如大前研一之于日本企业界”。他曾为数以百计的公司(总部设在中国及其它地区)咨询过所有关键战略和管理方面的业务,涉及中国的各个方面和中国在全球的地位。他还为中国政府在战略、国有企业改革和中国企业走出国门等方面做过咨询。他已发表200多篇文章并出版了4本书,其中包括于国际获奖的《中国战略》和《创业家精神》。谢博士获得了加州大学伯克利分校工程学博士、MBA以及麻省理工学院的工程学学士、硕士。

 

新浪财经 | 谢祖墀:中国是否会成为全球人工智能的领导者?

文 | 谢祖墀

最近,美国《华盛顿邮报》邀请我写一篇有关中国人工智能发展的文章。这篇文章刊登后受到了国际上不少观察者的关注。我把此文翻译成中文,在此与各位读者分享。

中国国务院在七月份印发了《新一代人工智能发展规划》,为中国的人工智能产业定下两大目标:一、2020 年,中国人工智能总体技术和应用与世界先进水平同步,人工智能核心产业规模超过1500亿元,带动相关产业规模超过1万亿元;二、2030年,中国人工智能理论、技术与应用总体达到世界领先水平。如果一切按照政府计划进行,中国有望在2030年之前成为全球人工智能的领导者。这不仅会影响中国经济和社会发展,更会改变全球政治格局。

创新土壤

我认为中国将会在未来10年成功实现这个目标,而绝大部分原因是基于中国目前在人工智能领域的基础及发展。纵观世界上大部分国家,都没有就人工智能形成一个清晰的发展思路。而中国却能有效地将自上而下的政府领导力和自下而上的自主大众创新紧密结合,形成一个极具竞争力的人工智能创新生态系统。

再者,中国坐拥7亿多互联网用户,源源不绝的大数据能为人工智能算法提供极具价值的训练。中国繁荣的互联网生态也为人工智能的研究者提供一个很好的平台,方便他们收集和分析大量多维度的人口、交易和行为大数据,有利于他们开展超国外同行规模的大型数据实验。

是这种创新的土壤使得中国有望在未来十几年内成为人工智能的世界领导者。这并不是轻率的结论。为了洞察其中的原因,我们需要进一步了解中国当前的技术进展。

中国对人工智能的投资

如今,中国许多地方政府正提供财政支持来鼓励人工智能相关的创新。在政府的扶助下,中国最贫穷的省份之一贵州,已经成为中国的“大数据产业基地”。由于政府这一高瞻远瞩的举措,苹果、阿里巴巴、腾讯、高通等互联网巨头都在该省成立了新的大数据中心。 政府数据显示,2016 年贵州省国内生产总值(GDP)增长了10.5%,是中国GDP增长最快的省市之一。

另一个例子是重庆市。它成立了国内首个人工智能办事处来推动本地的人工智能发展。重庆在5月份更与百度开展合作,以求进一步发展人工智能和大数据产业。中国的其他地方,如雄安新区及粤港澳大湾区,也纷纷将人工智能定位为其未来发展的核心增长引擎。

鼓励企业优先发展人工智能

中国政府的利好政策激发了众多本土科技公司的创新热情。百度、阿里巴巴和腾讯等领先的互联网巨头,碳云智能和商汤科技等迅速发展的创业公司,以及滴滴出行和小米等估值达10亿美元“独角兽”公司 ,都正在积极采用或是投资人工智能技术。

例如,百度将公司战略从过去的“移动互联网先行”升级为“人工智能先行”。其中一些项目成果包括:DuerOS——连接智能设备(如扬声器、电视机和冰箱)的对话式人工智能操作系统; 阿波罗计划——自动驾驶车辆的研究和开发平台; 百度大脑——拥有60 种不同人工智能服务的平台。百度的竞争对手腾讯也成立了自己的人工智能实验室,其开发的软件在今年早些时候更打败了日本围棋高手一力辽(Ryo Ichiriki)。

此外,医疗保健初创公司碳云智能正使用人工智能技术构建数字化的“生态系统”,以此收集用户的生理和心理数据,进而提供个性化的健康分析并预测健康状况。商汤科技,一家成立于2014年的初创公司,专注于计算机视觉的创新和深度学习技术。 今年7月份,商汤科技宣布融资4.1 亿美元,是为全球最高的单笔人工智能投资。

面临挑战

然而,中国如欲成为全球人工智能领导者,还需要弥补几项重大差距。根据腾讯研究院最新的人工智能报告显示,中国的人工智能公司在数量上落后于美国,尤其是在核心部件和技术流程方面。虽然中国在人工智能的应用和商业化方面占据上风,但在人工智能的创意和底层研究方面不及美国。

另一个潜在的挑战是地缘政治。 据路透社引用的五角大楼白皮书称,美国政府注意到中国公司正增加投资在人工智能和机器人等关键技术领域的美国初创企业,认为中国以此推动中国经济发展和军事能力,对国家安全存在潜在威胁。因此,针对敏感度高的前沿人工智能技术,美国想要严格审查有关跨境投资。然而,特朗普行政部门今年五月曾提议将国家科学基金会在“智能系统”上的拨款削减百分之十。这对中国来说将是潜在机会。中国可以凭借其强大的政府支持和财政奖励,吸引美国优秀的人工智能人才在中国建立人工智能实验室。

中国若要成为人工智能的全球领导者,仍需不断努力和创新。中国具有实现该目标的资源和人才,再加上有国家战略和相关政策点发展人工智能产业,中国对于全球人工智能领导者的地位似乎志在必得。
原文发表于《亚布力观点》(2017年11月刊)并保留所有权利

(注:本文图片均来自网络)

关于作者:
谢祖墀博士(Dr. Edward Tse)是高风管理咨询公司(Gao Feng Advisory Company)的创始人兼首席执行官。中国管理咨询业的先行者。过去的20年里,他创立并领导了两大国际管理咨询公司在大中华区的业务。外界评价他为“中国的全球领先商业战略家”和 “谢博士之于中国企业界就如大前研一之于日本企业界”。他曾为数以百计的公司(总部设在中国及其它地区)咨询过所有关键战略和管理方面的业务,涉及中国的各个方面和中国在全球的地位。他还为中国政府在战略、国有企业改革和中国企业走出国门等方面做过咨询。他已发表200多篇文章并出版了4本书,其中包括于国际获奖的《中国战略》和《创业家精神》。谢博士获得了加州大学伯克利分校工程学博士、MBA以及麻省理工学院的工程学学士、硕士。

新浪财经 | 谢祖墀:组织的好奇心

文 | 谢祖墀

中国员工对不熟悉或模糊的事物会感到好奇,但却较难表达和执行他的想法,从而可能导致员工整体的好奇心受到扼制

在如今错综复杂和不确定性极高的商业环境中,寻求创新之道对于每个企业都至关重要。持续的创新能使企业不断探索和打破传统的业务边界,灵活把握新机遇,并实现连续跳跃。不同的企业都在探索如何去创新,坊间亦流传着很多提高企业创新能力的观点和工具。

近期,高风咨询公司有幸收到全球领先的科技公司默克(Merck)的委托,协助其进行关于组织好奇心(Organizational Curiosity)方面的研究。在研究中我们发现,保持好奇心是促使企业创新的重要驱动力。另外,在今年年初举办的“亚布力中国企业家论坛第十七届年会”上,清华大学经济管理学院院长钱颖一教授亦提出了类似观点,用“创造性等于知识乘以好奇心和想象力(creativity = knowledge x curiosity/imagination)”的公式来阐述好奇心是激发人创造性的重要因素。

今天,我从好奇心的定义、组织好奇心的衡量以及组织好奇心的培养三方面来和大家探讨如何通过保持好奇心来推动企业创新。

首先,好奇心是对新生事物的关注和对未知信息的渴望,是驱使内心无所畏惧的不断探索新的、模糊的和不熟悉事物的能力,是追求新知识的动力源泉。

那如何衡量组织的好奇心呢?默克联合乔治梅森大学的高级科学家和教授托德·卡什丹(Todd Kashdan)博士组建了一个好奇心委员会,并搭建了一个好奇心模型,将好奇心分为好奇(Inquisitiveness)、创造力(Creativity in Problem Solving)、开放性(Openness to Other Ideas) 和痛苦耐受力(Distress Tolerance)四个可衡量的维度,以供组织来衡量和理解其员工和工作环境的好奇心程度。

1. 好奇:好奇会驱使一个人对其未知的领域产生兴趣并通过自发的深入探索和挖掘来填补其现有的知识空白。好奇的人通常敢于自由发问和会进行超越其工作范围的思考。

2. 创造力:创造力使人能灵活思考,打破传统的思维局限,并将已有的概念和想法建立新的联系。创造力强的人拥有挑战现状的渴望和意愿,以及能够识别出新的问题解决方法的能力。

3. 开放性:乐于聆听和接受各种各样的想法和建议,无论这个新点子来自于自身或者其他人,都对其保持开放的态度。

4. 痛苦耐受力:即使在有压力的情况下,也能无所畏惧和坚持不懈的对问题进行探索。有勇气直面工作中面临的挑战而不是选择逃避。没有很强的痛苦耐受力的人通常很难表达他们的好奇心。

2015年至2016年,默克对来自中国、德国和美国的3, 000多名员工进行了好奇心问卷调查来统计受访者的职场好奇心指数,并于2016年11月发布了《2016年好奇心状态报告》。此报告对受访者进行了两组好奇心衡量,分别为:员工指数,指受访者自我评估其在四个维度的好奇心程度;雇主指数,指受访者评估其雇主支持他们好奇心实践的程度。

《2016年好奇心状态报告》显示,三个国家的员工普遍认为雇主的好奇心不如自己,尤其是在好奇和开放性两个维度上雇主得分远低于员工。此外,有高达84%的受访者认为好奇的人更有可能在工作中将创意变为现实,但仅有20%的受访者将自己定义为好奇的。相较于好奇,受访者更倾向于定义自己的品质为有组织性、协作性和以细节为导向性的。调查还发现,鼓励好奇心的组织能够吸引更多好奇的人才,并且提高组织的工作满意度,使员工更乐意长期为公司服务。

中国的雇主好奇心指数总评在三个国家中排名第一,并在雇主好奇程度和雇主创造力两项指数中领先于德国和美国。在员工好奇心指数方面,中国排名第二仅次于德国,其中中国员工的好奇程度高于德国和美国的员工,但在员工痛苦耐受力方面远低于其他两个国家。这表明虽然中国员工对不熟悉或模糊的事物会感到好奇,但却较难表达和执行他的想法,从而可能导致员工整体的好奇心受到扼制。(更多关于好奇心的报告发现,详见默克《2016 年好奇心状态报告》)

那如何才能营造一个充满好奇心的环境呢?第一,赋予员工更多的工作自主权,且提供必要的员工培训和集体学习的机会来引导和激发员工的好奇心。其次,职场信息的透明度亦是很重要的,及时与员工沟通公司的愿景与目标,给员工提供一个清晰的方向,有利于创造力的提升。第三,给予员工足够多的时间来探索和发现新创意。

好奇心是支持企业创新和帮助企业应对不确定和充满挑战的未来的一个强有力工具

在一月份的专栏中,我曾与大家分享了关于组织的显意识和潜意识,认为企业领导者的工作应该是在建立良好的集体显意识之余,引导良好的潜意识。一个充满好奇的职场环境就是组织潜意识的一种表现。比如,海尔近年来通过开放创新平台(Haier Open Partnership Ecosystem,简称HOPE)不断激发组织中和组织外的好奇心和创新能力。对于解决某个商业问题或者创造新产品拥有好奇心和创意的人,都有机会成为海尔HOPE平台上的“创新合伙人”。海尔现在的社群中,聚集了大量的科技爱好者、极客、技术专业人员,他们对智能家居、新型生活方式等前沿课题抱有浓厚的兴趣,在这个平台中,这些创新合伙人不仅可以接触到不同的从用户角度出发的新鲜想法,激发自身的创造力,还可以在遇到挫折或阻碍时,向海尔生态圈中的其他成员寻求帮助,实现快速的迭代创新。

好奇心是支持企业创新和帮助企业应对不确定和充满挑战的未来的一个强有力工具。保持好奇心能帮助企业实现可持续增长,以不同的角度去不断探索和发现这个世界,并不断地推陈出新。

本文发布于新浪财经,原文摘自《亚布力观点》(2017年10刊)并保留所有权利
(注:本文图片均来自网络)

关于作者:
谢祖墀博士(Dr. Edward Tse)是高风管理咨询公司(Gao Feng Advisory Company)的创始人兼首席执行官。中国管理咨询业的先行者。过去的20年里,他创立并领导了两大国际管理咨询公司在大中华区的业务。外界评价他为“中国的全球领先商业战略家”和 “谢博士之于中国企业界就如大前研一之于日本企业界”。他曾为数以百计的公司(总部设在中国及其它地区)咨询过所有关键战略和管理方面的业务,涉及中国的各个方面和中国在全球的地位。他还为中国政府在战略、国有企业改革和中国企业走出国门等方面做过咨询。他已发表200多篇文章并出版了4本书,其中包括于国际获奖的《中国战略》和《创业家精神》。谢博士获得了加州大学伯克利分校工程学博士、MBA以及麻省理工学院的工程学学士、硕士。

 

新浪财经 | 谢祖墀:如何打造数万亿级企业

下个风口将最有可能是大健康和金融科技,尤其是前者应会来得更快
今年六月份,《金融时报》发布了全球市值排名前十的公司名单。阿里巴巴和腾讯分别跻身该名单的第八、第九名(根据六月三十日的排名),市值均为3500亿美元左右。排第一的是苹果(Apple),市值大约7500亿美元。而排名最低的埃克森美孚的市值以人民币算已超过2万亿。毫无疑问,这张名单上的企业构建了一个“数万亿级企业俱乐部”。

除了苹果、阿里巴巴和腾讯之外,还有另外四家科技公司,分别为Alphabet(谷歌的母公司),微软(Microsoft),亚马逊(Amazon)和 Facebook,这七家科技公司占了超过名单总数的一半。科技公司的价值递增速度比传统的公司来的更快,可以想象在未来这种名单上科技公司的比重将会越来越高。

相对名单上比较传统的企业(诸如伯克希尔·哈撒韦、强生、埃克森美孚等),这些科技企业比较年轻,大部分都是在过去二、三十年从零开始,迅速崛起并且达到了数亿级价值的规模。

这些企业到底做了什么,使自己在短时间内达到如此巨大的规模和影响力?当然,每一家企业的发展都有它的故事背景和独特性,特别是这些今天在全球范围里已经是举足轻重的巨擎。但假如我们细心观察这些公司的发展方式和它们的业务模式,我们却可以发现一些重要的共同点。

最基本的一点是,这些公司都采用了一种与传统的专注核心竞争力或是多元化集团式经营战略不同的战略打法,我们称之为“战略的第三条路”。“第三条路”的主要思想是指企业面临新的发展机会时,往往在机会和现有能力之间作出有机和动态的匹配和选择。通过自建、并购或组成生态系统等多种方式弥补能力空缺,进而抓住新的机会实现延续性的跳跃式发展。例如亚马逊从最初的在线书店,到之后成为美国最大的网络零售商、推出云计算服务和Kindle等产品,打造生态系统、以及近期收购Whole Foods布局线下零售,亚马逊不断在发展中调整战略目标、评估未来机会,并通过弥补能力差距呈现出跳跃式发展。苹果、谷歌、亚马逊、阿里等亦是如此。

基于“战略第三条路”的指导思想,这些科技公司还有着一系列明显的共同特性。这些特性可以归纳为几点:

(1)无处不在(Ubiquity);

(2)“单客细分”(Segment of One);

(3)全面连接(Connectivity)

(4)无缝互动(Interactivity)。

科技公司的一个共性就是它们的用户是大数量的,在数亿甚至数十亿的数量级水平
这些科技公司的第一个共性就是它们的用户(消费者)是大数量的,在数亿甚至数十亿的数量级水平。Facebook的月活跃用户已经超过20亿,微信亦超过8亿。可以说,这些用户无处不在。Facebook服务着全球以英语为主的人群,用户遍布在全球的每一个角落。微信目前还是以中国市场为主,但它的用户数已经超过了中国互联网用户总数,在中国拥有非常高的市场份额。

尽管总用户数量极其庞大,但强大的科技能力使这些公司了解它们的每一个用户。我们把此能力称之为“单一客户的市场细分”或简称“单客细分”。亦就是说,这些公司都能清楚的知道每一个用户是谁,他喜爱什么东西和他每天的消费或工作行为习惯是什么。这种“Segment of One”的分析能力已经代替了传统以年龄、性别、收入、地区等静态和单一维度为基础的市场细分方法。

在进行单客细分之余,这些公司亦知道每一单客所属的社群。每一单客往往都同时属于多个社群,而每一个社群又代表着不同的兴趣爱好、个人追求和社交属性。这种既是个体,又是群体的洞察能力是多维和随时空转移的,通过大数据和高度算法分析的能力,这些公司对每一用户的了解已经超越了平面的简单了解,而达到了多维立体的复杂了解(sophisticated understanding)。

这些公司与用户的关系不只是单向和一次性的,而是双向的,且双方频繁进行交流和反馈。每一个用户用Facebook时其实就在告诉Facebook他在哪里,他的心情如何,他的社交网络有什么人等重要信息。在苹果、亚马逊、谷歌搜索、微信、淘宝上无一不是如此。有些互动是明显(explicit)的,如小米手机和米粉们在平台上的交流,有些互动却是细微(implicit)的,如当人们在淘宝上进行每一项交易其实就已经告诉淘宝他在想什么,做什么。

有形资产的规模与公司的价值已经没有直接的逻辑关系
同时,这些以科技为主的数万亿级企业都不一定拥有着庞大的重资产。有形资产的规模与公司的价值已经没有直接的逻辑关系。不少在过去累计了不少有形资产的企业到头来发现它们的价值居然比不上这些以轻资产模式为主,但掌握着以上关键四招打法的科技公司。当这些企业的领导者开始明白到这些道理的时候,他们面临的困境就是如何去改变他们企业的打法,来做到此四点。有小部分企业可能会把握机遇并成功转型,但大部分却可能转不了,从而在企业发展的竞赛中逐渐落后。

这些数万亿级企业在它们个别的领域已经成为绝对的领导者,甚至已经形成了“赢者通吃”(Winner takes all)的局面。但这样是否代表其他公司就再没有机会了? 是否代表这些数万亿级企业都已经强大到不能倒下?我的答案是No!

随着科技的发展,更多新的领域将会让上述的这些打法可以实践,而这些新的领域必会跟循马斯洛(Maslow)的需求等级金字塔而逐步向上移动。可以预测下一、两个风口将最有可能是大健康和金融科技(Fintech),尤其是前者应会来得更快。谁能够预先洞察到这些机会的来临,同时采取上述的四种招式来建立新的商业模式就将有可能成为新的数万亿级企业。

原文发表于《亚布力观点》(2017年9月刊)并保留所有权利

(注:本文图片均来自网络)

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谢祖墀博士(Dr. Edward Tse)是高风管理咨询公司(Gao Feng Advisory Company)的创始人兼首席执行官。中国管理咨询业的先行者。过去的20年里,他创立并领导了两大国际管理咨询公司在大中华区的业务。外界评价他为“中国的全球领先商业战略家”和 “谢博士之于中国企业界就如大前研一之于日本企业界”。他曾为数以百计的公司(总部设在中国及其它地区)咨询过所有关键战略和管理方面的业务,涉及中国的各个方面和中国在全球的地位。他还为中国政府在战略、国有企业改革和中国企业走出国门等方面做过咨询。他已发表200多篇文章并出版了4本书,其中包括于国际获奖的《中国战略》和《创业家精神》。谢博士获得了加州大学伯克利分校工程学博士、MBA以及麻省理工学院的工程学学士、硕士。

 

【新浪财经】谢祖墀:从人工智能到增强智能

文 | 谢祖墀

人工智能会让人类社会变得更美好,它会让人类更了解“我们是谁?”这一宗教和哲学的终极命题

今年5 月,我受谷歌邀请参加了乌镇人工智能峰会,有幸听到了人工智能公司DeepMind 首席执行官杰米斯·哈萨比斯(Demis Hassabis)以及首席研究员大卫·席尔瓦(David Silver)的讲话,有两点感悟分享给大家:

第一,AlphaGo 战胜九段棋手李世石和世界排名第一棋手柯洁,其取胜原因不仅是因为它有先进的棋局大数据和搜索算法,更是因为它有深度学习和不断自我进步的能力。换言之,5 月与柯洁对阵的AlphaGo 已经比3 月对阵李世石的机器更加聪明。

第二,虽然失利,李世石和柯洁感叹AlphaGo 启发了他们新的围棋打法,也促进了人类棋手的进步。

在1956 年的达特茅斯会议中,“人工智能”的概念被正式提出。1980 年代,“反向传播”算法的出现使得大规模神经网络的训练成为可能。2006 年,随着杰弗里·辛顿(Geoffrey Hinton)提出“深度学习”神经网络概念,人工智能性能获得了突破性进展。如今,它已成为学术和商业世界的热门话题,不少人工智能应用也开始融入日常生活。为什么说人工智能进入了前所未有的高速发展期?我认为主要有以下原因:

广泛普及的互联网和各种智能设备产生的海量数据能够支持人工智能快速学习。
从中央处理器CPU 到图形处理器GPU,再到专为机器学习定制的张量处理单元TPU,计算机运算能力大幅提升,运营成本降低,使得人工智能规模化变成可能。
科学家不断改进人工智能算法,使其能够适应复杂的网络,提升运算效率。

在人工智能爆发前夜,不少科学家和学者亦做了大胆预言。奇点大学(Singularity University)执行董事长彼得·戴曼迪斯(Peter Diamandis)预测过去人类的线性增长模式,将被人工智能等新技术的“S型”指数级增长取代。人工智能专家斯图尔特·罗素(Stuart Russell)相信人工智能将发展成为协助人类的技术,机器通过观察和学习人类行为和其背后的价值观,最大化实现人类意志。著名物理学家加来道雄(Michio Kaku)也在演讲中提到未来所有的物品都将具有智能,并且通过网络实现互联互通,科技将大大改善人类生活,进化人类文明。

人工智能的出现可能为中国创造科技领域弯道超车的机会

过去几个世纪,中国在科技领域落后于先进国家,我认为人工智能的出现可能会改变这种局面,为中国创造科技领域弯道超车的机会。政策层面来看,《中国制造2025》、《机器人产业发展规划(2016-2020 年)》以及《“互联网+”人工智能三年行动实施方案》中,人工智能都被列入核心发展对象。

同时,大量中国公司和资本涌入,带来技术进步。比如百度正在尝试领导中国人工智能领域的发展,它正在研发从虚拟个人助理,无人驾驶到数字化医疗等不同场景的应用。新兴的人工智能公司出门问问,拥有自主语音识别、语义分析、垂直搜索技术,成立不久便获得谷歌和德国大众汽车战略投资。此外,百度、腾讯和滴滴出行等中国科技巨头以及若干中国初创企业均在美国设有人工智能实验室,招揽全球人才,大力发展尖端技术。根据白宫科技政策办公室数据,中国在深度学习领域发表论文和被引用数,2014 年起已成为世界第一。

另外一个非常重要的原因是中国七亿多互联网用户会产生大量使用数据,尤其在网络交易、智能医疗、移动出行等领域,为人工智能提供了快速学习和训练的机会。例如滴滴出行通过优化算法,学习乘客出行习惯,为其提供便捷的出行解决方案。

虽然中国在先进算法、智能设备和数据的准确性上落后于先进国家,但复杂的中国市场能产生多样的数据和应用场景,促进中国人工智能技术整体的进步,反哺海外,比如利用人工智能技术预测犯罪行为、协助发放贷款、通过无所不在的闭路摄像头缓解交通堵塞等。在中国政府和公司的长期投入下,中国有很大可能在人工智能领域全球领先。

对于擅于学习先进技术并创造新商业模式的中国企业,人工智能将会成为他们的新核心竞争力

我认为人工智能将会深入运用到不同行业中,正如曾建立谷歌大脑和百度大脑的吴恩达不久前在D.Live Asia 大会上提到,人工智能是未来的电力,它将颠覆不同行业,并极大提高生产效率和改善生产环境。我认为在人工智能的推动下,不同行业之间的边界会变得模糊,产生更多“水平型企业”(Horizontal Organization)。“水平型企业”以用户和用户数据为中心,借助人工智能将横向业务单元或伙伴企业连接起来,“跨界激活”不同领域的业务单元或企业,促进各个板块互联互通,形成生态系统,最终,为用户提供个性化服务,创造商业价值。例如谷歌由搜索引擎公司向覆盖多领域的高科技公司转型。通过将人工智能与其他业务融合,开拓多领域机会、扩大业务布局,为公司带来了创新产品和增长点。

综上所述,我相信未来不同行业的发展将围绕数据的获取、分析,以及科技的开发、利用展开。人工智能将带来新的范式转变,今天我们熟悉的“互联网+”数字化转型,明天就可能成为“AI +”人工智能转型。对于擅于学习先进技术并创造新商业模式的中国企业,人工智能将会成为他们的新核心竞争力。

根据一份牛津大学的问卷调查,人工智能在未来10-15 年将取代大量简单重复的人类劳动,这会给社会和经济带来巨大变化。如同新晋的NBA 总冠军金州勇士队利用大数据分析提升球员表现,伊隆·马斯克提出将人工智能与人合为一体,创造终极智慧生命体,人类长寿有限公司(Human Longevity,Inc.)运用人工智能分析人类基因,治愈疾病,延缓人类寿命。我认为人工智能并不会完全取代人类,站在人类的对立面上。人工智能(Artificial Intelligence) 更应是增强智能(Augmented Intelligence),增强人类理解世界并付诸行动的能力,实现人与广泛互联世界之间更有效地感知、管理和交互,进而发掘人脑潜能,进化人类。

在阿里巴巴主席马云看来,人工智能在围棋里不会犯错,丧失了犯错所带来的乐趣。但是,正是蚂蚁金服在人工智能领域的大力投入,未来才可能为全球用户提供普惠的金融生活服务。人类不可能在计算、储存、理性、持久度上胜过人工智能,但人类富有感情、同理心和创造力,这些都是难以取代的。人工智能会让人类社会变得更美好,我认为它会让人类更了解“我们是谁?”这一宗教和哲学的终极命题。但是,科技也是一把双刃剑,它可能使未来世界变得更加不可预测。

1641 年,著名法国哲学家笛卡尔提出了哲学命题“我思故我在”,成为人类认识论的起点,存在是思考的必要条件。如今,计算机的指数式发展使得“思考”的意义被重新定义。人工智能时代必然来临,将为“我是谁?我从哪里来?我要到哪里去?”的经典哲学难题带来新维度和可能性。

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(注:本文图片均来自网络)

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谢祖墀博士(Dr. Edward Tse)是高风管理咨询公司(Gao Feng Advisory Company)的创始人兼首席执行官。中国管理咨询业的先行者。过去的20年里,他创立并领导了两大国际管理咨询公司在大中华区的业务。外界评价他为“中国的全球领先商业战略家”和 “谢博士之于中国企业界就如大前研一之于日本企业界”。他曾为数以百计的公司(总部设在中国及其它地区)咨询过所有关键战略和管理方面的业务,涉及中国的各个方面和中国在全球的地位。他还为中国政府在战略、国有企业改革和中国企业走出国门等方面做过咨询。他已发表200多篇文章并出版了4本书,其中包括于国际获奖的《中国战略》和《创业家精神》。谢博士获得了加州大学伯克利分校工程学博士、MBA以及麻省理工学院的工程学学士、硕士。

 

【新浪财经】 谢祖墀 | 改变规则:企业战略新纪元

文 | 谢祖墀

创新只是把不同的东西连接起来

传统的企业发展战略理论,无论是迈克尔•波特的五力模型、波士顿矩阵,还是营销“定位”理论,它们的关键假设是行业、企业、竞争对手都是静态的,每一个企业都处于某一个固定而有清晰界定的行业范围,行业的边界和它里面的竞争对手是不变的。

当今科技发展为人类社会和商业世界带来范式革命,这些战略理论已经不合时宜,其短板在未来也将更加显著,主要原因有四:

第一,摩尔定律引领的科技发展大大加速了创新的步伐。新兴技术正迅速发展并得到广泛应用,大数据、人工智能、虚拟/增强现实、移动互联网和工业互联网等应用正在彻底改变传统行业的价值链和竞争态势。

第二,科技创新同时改变了消费者的行为,他们对产品的质量和服务的便捷性要求变得更高,需求越来越多样化和个性化。消费者的价值快速迁移,使得未来充满了未知,倒逼企业以更快速度的迭代更新和大胆试验。

第三,基于互联网技术的平台战略、轻资产模式、按需服务、共享经济、智能硬件、虚拟货币等商业模式正迅速改造着行业的结构,价值获取和价值创造等商业逻辑被重新梳理。

第四,数字化渗透到各个垂直领域,行业边界变得越来越模糊。不管身处在哪一个行业,都会看到“新物种”出现,成为新竞争者。原本静态的行业规则突然被撬动,过往的企业竞争优势在今天变化多端的时代里逐渐失效,甚至成为负担。

面对未来的不确定性,可持续增长成为企业首要的战略难题。然而,传统的核心竞争力理论和分散投资理论都无法解释这些来自规则的变化。这是全新的商业游戏,需要创新、动态和非线性的思维。

管理变革主要有三个方面:一是对变革做出反应;二是对变革做出预测;三是领导变革,即走在变革的前面, 改变竞争的游戏规则。我们认为真正的赢家能够摒弃传统的“旧游戏”和预设的规则,在战略关键点创造出“新游戏”和“玩法”,带头发现新的市场或竞争方式。

要做到“改变游戏规则的战略和组织”,企业应该要“在边缘上竞争”,意即不能停滞下来,就像在屋脊上行走,要在平衡中不断地向前行;根据市场及自身变化,不断寻求新的战略目标以及实现目标的方法,动态调整企业战略,优化组织结构,使其相互适应;在组织结构的“固定”和“松散”之间平衡,寻求最佳模式并把握节奏。

管理变革主要有三个方面:一是对变革做出反应;二是对变革做出预测;三是领导变革

真正能够改变游戏规则的赢家最初往往处在不显眼的业务边缘,不被关注。尽管他们一开始与巨头们的业务规模差距甚大,而且面临多方挑战,但他们凭着技术或者商业模式的创新获得战略制高点,重新定义游戏规则,在激烈竞争和不稳定的环境中找到非线性成长的机会。

举例来说,腾讯发展出“超级应用”微信把人们连接起来,成功逆袭电信运营商,打破了电信行业的“深宫高墙”。过去扎根在手机短信、电话、国际漫游等服务上的商业利益通通被互联网即时通信、互联网音频和视频等新模式粉碎,新的游戏规则由此诞生。而随后衍生出来的电商、支付和以内容为核心的新服务更是多维度渗透到不同行业,以“连接一切”为目标,一步一步重塑各种行业规则。

Netflix 以DVD 租赁起家,后来发现客户的线下痛点转型为“DVD 在线预订+ 邮递”的模式,之后更因为互联网的发展进一步革新成为线上串流媒体平台,采取月费订阅模式。这些新的玩法让当时主流的DVD 租赁公司Blockbuster 无法适从,最终破产。到了今天,Netflix 更利用大数据分析观众的口味和兴趣,个性化推荐内容和打造潜力题材,改变了整个数字娱乐行业的游戏规则。

苹果开创了生态系统战略的先河,通过对极致产品设计和对最佳用户体验的不懈追求,创造了革命性的创新产品生态。然而,让其产品具备粘性的是它无缝连接的软件和丰富的内容服务,如AppStore苹果商店,iTunes 和iCloud 云服务等,而其应用(APP)生态更是打造了一个全新的行业。苹果为传统智能手机行业带来了新的游戏规则,从此成为了行业的龙头和创新的先锋。

乔布斯说过,“创新只是把不同的东西连接起来”。 麻省理工学院媒体实验室(MIT Media Lab)的创办人兼执行总监尼古拉斯•尼葛洛庞帝教授(Professor Nicholas Negroponte)也说过,“新的想法从哪里来? 答案很简单:差异。创新来自看来不可能的并置混合(unlikely juxtapositions)”。

数字化和新科技应用是改变游戏规则的重大挑战和机遇

创新的机会其实往往埋藏在不同、众多的垂直领域之间,在这些地方挖掘潜在创新机会,我们称之为“跨界激活”。比如说,“关键词搜索+ 广告”成就了谷歌;“移动互联网+ 出行”成就了优步;“图形处理器芯片+ 人工智能”成就了英伟达近年的变革;“航空技术+ 飞行摄影”成就了大疆创新;“大数据+ 互联网保险”成就了众安保险。他们各自取材于不同行业,通过技术和商业模式的结合,发展出跟原来的行业不一样的“玩法”和特质,成为自成一家的企业,孵化出新的行业和市场。

数字化和新科技应用是改变游戏规则的重大挑战和机遇。认识到变化的根本原因,认识到变化的背景(context)和它带来的断裂(discontinuity),是企业发展的关键能力。创新有时候是所谓的“黑天鹅”,不一定能够容易预测;但有时候其实是有迹可循的, 比如跨界激活。在混沌中动态平衡秩序,警惕战略盲点,捕捉快速多变的市场机会,寻找开创新游戏规则的突破点,需要一套“在边缘上竞争”的战略思维去领导组织变革。

本文发布于新浪财经,原文摘自《亚布力观点》(2017年5月刊)并保留所有权利

关于作者:
谢祖墀博士(Dr. Edward Tse)是高风管理咨询公司(Gao Feng Advisory Company)的创始人兼首席执行官。中国管理咨询业的先行者。过去的20年里,他创立并领导了两大国际管理咨询公司在大中华区的业务。外界评价他为“中国的全球领先商业战略家”和 “谢博士之于中国企业界就如大前研一之于日本企业界”。他曾为数以百计的公司(总部设在中国及其它地区)咨询过所有关键战略和管理方面的业务,涉及中国的各个方面和中国在全球的地位。他还为中国政府在战略、国有企业改革和中国企业走出国门等方面做过咨询。他已发表200多篇文章并出版了4本书,其中包括于国际获奖的《中国战略》和《创业家精神》。谢博士获得了加州大学伯克利分校工程学博士、MBA以及麻省理工学院的工程学学士、硕士。

 

新浪财经 | 谢祖墀: 量子信息科学和对企业发展的启示

文| 谢祖墀

对于中国企业来说,领导者要做好量子计算在不久的将来对行业产生重大影响的准备,并逐步开始接触量子科技,鼓励研发人员利用量子计算寻找突破。毋庸置疑,提前做好部署的企业将取得领先。

最近有一些客户来询问我们有关量子信息科学的发展的启示。高风咨询团队做了一些研究的工作,在这文章中我们总结了研究发现的重点内容。有什么不对之处,请指正。

正如人工智能最初进入人类的视野一样,对于“量子信息”,大多数人缺乏准确的概念,也难以分清与之相关的企业都在做什么。而对于企业而言,如何在今天这个指数发展的时代,抓住量子信息的契机,并最终取得持续的成功,亦是难事。量子信息是量子力学与信息科学最尖端领域的结合,在通信和计算方面将会对未来企业运作有至关重要的影响。

简单而言,量子信息领域主要包含信息的传输和计算,即量子通信和量子计算。最先走进产业化的就是量子通信技术。当今社会不断加剧的信息安全问题促使了人们发展这种不同以往的高度保密和安全的通信方式。

量子通信不仅可以应用于国家级安全通信,也适用于国民经济重点领域的数据传输和加密。因此,世界各国都开展了量子通信网络的建设,而在这方面的建设和研究上,中国目前已经走在世界的前列。早在2013年,我国就启动了全长2,000多公里的量子保密通信“京沪干线”工程建设。该项目连接北京、济南、合肥、上海等多个城域网络,按计划正逐步接入金融、电力系统、大数据互联网企业等用户。2016年,中国发射了人类历史上第一颗用于量子通信研究的“墨子号”量子科学实验卫星,开启了全球化量子通信时代的大门。2018年初,“墨子号”量子卫星首次实现了北京和维也纳之间约7600公里的保密通信。该成果被美国物理学会评为2018年度国际物理学十大进展之一。中国科学技术大学物理学家陆朝阳曾表示:“如果首颗卫星表现不错,中国肯定会发射更多。”

中国科学技术大学教授、中国“量子之父”潘建伟也曾提及,量子通讯行业隐藏着巨大的商业机会,“京沪干线将带动整个产业链的发展,特别是在核心元器件国产化和相关标准制定方面。”除此之外,随着量子通信网络的不断发展,量子通信网络运营商和应用服务需求也将快速上升。根据有关研究所估计,量子通信市场规模在未来3~5年内,有望达到100~300亿元。

另一方面,许多专家相信,量子计算将在未来彻底改变信息处理的方式,带来新一轮的信息革命。随着当前互联网数据的日渐复杂和庞大,传统计算模式的增长正趋近瓶颈。而新时代的量子计算机可能只需几秒就能解决传统计算机需要花费数年时间计算的问题。当云计算难以满足庞杂的计算需求时,量子计算机的先进性将助力云计算走出困境,推进整个大数据产业的发展。在未来,量子计算很有可能整合不同平台的数据库,实现数据的完全共享,创造出一个崭新的、系统的量子云生态圈。

从政府,到科研机构和各类企业,都逐步在量子力学领域投入了巨大的资金和人力资源。在《“十三五”国家科技创新规划》中,量子计算已被列入科技创新2030重大项目。2015年,中国科学院和阿里巴巴集团在中国科学技术大学联合成立了“中科院-阿里巴巴量子计算实验室”,这是中国民间资本首次全资资助科研单位进行基础科学研究。欧美等发达国家也都大力投入量子计算技术的研究。IBM在2016年上线了全球首例量子计算云平台。2018年,“Google量子人工智能实验室”宣布推出全新的量子计算器,声称其运行速度比传统处理器快1亿倍。

量子计算的商业热潮已悄然开始。参与量子计算的商业公司主要可分为四类:

第一类是端到端服务提供商,一般为IT或者工业巨头,代表企业有IBM,Google,微软,阿里巴巴;

第二类是硬件系统玩家,代表企业有Intel;

第三类是软件服务玩家,代表企业有QC Ware;

第四类是专业领域玩家,大多数是由科学实验室转化、分离而来的创业公司,致力于利用量子计算给不同公司提供细分领域的解决方案。

整个量子计算生态系统是不断变化的,暂处于动态平衡状态。各类玩家之间的界限比较模糊,将会有越来越多的交集,部分玩家甚至有机会打破生态平衡。现在就已经有许多硬件系统类玩家在朝产业链的应用层发展,触达服务层,试图进行纵向整合。

量子信息技术的发展已经是一种全球的趋势和国家的重点战略部署。

尽管大面积的量子计算应用看起来似乎还需要一些时间,但我们已经开始看到部分功能有限的量子计算在不同行业中的影响。全球最大的汽车集团大众汽车利用量子计算技术来优化交通方案。该公司与量子计算创业公司D-Wave Systems合作建立专业团队,收集了北京约10,000辆出租车的数据,通过量子计算云平台计算并模拟出城市最佳路径,用于缓解城市交通堵塞的压力。除此之外,世界上最大的化工厂BASF和民航飞机制造商Airbus等也将量子计算应用于行业之中。正如D-Wave Systems的首席执行官,维恩·布朗内尔(Vern Brownell)所说:“我们正处于量子计算时代的黎明。我们相信,我们正处在提供传统计算无法提供的功能的转折点。几乎在所有学科中,你都会看到量子计算机产生了这种影响。”

虽然量子计算不是对所有人和企业都有意义,但其带来的量子计算平台、工具和算法,对于行业工作者而言,有望推进研发进程,拓展业务边界。很多原本传统的企业,都已经开始和量子科技相关企业的进行跨界合作,构建量子生态系统,而这样的机会在未来将会越来越多。对于中国企业来说,领导者要做好量子计算在不久的将来对行业产生重大影响的准备,并逐步开始接触量子科技,鼓励研发人员利用量子计算寻找突破。毋庸置疑,提前做好部署的企业将取得领先。

量子信息技术的发展已经是一种全球的趋势和国家的重点战略部署。随着科研技术的进步,市场日趋成熟,将引领该技术的产业化进入新阶段。

原文发表于《亚布力观点》(2019年3月刊)并保留所有权利

(注:本文图片均来自网络)

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新浪财经 | 谢祖墀:跨界激活的创新战略

文 | 谢祖墀 高风咨询公司董事长

跨界激活的出现背景
今天,创新已经是许多企业发展的主旋律。企业家们都在讲创新,寻求创新之道。一方面,中国的确出现了一些创新企业。从滴滴出行到大疆无人机,他们的产品和服务为消费者和企业带来新的选择。可是,对于不少传统企业,特别是多元集团控股企业来说,他们的创新成本较高,难度相对较大。这些企业的组织结构多为垂直型,集团内划分数个业务单元,创新大多单独围绕现有业务展开,而往往忽略了横向、跨业务的新兴机会。

跨业务的机会越来越多,也越发重要。我们将在原有业务与业务之间产生出新业务的创新战略思想称为“跨界激活”。随着科技的高速发展,传统业务间的边界逐渐模糊。如果企业只是局限于惯常的业务范围,他们将很难看到跨业务,或从既有业务向外延伸的机会。比如,阿里巴巴通过支付宝、腾讯通过微信支付等发现银行卡支付和手机移动的跨界业务机会,进而改变消费者的消费习惯,而这样的机会对于局限在固有业务中的传统银行业来说却遥不可及。不把自己局限于既有的环境,而去主动学习和吸收外部环境的变化,这就是跨界激活的思维模式。从全球顶尖创新企业的做法来看,跨界激活往往是企业创新最有效的方法。

跨界激活往往不是传统战略规划的的结果,而是综合行业环境、时机、判断力产生的。企业必须建立适当的机制、意识和文化。领导者在其中的作用非常重要,他必须提供适当的指导和思维方式, 在组织内建立一种共同的积极探索未知的价值观。创新常常来自于传统行业与新兴科技的结合处,如OLED,正是抓住传统LCD显示屏图像质量不够精细的痛点,结合石墨烯等新型技术应声而成。

如何实现跨界激活?
传统的多元化集团控股企业可在各个子业务单元间建立横向的新事业部或创新孵化部门,直接向管理层汇报。创新孵化部门要时刻关注集团子单元间协同合作可能产生的机会,一旦发现,即调动相关资源,协调落实。

互联网及科技等新型公司则可以采用扁平化的组织架构。扁平化组织架构在核心管理层下直设若干项目组,项目组直接向管理层汇报,以减少多层级架构产生的沟通成本。项目组发现创新激活的机会后可在管理层的直接指导下实施工作。

案例分析:特斯拉
特斯拉作为豪华电动车的领军企业,其成立之初专注研发电动车,2017年初由Tesla Motors(特斯拉汽车)更名为Tesla(特斯拉)。从这举动及其公司愿景“加速全球向可持续能源的转变”中,我们不难看出特斯拉不满足于现有汽车业务,而致力于成为世界级新能源企业的野心。特斯拉不仅陆续推出家庭电能储存系统和太阳能屋顶方案等家庭新能源解决方案,其经营也从生产外包转变为内部生产零部件,如Gigafactory生产电池、自主生产无人驾驶相关的软硬件等。此转型过程十分利于特斯拉发现跨界激活机会,其中一个例子便是其玻璃横跨行业的应用(图一)。

特斯拉2016年初在加州霍桑成立新玻璃材料研发部门Tesla Glass,这一部门直接向公司首席执行官马斯克(Elon Musk) 汇报。该部门的产品首次亮相于2016年11月特斯拉与Solarcity 关于太阳能瓦片的联合发布会上。这款玻璃为传统汽车玻璃与太阳能板跨界激活的产物,大量运用传统玻璃技术,具有重量轻、硬度强、隔热性好等优势,与电池板、透光膜组合置于屋顶可为房屋提供能源。同时,Tesla Glass 与电动车业务结合,为2017 年特斯拉新车型Model 3 设计更为耐用、更好控制车内温度的玻璃车顶。此外鉴于Model 3 将不配备仪表盘,外界推测车前挡风板HUD(汽车抬头显示系统)也将由Tesla Glass 提供。由传统玻璃与太阳能、电动车等行业的跨界激活为特斯拉带来了远超其竞争者的研发优势,巩固了其市场地位。

案例分析:谷歌
谷歌主营业务仍为搜索及广告业务,80% 的盈利来自于此。然而自2015年8月调整组织架构并设立母公司Alphabet 以来,谷歌一直努力由搜索引擎公司向覆盖多领域的高科技公司转型,并将其业务重点转向人工智能 (AI) 开发。公司首席执行官 Sundar Pichai 于2016 年10 月在发布会上表示, 过去10年谷歌一直致力于建立移动为先的世界, 加强手机对生活的远程控制;接下来的10年则转向建设AI 为先的世界,将计算普遍运用于家庭、公司、汽车等多种场合。

2011年谷歌成立AI 部门,相关研发工作与现有搜索业务并列,均由John Giannandrea 负责,由此可见谷歌对AI 研发的重视。AI 的应用极为广泛, 且可与其他传统业务结合,是谷歌跨界激活新业务的入口。目前谷歌已有超过100个团队使用AI中的机器学习技术,如AI 与可穿戴设备结合产生的Google Glass 及AR/VR 设备,与人机交互(如围棋)交叉产生的AlphaGo,等等。未来谷歌还将实现AI、大数据与智能家居的无缝连接,实现万物互联互通。在传统汽车方面,谷歌计划通过已有的AI 优势开发全方位的无人驾驶方案,目标无人车将实现完全自动化,不需人为干预。在这些例子中, 谷歌将AI 与其他业务融合,开拓多领域机会、扩大业务布局,为公司带来了创新产品及增长点。

结语

在创新方面,传统的线性思维方式和静态、以” 定位论”为主的战略部署方式已经过时。单纯垂直和所谓的“以能力驱动”的聚焦论已不能使企业激发澎湃的创新思潮和机会。在不断变化的经营环境中,非线性、多维立体并能够在混沌与有序之间不断作出动态平衡思考的跨界激活战略更能为企业提供有效的指数型创新。不单是西方的特斯拉和谷歌在跨界创新,在可见的将来我们会见到更多来自中国的创新企业如阿里巴巴、腾讯、百度、华为等发展出他们独特的创新哲学,值得全球企业学习。

文发布于新浪财经,原文摘自《亚布力观点》(2017年2月刊)并保留所有权利

关于作者:
谢祖墀博士(Dr. Edward Tse)是高风管理咨询公司(Gao Feng Advisory Company)的创始人兼首席执行官。中国管理咨询业的先行者。过去的20年里,他创立并领导了两大国际管理咨询公司在大中华区的业务。外界评价他为“中国的全球领先商业战略家”和 “谢博士之于中国企业界就如大前研一之于日本企业界”。他曾为数以百计的公司(总部设在中国及其它地区)咨询过所有关键战略和管理方面的业务,涉及中国的各个方面和中国在全球的地位。他还为中国政府在战略、国有企业改革和中国企业走出国门等方面做过咨询。他已发表200多篇文章并出版了4本书,其中包括于国际获奖的《中国战略》和《创业家精神》。谢博士获得了加州大学伯克利分校工程学博士、MBA以及麻省理工学院的工程学学士、硕士。

 

谢祖墀 | 组织的意识

文 | 谢祖墀 高风咨询公司董事长

组织是由人所构成的。人有意识,故此组织亦有意识。意识分两种:即显意识(consciousness)和潜意识(subconsciousness), 或称“浅层意识”和“深层意识”。每个活着的人都有显意识,显意识支配着每个人的一切外在活动、工作、社交、思考、吃饭、睡觉,甚至连举手、抬脚等细微行为都无一例外的受着显意识的支配。除了对行为发出指令以外,显意识还担负着收集各种与已有关联或有兴趣的外部信息,并源源不断的输向潜意识。可以说显意识是人类一切“主动行为”的指挥员,但显意识却不能指挥人类的所有行为。在很多时候,显意识和潜意识是矛盾的。当显意识和潜意识发生矛盾时,就会出现“被动行为”。所谓“被动行为”指的是,有些行为的发生,并没有得到显意识的明确指令,是由潜意识直接操纵的。

同一道理,每一个组织内存在着集体的显意识和集体的潜意识。简单的来说,显意识是建立于“看得见、摸得着”的东西,而潜意识是“看不见、摸不着”的。

许多企业在发展的过程中都曾经花了不少资源去“打造企业”、“做好管理”,并可能聘请了某些咨询公司来帮助他们建立流程、制度、组织构架、管控模式等等。当然这些都是非常必要的工作,没有这些基础建设,企业是很难有效的运作的。不过我们亦知道就算在这些基础建设做的很好的不少企业,甚至是一些曾经被誉为是全球最优秀的企业,在大浪淘沙的过程中,在今天他们却有一部分已经消失了,另一部分就算没有消失,但他们的规模、价值和在市场上的地位也已经大不如前。大家耳熟能详的例子包括柯达、摩托罗拉、诺基亚和黑莓等。这些公司都是曾经被誉为管理上非常卓越的企业。

大家亦知道其实这些公司的高层都知道颠覆式的竞争对手会带来新的技术、产品和商业模式。甚至在个别的企业里,他们对于新涌现的竞争对手和其竞争手段是非常了解的。但他们却没有采取任何果断决策和行为来应对新的竞争对手,反而最后走上了没落之路。最近在网上看了一则报道,说诺基亚当年的CEO在回顾当年为什么被苹果打败的时候,到今天他仍是一脸迷茫,知道做错了,但却不知道是什么原因。

为什么会如此?
从组织的集体意识方面来看,这些企业在面临巨大的挑战的时候,其实他们的显意识是知道危机的存在和来临的。不过他们的潜意识却指使了他们不采取任何的果断行动来迎接挑战。在不知不觉和没有采取果断行动之余,这些曾经风光一时的企业就逐渐地湮没了。

因此,企业领导者的工作就是在建立良好的集体显意识之余,同时亦要引导良好的潜意识。显意识的建立比较容易,因为它是关于“看得见、摸得着”的东西。潜意识的引导比较复杂,因为它是关于“看不见、摸不着”的东西;需要时间和技巧来潜移默化。

怎么做?
潜意识的引导和影响可以透过集体学习来达成。一方面由企业领导者不断做出的呼唤和提醒,而另一方面通过团队不断和无拘无束的交流(还有其他较软性的手段,因篇幅所限,不在此文中介绍)。

优秀的领导者有一共同的特性,就是他们会不断地与组织进行沟通。他们讲的东西往往有运营层面的,但更重要的是哲学、理念和发展方向层面的。他们不单擅长总结组织过往而来的遭遇、当前组织面临的情况,亦经常对未来的发展做出判断并总结其对组织的影响。优秀的领导者必定不断重复地提醒企业必须建立适当的危机感,提醒企业员工们不可以松懈和安于现状。以任正非为例,在华为的发展过程中,他不断提出他的观点,提醒华为不能沉醉于已取得的成就,必须怀有戒心和危机感以及以奋斗者为本。事实上,他长时间地这样做是引导华为的潜意识朝他认为正确的方向去。

团队共同学习的重要性在一些管理学者的研究中已经被提了出来。其中中国读者最为熟悉的是彼得•圣吉(Peter M. Senge)著作的《第五项修炼》。他提出了“Dialogue”(“对话交流”)的概念,并认为团队必须摒弃固有的成见而进入真正无拘无束的“共同思考”(“thinking together”)。Dialogue一词来自于希腊文dia-logos,是指在一团体中的自由意见的交流,让该团体可有机地发现新的观点,超越于个人去发掘新观点的能力。

美国著名的对冲基金桥水公司(Bridgewater)的领导者雷•达里奥(Ray Dalio),定期让基金的投资经理聚在一起,就国际形势在没有干预的氛围里进行讨论甚至激辩。达里奥的目的就是希望通过这些不断的讨论,激发投资经理们的思想和培养他们对事物如何进行分析的态度和方法论。桥水长期卓越的表现与此方法有极大的关系。

领导者持之以恒的通过自己向组织在重要问题和观点上的宣贯,以哲学、理念和发展方向为主、运营为辅,开展系统性但亦无拘无束的集体学习的对话交流,这种方式实际上就是在引导着组织潜意识的建立和演变。

在今天瞬息万变、不确定性极高的经营环境里,有机地打造适当的组织意识,包括显意识和潜意识越来越重要。最低限度,企业领导者要避免在面对危机时,组织的惯性让它不采取任何行动,而只是“如常进行”(“Business as usual”)。较理想的是在危机出现之前,能防范未然;同时,在新的不连续性机会(discontinuous opportunities) 来临之际,能有效掌握机会,跳跃发展。这种战略和组织行为的基本驱动力其实是组织的意识。

本文发布于新浪财经,原文摘自《亚布力观点》(2017年1月刊)并保留所有权利

关于作者:
谢祖墀博士(Dr. Edward Tse)是高风管理咨询公司(Gao Feng Advisory Company)的创始人兼首席执行官。中国管理咨询业的先行者。过去的20年里,他创立并领导了两大国际管理咨询公司在大中华区的业务。外界评价他为“中国的全球领先商业战略家”和 “谢博士之于中国企业界就如大前研一之于日本企业界”。他曾为数以百计的公司(总部设在中国及其它地区)咨询过所有关键战略和管理方面的业务,涉及中国的各个方面和中国在全球的地位。他还为中国政府在战略、国有企业改革和中国企业走出国门等方面做过咨询。他已发表200多篇文章并出版了4本书,其中包括于国际获奖的《中国战略》和《创业家精神》。谢博士获得了加州大学伯克利分校工程学博士、MBA以及麻省理工学院的工程学学士、硕士。

新浪财经 | 谢祖墀:难题解决的第一原则法

文 | 谢祖墀 高风咨询公司董事长

企业的表现与它的领导者风格和领导能力有着密切的关系。正如清华控股集团董事长徐井宏所说的,不成功的企业都有它们的共性,但成功的企业是有它的个别特性的。这是对的,因为一家成功的企业必定具有其领导者深深的烙印,但领导者的性格和管理方法可以非常不一样。马云、马化腾、任正非、张瑞敏、马明哲等人都在风格上有很大的差异,但他们领导的企业却都不约而同地取得了相当瞩目的成就。

企业领导者其实是难题的解决者(problem solvers)。在每一家企业发展的过程中,它必定会经历着无数的难题,其中有琐碎的,亦有非常重要的。特别是与企业发展和生死存亡相关的议题上,领导者能否带领企业做出正确的决定往往对于企业的发展甚至生死存亡起着关键的作用。

在快速变化,经常模棱两可的经营环境里,企业领导者不能只拥有一种思维方式或考虑问题的方法。他们必须在多个维度下进行不断的动态平衡。在解决难题方面,他必须具有以下五种平衡的能力:

1)他必须要聚焦(focus),但同时必须拥有足够的边缘视野(peripheral vision)。
一个优秀的企业家当然需要对业务高度专注,但却也不能忽视在周围正在发生的变化,因为往往周边的变化有可能会颠覆企业核心业务的发展甚至关系到企业安危。

2)他必须很清楚企业发展的方向,但同时亦能接受高度的不确定性。
事实上,企业的发展是阶段性的,在每个阶段中它的愿景、方向都有可能有所调整或起码从较模糊的状态变成较清晰的状态,但新的模糊亦可能会同时出现。企业领导者不仅必须接受高度的不确定性,同时还要尽可能地将企业的方向和愿景用最简单的语言与员工、股东和其他利益相关者紧密地沟通。

3)企业领导者当然必须具有相当的战略眼光,但同时他亦能将企业的战略落地。
这一点是最明显的了,不用详解。

4)企业领导者在面临新的机会,意识到其与目前业务和能力之间的差距时,必须具有能决定“跳”与“不跳”的战略判断。
在现今快速变化的环境里,新的市场机会经常出现,对许多企业家来说,他要做出要不要从现有的业务走到新业务的判断,尽管他的企业未必拥有足够运营新业务的所有关键能力。

5)企业领导者必须平衡担任“分析员”(analyst)与“难题解决者”(problem solver)的角色。
当然,难题的解决必定建立于分析之上,没有分析,就没有基础来解决问题。但企业领导者不能只是过分地单纯分析,为分析而分析。他必须面对问题并领导问题的解决。

所以尽管领导者的风格可以有所不同,处理问题的方式可以不一样,但在主要的考虑点上,他们必须做出同样的平衡。具体的平衡点可以不一样,但考虑的维度是一致的。

故此,在今天的商业环境里,杰出的企业家必须对知识非常尊重。因为知识和企业家本身的经历是分析和解决问题的重要基石。企业家必须要勤读书,在问题和观察新的事物上不断地反思,并建立一个知识源泉的网络,此网络上应具有能交手和切磋的有识之士,无分国界或行业边界,令企业家能够透过它来不断地接受最新的和来自于不同方面的信息。

解决问题的方法有几种。当然,最简单亦是最“土豪”的就是“拍脑袋”,这是直觉和随意的,是最低等级的思维方式。另一种很普遍的方法,就是“剪贴”(“cut and paste”)。即过往是怎样分析的,目前或将来我们亦用同样的方法或方法论来进行分析。这是线性的思维方式,在一个比较静态的环境里,这种方式是有点作用的。事实上,这亦是不少管理咨询公司采取的方法。它们将难题解决的方法编成模块,将模块变成工具,而将工具交给缺乏经验的年轻咨询顾问为客户“解决问题”,这当然是很不理想的做法。

事实上,在今天瞬息万变的社会中,企业领导者必须将难题解决回归到它的基础原始点。在管理学来言,亦即“第一原则”(first principles problem solving)。

第一原则包涵了以下五个步骤:

问题的界定(problem definition),亦即问题的本质是什么?企业领导者必须对于面临的问题的本质有着最深入、清晰的了解,不能人云亦云。

模式的识别(pattern definition),在芸芸的数据里,如何找到最为关键的模式。这不单是大数据完全能解决的问题,人的判断仍是最为关键的。

思维框架的建立(framework building)。如何建立可行、实用的分析框架来协助决策者建立为数不多亦不少的战略选项。

战略选项的比较(strategic options trade-offs)。所有难题都有不同解决的方法选项,但究竟如何甄别和抉择?

建立执行的路线图。所有决策必须具有可行的执行路线图包括其所需参与的资源,主要里程碑和衡量标准。

善用第一原则法来解决难题是成功企业家最根本的能力。在我遇到的芸芸企业家中,包括国内和国际上的,有少部分掌握了此能力,尽管他们不一定受过这方面的培训或启发,此种能力可以与生俱来或后期熏陶。但却亦有不少企业家还未能意识到此种能力的必要性和重要性,对他们来说,企业发展的确任重而道远。

本文发布于新浪财经,原文摘自《亚布力观点》(2016年12月刊)并保留所有权利

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谢祖墀博士(Dr. Edward Tse)是高风管理咨询公司(Gao Feng Advisory Company)的创始人兼首席执行官。中国管理咨询业的先行者。过去的20年里,他创立并领导了两大国际管理咨询公司在大中华区的业务。外界评价他为“中国的全球领先商业战略家”和 “谢博士之于中国企业界就如大前研一之于日本企业界”。他曾为数以百计的公司(总部设在中国及其它地区)咨询过所有关键战略和管理方面的业务,涉及中国的各个方面和中国在全球的地位。他还为中国政府在战略、国有企业改革和中国企业走出国门等方面做过咨询。他已发表200多篇文章并出版了4本书,其中包括于国际获奖的《中国战略》和《创业家精神》。谢博士获得了加州大学伯克利分校工程学博士、MBA以及麻省理工学院的工程学学士、硕士。

 

新浪财经 | 谢祖墀:战略的全面性和背景的重要性

文 | 谢祖墀 高风咨询公司董事长

源自于西方传统的企业战略理论在今天快速变化的商业环境里已经不再适用。从迈克尔.波特(Michael Porter)的五力法到布鲁斯.亨德森(Bruce Henderson)的波士顿矩阵,以及到C.K.普拉哈拉德(C.K.Prahalad)与加里.哈默尔(Gary Hamel)所提倡的核心竞争力(CoreCompetence)理论都是“定位论”经典。这些理论支配了西方企业CEO们和资本市场的思想近30年,到今天还有不少市场,特别是核心竞争力理论。

此外,由欧洲工商管理学院的W.钱.金(W.Chan Kim)和勒妮.莫博涅(Renée Mauborgne)于2005年提出的蓝海战略(BlueOcean Strategy)亦是定位论之一,本质上与上述的理论没有很大的分别。

核心竞争力理论最大的问题就是究竟什么是企业的核心竞争力?原先作者和后来呼应他们的其他作者,诸如BCG的乔治.斯托克(George Stalk)和菲利普.埃文斯(Philip Evans)定义核心竞争力为该企业与其他企业与众不同的能力,有差异性的和能为企业带来持续价值的。骤眼看来,但却很合理。但深入研究一下,我们却发现不少问题。
首先,什么是核心竞争力的自然表达方式?
那是透过一家企业的产品、品牌、渠道、技术抑或规模,说不清楚。其实在普拉哈默德和哈默尔的原著里的案例就已经看出来这个问题。BCG文章里的案例太少根本没有说出问题。我曾经亲自向某咨询公司的CEO询问此问题,他和某合作者于核心竞争力理论原著发表将近30年才讲同一理论,美其名“以能力为驱动的战略”(Capabilities-DrivenStrategy)。他说一家企业什么做得好的都算是它的核心竞争力。“这是阿妈是女人”的理论,缺乏严谨的逻辑性。

核心竞争力理论背后是指出企业必须聚焦(Focus),西方的资本市场非常喜欢这种想法。“聚焦等于好”已成西方资本市场过去几十年的金科玉律。但聚焦的衡量标准是什么呢?众所周知,可口可乐(Coca-cola)和百事(Pepsi)是强劲的竞争对手。可是可口可乐只做饮料,而百事除了饮料之外亦做食品,那谁对谁不对?谁聚焦谁不聚焦?于2012年,美国的一家食品公司卡夫(Kraft)一分为二,一家改名为亿滋国际(Mondelez)业务包括休闲食品(snack food),而另一家保持卡夫原名,业务保留了原有的其他类别的包装食品。为什么“食品”不是已经相当聚焦的呢?为什么在如此具有核心竞争力的前提之下,企业还需要去被分割?

在另一个国度里,数年前某经营生活用纸的企业收购了某休闲食品公司。市场上有某些分析员对此提出疑问,该企业的回应是生活用纸和休闲食品都是面向消费者的,特别在渠道上拥有共同的核心竞争力。是吗?
其实,核心竞争力理论最大的问题就是核心竞争力本身的定义可以随着时空以及随着企业决策者和资本市场分析员的喜好来随意定义的。
谁如何定义看谁觉得如何能获得利益,不一定与企业的根本差异性和持续性实际挂钩。这是此理论最大的问题所在。另外,此理论只是从企业内部能力来做战略判断,对外界环境的变化居然完全没有考虑。从这点来看,真相当啧啧称奇。

动态战略的核心其实是在混沌与有序之间的不断取得平衡

在今天的瞬息万变的商业社会里,这些静态思维为主的定位论已经不合时宜。以寻找到一种可一劳永逸的定位为依归根本上不可能。动态战略的核心其实是在混沌与有序之间的不断取得平衡,亦即是说structured chaos。

同时,战略的发挥是有其阶段性的,或我称之为“战略的背景”的,以英语来说,就是所谓”context”。
在不同的背景下,同一家企业的战略其实可以甚至应该是不一样的。战略随着背景的改变而应有所转移是一天公地道的原则。最近阿里巴巴集团总参谋长曾鸣教授在一场合里谈及这方面,说明了一家企业的战略是应根据其发展阶段而有所不同的,此观点甚有道理。而在动态战略的框架里,同一家企业在不同发展阶段里在本质上就是要在混沌与秩序之间进行不同程度的平衡。在创业初期,可能混沌比秩序更多,企业可以承受更多的混沌和无序。另一方面,在企业发展了较为成熟的时候,秩序和架构可能比混沌更为重要,企业该更为倾向于建立相当的秩序。
战略必须与组织的DNA 匹配, 具有一致性

当然,企业的发展往往不是单向线性的,许多时候它的发展轨迹是有所起伏,甚至走回头路。在改变轨迹和速度时,亦即不少人称为“企业转型”的时候,其实企业就是在调整于混沌与有序的平衡,或可称“再平衡”(re-balancing)。(图一)

于此,企业的领导者的视野和能力是界定企业能否在不同背景里选择适当的战略和执行它的最主要原因。而战略必须与组织的DNA匹配,具有一致性。对许多中国企业而言,持续地做到这一点是极大的挑战。

优秀的领导者不一定能够将未来的每个细节都能准确的预测,但他必定对于未来的发展方向和趋势有足够的掌握。同时他知道战略的设定和执行是应企业不同发展阶段而有所不同,而如何带领企业经历不同阶段的演变其实就是战略的核心所在。简单的说,企业找到某一个成功的定位就能一劳永逸这是一个错误的观点。

领导者有许多类型,在我遇到的中国和国际企业都遇过很多不同的领导者。有线性思维,僵硬思想者,有只是关注日常运营而忽略了战略转型者,有虚无缥缈者。只有所谓梦想,不顾实际者,但亦有能在貌似混沌中的前景中看到秩序并能有技巧地带领企业按不同阶段成功前进的出色领导者。此类领导者对于企业每个阶段的DNA、能力和资源带宽(bandwidth)有着深入的理解,而所提出的阶段战略会与同阶段的企业DNA、能力和资源带宽紧密地匹配。这就是战略一致性的重要性。似乎在西方传统的战略理论中这一点一直没有很明显地被提出来。

本文发布于新浪财经,原文摘自《亚布力观点》(2016年11月刊)并保留所有权利

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谢祖墀博士(Dr. Edward Tse)是高风管理咨询公司(Gao Feng Advisory Company)的创始人兼首席执行官。中国管理咨询业的先行者。过去的20年里,他创立并领导了两大国际管理咨询公司在大中华区的业务。外界评价他为“中国的全球领先商业战略家”和 “谢博士之于中国企业界就如大前研一之于日本企业界”。他曾为数以百计的公司(总部设在中国及其它地区)咨询过所有关键战略和管理方面的业务,涉及中国的各个方面和中国在全球的地位。他还为中国政府在战略、国有企业改革和中国企业走出国门等方面做过咨询。他已发表200多篇文章并出版了4本书,其中包括于国际获奖的《中国战略》和《创业家精神》。谢博士获得了加州大学伯克利分校工程学博士、MBA以及麻省理工学院的工程学学士、硕士。

 

谢祖墀 | 立体的一带一路

 

众所周知,“一带一路”是习近平主席自2013年9月到10月出访中亚和东南亚国家期间开始提出的重大倡议,是中国的国家战略,亦是对外开放的总抓手和新引擎。“一带一路”战略不仅对中国经济的发展意义重大,同时也为企业带来了新的机遇。

战略推动经济转型升级
首先,“一带一路”战略推动经济转型升级,通过对外开放参与国际分工与合作来提高中国商品质量和完善服务体系。

开拓了行业投资机会
其次,开拓了行业投资机会,“一带一路”通过渐进式的大规模基础设施建设、资源能源开发利用、全方位贸易服务往来等合作方式,为中国资本市场带来多产业链和多行业的投资机会。对于中国的民营企业而言,“一带一路”的意义何在呢?高风咨询公司荣幸受亚布力中国企业家论坛委托,研究“一带一路”对中国民营企业的意义,研究成果于今年八月在西安市举行的夏季峰会上公布。

首先,“一带一路”对于民营企业意味着巨大的发展机遇,但同时也会面临很大的挑战。民营企业具有高的决策效率,与国企相比更能根据投资环境的改变及时地做出有利于企业发展的对外投资决策。另外,民营企业的创新欲望和能力都非常强,可以根据市场需求进行商业模式等方面的创新、以此开拓当地市场。由于这些优势,民营企业在“一带一路”中的角色正变得日益重要。但另一方面,现有的环境和条件还满足不了民营企业对信息全面性、及时性、有效性等方面的需求。而且,跨国经营中将面临政治、经济、金融等方面的风险。这些风险和挑战的背后也意味着民营企业自身在走出去的过程中要在多方面进行战略转型。

由此可见,民营企业走出去机遇很大,但风险也不小。民营企业应勇于尝试,而国际化恰恰是企业发展的必经之路。从大的趋势来看,目前民营企业的国际化正进入一个新的时代,即从中国公司到世界公司。而中国也已经进入一个新的以创新创业为代表的大时代,创新的背后代表着知识经济的到来,企业间竞争的焦点已经逐渐从有形资本转向无形资本,知识在企业价值创造中的作用日益凸显。在这个新的转折点,在这个创新知本时代,民营企业拥有了一个极佳的从中国公司跳跃到世界公司的机会。“一带一路”战略的全面实施,对于民营企业大跨步发展是一个很好的契机,借此机会从中国公司成长为世界公司,这对民营企业战略转型意义重大。

“一带一路”战略不仅对中国经济的发展意义重大,同时也为企业带来了新的机遇

民营企业成长为世界公司,软实力的打造至关重要。优秀的民营企业不但要能够整合硬实力,还要把软实力提升到全球层面上。我认为,除了传统的“一带一路”,还有第三条“丝绸之路”,可以助力民营企业提升软实力。这是一条虚拟的丝绸之路,为民营企业实现跳跃式发展提供了另外一个思路。与传统意义下“一带一路”为企业提供的硬实力机会不同,第三条“丝绸之路”是企业提升软实力的知识平台,即促进企业思考价值观、扩展国际视野进而实现战略转型。总的来说,民营企业在思考“一带一路”国际化之时,不仅要考虑有形的东西,还要考虑这些无形的、摸不着的东西,以此全面提升企业竞争力,实现跳跃式发展。貌似平面、线性的“一带一路”实际上是立体的、非线性的。

未来全球市场上的竞争不再仅仅是公司与公司之间的竞争,而是生态系统与生态系统之间的竞争。生态系统内的参与者之间是多方共赢的,需要共同推动构建一个新型全球治理架构。软实力的打造将助力民营企业构建生态系统,参与全球竞争与治理,并促进全球商业治理水平的提升。民营企业需要尝试超越传统观念,让企业有足够的社会责任感,成为世界公民,真正做到站在全球的角度思考问题。可喜的是,民营企业中已经有一小批领先的企业家走在前列,开始积极的参与全球治理方面的工作。

当然,生态系统的打造也需要政府的支持。自从“一带一路”战略提出以来,中国政府做出了很多的努力,收到了很好的效果。但也存在一些需要改进提升的地方,举例来说,政府应发挥引导角色,拉动民营企业走出去,包括加快沿线国家地区谈判合作的步伐,战略宣传商业共赢,支持建立植根于中国但又具有全球视野的“一带一路”智库机构等等。

把“一带一路”战略和企业的长期发展规划结合起来

最后,针对民营企业“一带一路”走出去的战略落地问题,有一些具体的建议来帮助民营企业提升自身能力,增强国际竞争力:

民营企业要以全球视角,提升企业品牌认知和竞争力;
积极创新,提升企业整体治理水平;
积极培养跨文化人才,寻求更好的发展;
提高风险意识,健全风险防控机制;建立跨境电商平台,实现全球业务运营;
加强企业外部多方合作,抱团出海。民营企业与政府合作,提供奖学金共同打造人才培养平台;
大型民企带动中小民企走出去,促进产业链上下游“走出去”的协同发展;打造高端智库,强化企业外脑资源等等。

民营企业要逐渐培养国际视野,生态思维,要用国际视野来看待未来的发展,从战略层面把对“一带一路”战略的理解提升到一个高度,开始以构建全球生态的战略思维进行战略布局。虽然从中国公司到世界公司不可能一蹴而就,但这是未来的大趋势,通过把“一带一路”战略和企业的长期发展规划结合起来真正参与国际治理,一些优秀的民营企业一定会走到这一步。

摘自《亚布力观点》(2016年10月刊)并保留所有权利

关于作者:
谢祖墀博士(Dr. Edward Tse)是高风管理咨询公司(Gao Feng Advisory Company)的创始人兼首席执行官。中国管理咨询业的先行者。过去的20年里,他创立并领导了两大国际管理咨询公司在大中华区的业务。外界评价他为“中国的全球领先商业战略家”和 “谢博士之于中国企业界就如大前研一之于日本企业界”。他曾为数以百计的公司(总部设在中国及其它地区)咨询过所有关键战略和管理方面的业务,涉及中国的各个方面和中国在全球的地位。他还为中国政府在战略、国有企业改革和中国企业走出国门等方面做过咨询。他已发表200多篇文章并出版了4本书,其中包括于国际获奖的《中国战略》和《创业家精神》。谢博士获得了加州大学伯克利分校工程学博士、MBA以及麻省理工学院的工程学学士、硕士。

谢祖墀 | 战略的第三条路

中国改革开放之后,企业应运而生。在初期,企业家们一般都没有受过企业管理的训练,他们在创业精神的推动之下,各自寻找不同的适合自己的发展道路,在需求和好奇之间,他们不约而同地去研究究竟西方企业在市场经济下是如何成功的。源自于西方的管理咨询公司和商学院就趁着这股需求浪潮来到中国传道。

当然,他们所带来的是源自于西方的一些管理理论,这些理论在西方市场经济下的一些特定环境中发展而来,可以说具有“西方特色”。虽然许多人将管理归类为“管理科学”(management science) ,但严格来说,它与“自然科学”有着一些本质上的差异。管理科学更多是建立于empirical evidences ( 实证研究),因此,管理学里每一条理论的可行性必定与它所处的环境或格局(context) 是相关的。当环境或格局改变的时候,管理理论便有可能不完全适用。

当源自于西方的咨询公司或商学院来到中国的时候,他们大多数都知道“中国有点不一样”,但却不知道究竟中国的那种“有点不一样”对于管理理论,特别是战略理论来说,需要如何调整,因此,他们只能将自己已知的理论搬过来。这些理论都是在西方特定环境里产生和长期在西方普遍使用的,它们是否能够完全解释中国市场的特性,对于许多咨询公司的顾问们和商学院学者们来说,一部分人虽然知道需要调整的,但却不知道如何去调整,因为他们还未能充分了解的中国的特点;另一部分则坚信所有战略或管理理论都是“普世适用”的,即在西方如此,在中国也应当如此。

在西方特别是美国,企业管理战略的思想框架经历了不同时代的发展和演变。第一个主流应是于上世纪70、80年代所兴起的“多元化集团式经营”(diversified conglomerates) 战略理论。按照此概念,企业应由做大而做强,故此,不少企业便尽量将自己做到越大越好,集团里可以包罗万象,什么业务都可以有,最经典的例子就是美国的ITT集团,泰科集团(Tyco Group) 和英国的汉森信托(Hanson Trust)。可是一段时间之后,资本市场的领导者们纷纷指出,这些多元化集团中的业务与业务之间其实并没有产生明显的协同效益,资本市场开始对这些集团给予“多元化集团的折扣”(conglomerate discount)。在此之后,许多多元化集团开始瓦解。随之而来的是于90 年代初期出现的核心竞争力理论(core competence theory)。此理论指出一家企业要成功,必须按照自己的优势来做,亦即所谓核心竞争力。这当然是一般的常识。亦是在过去二十多年支配着西方的主流战略思想理论。沿着此理论,西方资本市场主张企业应该聚焦(focus),而不应在所聚焦的业务范围外发展,偏离了焦点就是不务正业,资本市场会因此惩罚企业( 在估值上打折扣),所以绝大部分西方企业的CEO们都不敢贸然离开企业的核心业务或从之延伸。

核心竞争力理论在中国亦有不少信徒,因它有它的道理。但不少中国企业家亦对此理论有所怀疑,因它未能充分解释在中国的环境里企业应该如何发展。

核心竞争力理论的最大缺点是它仅仅从企业内部来看问题,核心竞争力是企业的内部的能力,和外部环境几乎无关,亦即是说,无论外部环境是升或跌或停滞不前,企业的战略思考原则都不用改变。

这当然是一种不完整的思考。在过去二十多年中国市场发展过程中,一部分中国企业沿着多元化集团的( 第一条) 道路去做,一些的确能成功,但不少却遭遇了失败;另一部分中国企业沿着核心竞争力的(第二条)道路去做,同样一部分成功,但不少亦失败,或至少未能完全把握中国改革开放带来的机会。对于许多中国企业家而言,他们以为只有两条路可走,不是多元化就是聚焦。

可是与此同时,一些中国企业家却发掘了另外一条战略路径,与前两者很不一样,既非无核心的多元化经营,亦非死板的核心竞争力所衍生的“聚焦“经营。我称之为战略的第三条路( 见图一):

 

当某企业创始时,它会选择某种业务,亦会建立它所需要的核心竞争力,但往往在同时,市场会出现新的机会,而这些机会往往是以非线性、S形状的方式出现。新来的机会可能是真实的,亦可能是虚幻的;可能是庞大的,亦可能是比较小的;可能是现在的,亦可能是过一段时间才会成熟的。面对这些新的机会,企业家会做出判断:在企业未具备所有新业务需要的核心竞争力的情况下,要不要从现在的业务跳跃到新的机会。此时,企业家会碰上三种场景:(1)跳过去,并成功地跳跃,在跳过去之余,尽快建立新能力和弥补能力的空缺;(2)尝试跳过去,却跳不成功,并跌下来;(3)不跳,停留在原位。过去二十多年的市场发展中,这三种场景都发生过,但总的来说,因为中国市场高速发展所带来的机会,成功跳跃的概率相对比较高。而且某些企业进行了多次的连续跳跃,由小跳到大,到巨大。换句话说,企业在跳跃的过程里,它同时在驱动机会的发展。这是主动的;非被动。阿里巴巴就是典型的案例,从做外贸到淘宝、天猫、再到互联网金融、大数据、云服务以及其它业务,这些就是通过多次的跳跃而达到。不少其它的互联网企业亦有类似的现象。

在跳跃的过程中,企业在弥补能力空缺时一般会采取两种方法,一是自建,二是透过构建生态系统来建立,这是第三条路与传统核心竞争力理论最大的差异。核心竞争力理论指出企业必须具有足够的核心竞争力才能去经营某种业务,连续跳跃的理论却认为企业在比较新的机会和风险之后,就算没有足够的能力亦可跳过去,但必须在跳跃的同时建立所需的能力,可部分自建,可部分通过与合作伙伴合作发展新的能力。连续跳跃理论与多元化集团理论的最大区别则在于多元化的集团往往缺乏核心,业务是多元的,没有协同,而连续跳跃的企业不管跳得多远,还是有其原始的核心点。

连续跳跃是基于中国市场发展经验归纳的战略第三条路,当然,科技,特别是移动互联网的出现也为跳跃创新提供了条件。此理论弥补了西方传统的第一、二条路的空缺。不能说哪一条路比较好或比较差,中国市场的特定环境将西方学者或咨询公司原本没有观察到的一些维度突显了出来,故此需要新的思想框架来将全景描绘出来。

连续跳跃的战略思想框架可以说是中国企业实践者对世界企业战略思想的一个突出贡献。

摘自《亚布力观点》(2016年7月刊)并保留所有权利

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谢祖墀博士(Dr. Edward Tse)是高风管理咨询公司(Gao Feng Advisory Company)的创始人兼首席执行官。中国管理咨询业的先行者。过去的20年里,他创立并领导了两大国际管理咨询公司在大中华区的业务。外界评价他为“中国的全球领先商业战略家”和 “谢博士之于中国企业界就如大前研一之于日本企业界”。他曾为数以百计的公司(总部设在中国及其它地区)咨询过所有关键战略和管理方面的业务,涉及中国的各个方面和中国在全球的地位。他还为中国政府在战略、国有企业改革和中国企业走出国门等方面做过咨询。他已发表200多篇文章并出版了4本书,其中包括于国际获奖的《中国战略》和《创业家精神》。谢博士获得了加州大学伯克利分校工程学博士、MBA以及麻省理工学院的工程学学士、硕士。

谢祖墀 | 重温组织DNA 理论

 

在博斯公司 (Booz&Company) 工作的时候,我们发展出了不少的管理理论。但我个人认为,最受企业界重视和最具应用价值的是“组织DNA”(Org DNA) 的理论。

该理论的提出者是加里·尼尔逊(GaryNeilson),博斯公司的一位高级合伙人。我与加里认识已经近20 年,他是一位美国人,常驻芝加哥办事处,是一位非常成功的企业组织的研究专家,在业界享有盛名。

“组织DNA”的理论是加里于2005 年正式提出来的。当年他和博斯的另外一位高级合伙人布鲁斯·帕斯特纳克(Bruce Pasternack) 合作出版了一本书,名为《Results》(《成效》)。于书里,他们全面介绍了“组织DNA”理论。

当年此理论在西方企业界受到了高度重视,不少企业客户都来请教博斯公司如何重塑它们的组织DNA。当时,我亦在中国企业界中推介了此理论,还与当时哈佛《商业理论》的忻榕教授合作,做了一次针对中国不同类别企业的组织DNA 的调查,调查结果在企业界很受重视。

十年过得很快,在此时间里,中国企业发展非常迅速,在管理理念上取得不少进步,同时不少企业家和观察者亦提出了不少新的观点,特别是在互联网时代,新的管理和组织概念层出不穷,让不少人眼花缭乱。

个人认为,在无数的貌似混沌的观点背后其实还有一些原则性极强、基石类的管理理论,它们的重要性是跨越时空的。我认为,“组织DNA”的理论既是这些基石理论之一。

在博斯的研究中,它们将企业自身的属性特征类比于生物体的DNA。就像生物DNA 的双螺旋结构由四种核苷酸分子的不同组合所决定一样,企业DNA
由组织架构、决策权、信息传导和激励机制四个基本要素组成,这些基本要素通过无数种组合方法形成企业的独特性。我们经常谈及的战略、创新、执行力、企业转型等焦点问题,无一不深深地根植于企业本身的DNA
之中。

根据博斯公司的研究,企业DNA有这七种类型:

1. 韧力调节型

这种企业非常灵活,能迅速适应外部市场的变化,但同时又能始终坚持清晰的经营战略,并围绕它开展业务。企业具有前瞻性,能经常预测未来的变化,并未雨绸缪地做好准备。它能够吸引积极进取、具有团队精神的人才,不仅为他们提供催人奋进的工作环境,还提供资源并授予他们权力以有效解决各种棘手的问题。
2. 随机应变型企业

这种企业对变化不能始终做到未雨绸缪,但仍然能在必要时显示出“随机应变”的能力,而且不会失去企业发展的大方向。尽管它能设法留住好员工,财务状况也尚可,但它仍然无法由“好”变成“卓越”。这种企业很容易与一些机会失之交臂,它的成功往往只是侥幸取得,而不是一种必然。然而,尽管有诸多令人失望的地方,它仍然是一个充满挑战、富有激情的工作场所。
3. 军队型企业

通常由少数有经验的高层管理团队领航,主要借助企业领导层的意志和远见卓识取得成功。企业有能力制定并执行极好的战略,有些时候还会反复执行。这类企业最重要的课题是做好充分的准备,以便在现任领导任期结束之后继续保持增长。企业内资历浅的人才通常是通过观摩而不是身体力行来学习,中层管理人才经常抛弃现有职位离开企业,让正处于上升阶段的新人们意识到他们必须离开企业才能获得实际经验。
4. 消极进取型企业

这种企业看上去很协调,好像没有任何冲突,这是一种“决策一致,但无法得到实施”的企业。对于重大变革,要形成一致意见并不难,难的是实施变革。长期扎根于员工中的无形阻力可以让企业的所有心血付之东流。由于缺乏必要的权威、信息和激励措施开展有意义的变革,一线员工很容易忽视来自总部的指令,认为“这没什么大不了的”。面对这样一个缺乏热情的企业,高层管理只能对花了很大精力却不能实现预期价值而感到痛心疾首。
5. 时停时进型企业

这种企业内有许多人都非常聪明、才华横溢而且积极进取,但他们常常不能一起朝同一个方向努力。如果他们能够做到这一点,就能取得辉煌的、突破性的战略进步,然而这种企业内特别缺乏相应的制度和协调机制来保持辉煌。这种企业能够激发人的聪明才智和主动性,它能创造很多机会让那些具有企业家精神的人尝试自己的想法和挑起重任,但往往事与愿违,大家各行其是,导致企业濒临失控。
6. 过度膨胀型企业

企业的扩张超出了组织模式的负荷,导致运该转不灵。企业机构过于庞大和复杂,少数高层管理人员已经无法再有效控制企业,大部分的组织潜力无法发掘。企业权力的集中化容易导致企业步履维艰,企业常常发现自己“墨守成规。”这类企业经常会错失良机,战略总是无法得到有效执行。
7. 过度管理型企业

受多层管理的拖累,该类企业容易陷入“分析瘫痪”(analysis paralysis)的困境。即便企业确实取得进步,也是事倍功半,效率低下。在把握机会上常常落后于竞争对手。管理人员通常会捡了芝麻丢了西瓜,把大量时间花在相互检查工作而不是探索新的机会或防范潜在威胁上。这些企业常常带有官僚作风和强烈的政治色彩,易于挫伤主动进取和追求实效的人。

最优良的DNA是韧力调节型,而随机应变型和军队型是次佳,余下的四种DNA 都是非良性的。在过去几十年的发展中,中国企业们的发展和表现总体证明了这个观察在实践中是正确的。问题是在未来的发展中,企业家们如何在建设适合组织DNA 方面作出深刻的观察和塑造。一个组织的DNA 其实是会改变的,本来良性的DNA 可以变成非良性的,反之亦然。

在互联网时代,不少人提出了一些新的组织形式,但无论是“自组织”或传统自上而下的组织架构,核心仍旧是该组织的DNA。

十多年后重温组织DNA 的理念,仍觉对今天的企业非常受用。在此,我将这个理念推荐给每位中国企业家,也希望引起企业界更多的思考:你的企业的DNA是怎样的?

摘自《亚布力观点》(2016年6月刊)并保留所有权利

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谢祖墀博士(Dr. Edward Tse)是高风管理咨询公司(Gao Feng Advisory Company)的创始人兼首席执行官。中国管理咨询业的先行者。过去的20年里,他创立并领导了两大国际管理咨询公司在大中华区的业务。外界评价他为“中国的全球领先商业战略家”和 “谢博士之于中国企业界就如大前研一之于日本企业界”。他曾为数以百计的公司(总部设在中国及其它地区)咨询过所有关键战略和管理方面的业务,涉及中国的各个方面和中国在全球的地位。他还为中国政府在战略、国有企业改革和中国企业走出国门等方面做过咨询。他已发表200多篇文章并出版了4本书,其中包括于国际获奖的《中国战略》和《创业家精神》。谢博士获得了加州大学伯克利分校工程学博士、MBA以及麻省理工学院的工程学学士、硕士。

谢祖墀 | 管理咨询:问题的类别

在去年10 月份的《亚布力论坛》杂志的专栏上, 我发表了一篇名为《管理咨询的关键:问题的界定》的文章。在这篇文章里,我讨论了在管理咨询的工作里,问题定义(problem definition) 的重要性。客户来找咨询顾问帮忙是因为他在经营管理方面有着他自己不能解决的问题。而许多咨询公司在问题定义上做得不好,往往是他们在市场上做不好的根本原因。而且几乎没有咨询公司会给予他们的顾问做“问题定义重要性”的相关培训,或者有亦是流于表面。一些所谓咨询的合伙人连基本的训练都没有,就去为客户做咨询,当然效果不好。

在我过去20 多年的咨询工作生涯里,无论是从我亲自领军的项目里,还是从旁观察其他咨询顾问的工作,我发现对咨询项目的成败起着最关键作用的因素就是对客户问题的界定。成功的项目必定是在问题界定上做对了;反过来说,不成功的项目往往问题的根源是顾问在问题定义上做得不好或根本没做。

前不久我看到了一些对于管理咨询评论的文章, 包括一些由在国际上有点声誉的学者所发表的,很可惜普遍来说,这些评论不是隔靴搔痒,就是连咨询的基本本质都弄错了。真正明白高端咨询的人还不很多。

过去我在博斯公司当董事长时,我已经开始思考问题识别的方式。我将客户常见的问题分成五类,由一至五,一为最简单,而五为最复杂(见图一)

第一类问题是对已知的事物进行拓展,延伸至一个或多个维度。典型的第一类问题是一般的市场评估及研究、或市场进入战略和调整当前运营的项目。而应付此类问题的思路是线性和渐进式的。

第二类问题是对现有信息进行对标分析。这些对标分析往往包括组织、运营、流程和人事等。如上一类问题一样,应付此类问题的思路亦是线性和渐进式的。

第三类问题是识别一个或几个维度的非线性特性。此类问题涵盖了较复杂的市场评估,需要向前观的市场进入战略或较复杂的运营战略。所需的解决思路是非线性、单一(或多个)维度。

第四类问题需要识别多个维度的非线性及不确定性的趋势。这类工作典型包括增长战略和全球整合,而思路是非线性、多维度的。

最复杂的是第五类问题,此类问题往往是以奇点(singularity) 或模糊状态(ambiguities)方式出现。典型工作包括新一代的新产品或服务和新业务模式的战略。要解决此类问题的思路必须要非线性、多维度和跳跃式的思维。

咨询顾问首要的工作就是要将客户的问题弄清楚,在上述的问题框架里究竟它属于哪一类。问题的识别很重要,因为面对不同的问题,解决问题的思路和方法论是有所不同的。用第一类问题的解决方法要处理最复杂的第五类问题肯定不能成功,因为工具太简单而问题太复杂。相反来说,用解决第五类问题的方法去处理第一类问题则是“杀鸡用了牛刀”, 输入和输出不成比例。

所以将客户问题正确识别,不仅仅是识别的问题,同样重要的是将问题的复杂性与解决问题的思路和手法形成一致。这一致性是咨询工作中最奥妙的地方之一,亦是许多咨询顾问最通常犯错误的地方。

在高风,我们将这些观点和方法论编入了公司内部培训课程里,让我们的咨询顾问对这些关键工作得到正确的训练,在客户工作上能达到最佳的效果,我们称此课程为“第五级的难题解决之道” (Level 5 Problem Solving)。

今天的经营环境日益复杂,它的发展速度越发快速,非连续性在多维的出现令企业家们面临的问题越趋第五类问题。亦即代表咨询顾问必须掌握解决此类复杂问题的思维方式和方法论。跟不上时代的咨询顾问必定会被客户所唾弃,跟得上的甚至能跳跃于时代之前、能为客户在错综复杂的环境中寻找到最佳答案的咨询顾问们,必定能将客户需求吸引到他们那里,成为“需求的吸引者”(Attractors of Demand)。

摘自《亚布力观点》(2016年5月刊)并保留所有权利

关于作者:
谢祖墀博士(Dr. Edward Tse)是高风管理咨询公司(Gao Feng Advisory Company)的创始人兼首席执行官。中国管理咨询业的先行者。过去的20年里,他创立并领导了两大国际管理咨询公司在大中华区的业务。外界评价他为“中国的全球领先商业战略家”和 “谢博士之于中国企业界就如大前研一之于日本企业界”。他曾为数以百计的公司(总部设在中国及其它地区)咨询过所有关键战略和管理方面的业务,涉及中国的各个方面和中国在全球的地位。他还为中国政府在战略、国有企业改革和中国企业走出国门等方面做过咨询。他已发表200多篇文章并出版了4本书,其中包括于国际获奖的《中国战略》和《创业家精神》。谢博士获得了加州大学伯克利分校工程学博士、MBA以及麻省理工学院的工程学学士、硕士。

 

亚布力观点 | 一个长期追求的开始

在刚过去的3月31日,我们高风管理咨询公司庆祝了成立两周年纪念日。时间过的真快,我们成立高风的时候好像还只是昨天。

2014年当我成立高风的时候,许多客户和朋友们都相当惊讶,我在当时的博斯公司(Booz & Company)是全球少数的高级合伙人之一,是唯一的华人,也是大中华区业务的创始人和领导者,客户和团队亦非常支持。为什么我要选择离开,另起炉灶,重头开始?

的确,我在管理咨询行业里已经工作了超过20年,在几家国际著名的咨询公司都曾经工作过,包括麦肯锡、波士顿(BCG)和博斯。在麦肯锡我打好了基础,在BCG 我学习了做领导应该做的工作,在博斯我成熟了。在BCG时我协助公司成立了中国首家官方批准的国际战略咨询公司的在华办事处,我深深地以此为荣,同时亦开始对咨询工作产生了一些责任和使命感。

这些国际著名的管理咨询公司为中国带来了不少的贡献。在改革开放初期,中国企业从根本上对管理、战略等概念完全陌生,不知道是怎么一回事。管理咨询公司为中国企业介绍了一系列的基本概念和工具。从今天的角度来看,不少是相当肤浅和不完全符合中国特定情况的。但在当时,这些概念和工具对许多企业来说的确相当有帮助。中国企业在这些基础上不断地学习,奠定了今天的地位。与此同时,国际咨询公司亦协助大量的外资企业进入中国市场。虽然咨询公司的分析和建议未必尽善尽美,但毕竟它们的工作和建议促使了不少外企大举进入中国,对中国的经济发展和融入全球经济体系产生了不可忽略的影响。

国际著名咨询公司的优点在于它们在国际,特别是西方市场上的网络和经验;但这却亦是它们的缺点。它们所依赖的战略和管理思想框架不可避免的都源自于西方市场,亦即是在西方市场和企业中实践出来的证据,由咨询顾问或管理学者整理出来的结果。从这些结果衍生出来的思想框架,透过商学院或咨询公司,被延伸到全球任何一个市场上,包括刚崛起的中国市场。

当中国企业家刚接触这些理论,而没有其他的理论选择时,他们只能听,也许会接受,但亦有一部分会有所怀疑源自于西方的这些理论的适用性。同时,中国的市场环境快速地发展,市场规模的多样性和跳跃式发展,加上是一个立足于数千年古老文明的,有几十年建国史的较年轻的国度,使它在商业发展时,相对西方市场有了更多的考虑维度。近年来科技特别是移动互联网的崛起,更加加速和扩大了中国市场相对西方市场额外维度的产生。这些额外的维度让源自于西方的企业管理思想和框架,在中国市场上应用的有效性受到了限制。可是面对中国市场这样高速发展背后所代表的战略思考空间,源自于西方的咨询公司居然全部交了白卷。他们的顾问偶尔会讨论到一些中国企业操作的案例和作出一些简单的评论,可是到目前为止,没有一家咨询公司能在中国市场发展和中国企业的战略举措的基础上,提出一些较完整的管理理论或框架。这是一个非常令人震惊的场景!

在我看来,中国已经逐渐成为全球商业创新的一个重心,特别是在商业模式的创新上。当然,中国不少企业仍是以抄袭和模仿为主;但一部分企业在商业模式创新上已经取得了一些成果。科技的发展,互联网的普及让更多的商业创新适时出现。当然美国硅谷仍然是创新的最主要基地,但世界创新的力量,同时亦在转移到中国来,让中国成为全球创新双核之一。

我认为任何一家在全球范围里能自称为有领导地位的知识型机构,包括战略管理咨询公司,它必须要植根于中国,才能对中国透彻的了解,同时亦必须具有全球视野,有国际观。高风的成立就是要做到这一点,而吊诡的是,源自西方的咨询公司难以做到如此。

今天,中国已经具有一些规模庞大的实体经济企业和互联网公司。一部分企业在国际上亦具有一定程度的影响力。不过,在知识、思想等软实力方面,中国企业的影响力方面几乎是零。这可以理解,任何一个国家的发展都需要一个过程,不可能一蹴而就。中国在硬实力发展之余,现在亦已是产生软实力的时机。

其实,在过去的十几二十年的时间里,不少中国企业家在各自摸索着对于自己企业最适合的方法和路径;他们一部分找到一些咨询公司来协助,一部分自己思考,一部分亲自上了EMBA 或MBA。在不断地思考和反省的过程中,他们在不知不觉中其实已经探索出各自的发展之道。这些实践结果的一部分可用西方的战略思想框架来解释,但对另一部分来说,西方的框架却解释不了,起码不完全能解释出来。原来在不知不觉之间,一部分的中国企业家已经在绘写着一些创新的战略和管理理念,而这些理念在西方几乎是无人知道的。

高风的工作之一,就是要将这些中国企业家实践出来的结果进行整理,然后向全世界的企业界和学术界介绍。这是思想的培育和宣贯,透过这些工作,我们希望能将中国在全球管理思想界里建立一席之地。

不过,高风并不是一家 “中国的精品(boutique) 咨询公司。” 我们的定位是一家全球顶尖的知识型机构,但我们与其他类似定位的公司的差异点在于我们在中国的根。我们认为在未来的商业社会里,顶尖的知识机构必须对中国有着深入的了解,但亦必须具有全球视野和资源能力。故此,高风的团队一方面是世界公民,有超过国界的视野和情操,但同时能深入地植根于中国,对中国历史、文化和国情有着透彻的了解。

在过去两年里,高风的发展非常快速。我们非常感谢客户、朋友、团队和各界的支持。在追求成为全球顶尖的知识型机构之余,我们同时不断地修炼对知识和事物本质的探索。我们志愿为客户们解决它们在战略和管理上最重要和棘手的问题,从而提高他们的生产力。在此之余,我们希望能够在思维和思想方面对客户进行潜移默化的影响,进而提升商业方面的文明。两年时间过得很快,高风取得了很好的成绩,但我们亦很清楚,这只是一个长期追求的开始。

摘自亚布力观点(2016年4月刊)并保留所有权利

关于作者:
谢祖墀博士(Dr. Edward Tse)是高风管理咨询公司(Gao Feng Advisory Company)的创始人兼首席执行官。中国管理咨询业的先行者。过去的20年里,他创立并领导了两大国际管理咨询公司在大中华区的业务。外界评价他为“中国的全球领先商业战略家”和 “谢博士之于中国企业界就如大前研一之于日本企业界”。他曾为数以百计的公司(总部设在中国及其它地区)咨询过所有关键战略和管理方面的业务,涉及中国的各个方面和中国在全球的地位。他还为中国政府在战略、国有企业改革和中国企业走出国门等方面做过咨询。他已发表200多篇文章并出版了4本书,其中包括于国际获奖的《中国战略》和《创业家精神》。谢博士获得了加州大学伯克利分校工程学博士、MBA以及麻省理工学院的工程学学士、硕士。

 

亚布力观点 | 在不理想的状况中寻找理想

 

今年2月22日的亚布力论坛中我很荣幸地主持了主题为《当“84派”遇到“92派”》的一场对话,参加对话的王石、李东生、陈东升和冯仑,都是中国改革进程这两个重要时段中的代表人物。“两代”企业家的谈话,浓缩了中国企业家的奋斗历程,凸显了几十年中国商业改革的进展。

1984年和1992年是中国经济腾飞过程中关键的两年,而邓小平的两次南方讲话无疑催化了中国市场经济的发展。1984年邓小平南下视察了深圳和珠海等经济特区,这在当时不只是展示了“改革开放”的第一批特区迅速发展的成果,更是一次思想大解放。当时一批有敏锐眼光的企业家和创业者在时代的召唤下应运而生。

近期有一本新书名为《一九八四:企业家归来》。在此书里,作者将这批企业家称之为“84派”。“84派”是改革开放后的首批企业家,所以84年也可称为是中国企业家回归元年。与后继的创业者相比,这一批企业家无论是个人背景还是商业经验上,都谈不上有优势。既缺乏良好的教育环境,也没有任何现代企业管理经验。同样,外部环境在今天来看也是非常不完善的。

陈东升提到,中国的现代企业家正是从不断的模仿、学习中走出来的。与“84派”不同,“92派”更像是规则的试水者。1992年前后一部分人带着忧国忧民,实业救国的理想选择离开体制内的工作,下海创业。但体制和法制未被完善,创业缺乏指引和保障,很多创业者们甚至都不懂市盈率、PE、估值等等这些西方国家已经很成熟的概念,用冯仑的话来说就是“先有公司,后才有公司法”。所以1992年《有限责任公司暂行条例》和《股份公司暂行条例》两个重要文件的发布,给当时许多在体制内摇摆不定的有志之士一颗定心丸。

改革之初,企业家们都是从主流中走出来,摸索着做企业,不免需要在乱象中求生存。除了如冯仑所述海南创业初期出现的一些诸如公司管理不善、突然解散、不公平竞争等江湖气十足的故事之外,还有不少官员也下海经商。陈东升曾经对于自己的成功讲过一句话,说的就是这种情况:“92派的成功,是用计划经济的余威,抢占市场经济的滩头”。当时企业家这样的做法一方面推动了市场经济发展,但也从另一方面引来争议。

虽然今天来看,92派的做法更多意义上是打开了体制的僵局,勇于成为创业的先行者。但由于文化源头、制度和法律不健全造成了社会对企业家群体普遍的误解和轻视,他们不得不面对来自社会的不同的看法。郭为感叹到,用如今的企业与80年代的企业比较有失公允。在今年的亚布力论坛上,王石有感而发 “当时我们做什么都错…但我们当时做的其实是造就了今天的企业家。” 而冯仑也持有同样的观点,他提到了“制度的原罪”。这也给我们了一个重要的提示,只有更加注重制度建设、法律建设,才能消除“制度的原罪”,减轻社会与企业家的误解,建立良性的沟通互动,创造更利于企业发展的环境。同时,展开关于该问题的讨论或许可以成为企业家的自省的契机,也给新老企业家们打一剂预防针,让他们在复杂多变的现状中思考应当如何应对,面对商界内部的负面案例应当如何自律,如何继续推动制度改革和法制健全,如何用赚来的钱回馈社会,做社会性企业。

中国经商的人不少,但能严格称得上是“企业家”的却未占大多数。不少的营商者都是营营役役、得过且过,一部分更缺乏诚信、铤而走险。在不确定的环境中,一些营商者更透过某些利益关系来谋生。另一方面,一些经营者却受到某些掌权者的不合理压迫,令他们的事业、财产甚至个人自由受了损害。但这种不理想的状态,却孕育了一批又一批的企业家。他们愿意接受挑战,能冒险,可能亦无其他方法,只能硬着头皮前进。但这种不屈不饶的精神却无意中造就了不少企业的最终脱颖而出。

面对经济下行和层出不穷的新技术和新的商业模式,许多当年的创业企业又被迅速来临的互联网时代逼迫不得不做出反应,且人们对中国经济的恐慌比经济本身的问题还要严重。然而就像当初一样,对大部分的企业家来说,环境的不明朗没有停下他们推动中国市场发展的脚步。这一次马云在亚布力的发言中也提到,现在就算是BAT也有各自的困难、如履薄冰。作为世界第二大经济体,中国需要更多的像BAT这类能够从无到有、从很小规模发展到较大规模的创业企业,这才是中国经济繁荣的真谛。马云的一席话也被许多企业家呼应。一些企业家正在重新思考自身的定位,敢于“革自己的命”,尝试抓住新机遇;抑或是给年轻人以机会,就像马云说到的,他对未来的信心来自对年轻人有信心,看到大量年轻人加入高科技企业,就会对中国经济长远有信心。

我个人来看,中国的确有许多问题和挑战,但中国亦拥有巨大的机会。在一个有庞大的中层阶级不断的崛起,人民不断加强相互的互联,与世界上的事物和信息有着越来越多的密切联系的国度,再加上科技不断发展和应用,机会是许多的。但机会只会给予有准备的人和企业。需要清晰的脑袋。能看到未来亦能掌握当下。要了解中国的特定状况亦拥有全球的视野,能在雾里看到将来的轮廓亦能在眼前精雕细琢,能冒险亦会谨慎,能创新亦能脚踏实地。难吗?是有点难,企业家精神的精髓其实就是要在不理想的情况中寻找和创造理想。

摘自亚布力观点(2016年2月22日)并保留所有权利

关于作者:
谢祖墀博士(Dr. Edward Tse)是高风管理咨询公司(Gao Feng Advisory Company)的创始人兼首席执行官。中国管理咨询业的先行者。过去的20年里,他创立并领导了两大国际管理咨询公司在大中华区的业务。外界评价他为“中国的全球领先商业战略家”和 “谢博士之于中国企业界就如大前研一之于日本企业界”。他曾为数以百计的公司(总部设在中国及其它地区)咨询过所有关键战略和管理方面的业务,涉及中国的各个方面和中国在全球的地位。他还为中国政府在战略、国有企业改革和中国企业走出国门等方面做过咨询。他已发表200多篇文章并出版了4本书,其中包括于国际获奖的《中国战略》和《创业家精神》。谢博士获得了加州大学伯克利分校工程学博士、MBA以及麻省理工学院的工程学学士、硕士。

亚布力专栏 | 早期的BCG中国

我的管理咨询工作生涯于1988 年在美国的麦肯锡公司开始。当时我加入了麦肯锡的旧金山办事处。在那个时候,麦肯锡已经是美国以及全球最具盛名的管理咨询公司,它们享有一个“McKinsey Mystique”(麦肯锡的神秘感)的称号,在当时的企业界已经建立了相当出色的地位。

其实在我申请麦肯锡的同时,波士顿咨询公司(BCG)亦向我招手。BCG 亦希望我能加入他们。当时他们的华裔合伙人郑力行先生(Bob Ching)正在建立一支能服务中国业务的团队,希望我能加入。那是1988年,在当时的中国,恐怕无人知道什么叫管理咨询。在我选择加入麦肯锡以后,郑先生仍然继续与我保持着联络。当时,他一部分时间在旧金山湾区,一部分时间在上海。

转折点发生于1991-1992年左右,当时我已从旧金山搬回香港,原本的计划是随着麦肯锡开拓中国市场。但可惜,当时麦肯锡决定暂缓进入中国市场的计划,而同时BCG却在郑先生领导下决定在中国上海开设办事处,希望我能过去加入BCG 在中国的业务。在仔细思考之后,我决定从麦肯锡过档去BCG。

郑力行先生是BCG非常资深的合伙人。他在上海出生,十岁前到了台湾,在日本的美国学校完成高中学业后到了美国深造,在加利福尼亚理工学院获得了物理学学士,在哈佛大学拿到物理学硕士,在卡耐基梅隆大学拿到信息科技和经济硕士。在1960年代末加入刚成立的BCG,曾长期从事BCG北美和日本的业务。在1980 年代中期,郑先生已经回到上海开始咨询的工作,为世界银行在上海做项目。当时,外资咨询公司是不能在中国建立独资公司的,只能做合资。在当时的上海市前市长汪道涵先生的协助下,郑先生为BCG建立了一个合资企业。中方有两个,一是交通银行上海分行,另一是上海交通大学管理学院,BCG 占50% 股权,中国两方各占25%。

BCG的合资企业是中国政府批准的第一家国际战略咨询公司在华的办事处,极具历史意义。郑先生担任合资公司的执行董事长,后来我非常荣幸继任此工作。该合资公司于1993年1月在上海正式成立。董事长是李家镐先生,是上海市前人大常务副主任,后来创建了中欧国际工商学院,并任首任中方院长。高级顾问是杨锡山先生,他是上海交大管理学院的首任院长。同时设有一支高级顾问团队,由不少有相当名望的上海人士来担任,现在回头一看,真是人才济济。

从创立初期,BCG上海公司的基本理念是建立在以BCG 全球化的使命为中心的基础上,正如我们的创始人BruceD. Henderson 所说,要使我们的客户在他们的领域内变得更有能力、更有价值。

在日常工作团队里另一核心人物是李大刚。大刚在国企出身,在30 几岁已被提拔为上海机床集团公司的副总经理,是上海市第一批市一级公司领导干部年轻化的代表,在郑先生的引进下,大刚是BCG合资企业的第一位雇员。还有季正芳,她亦是机床公司出身,后来加入BCG,掌管我们的内部行政,成为我的助理,非常能干。

我们首两位咨询顾问是钱军和张璐斌。他们两位都在宝洁公司(Procter & Gamble) 做过,主要做销售的工作,当时宝洁是中国最红的外资,年轻人都想到宝洁工作。他们都是上海交大的毕业生,是杨院长的学生。后来他们两位都有很好的发展。张璐斌去了美国Vanderbilt大学读MBA。钱军则去了美国哈佛商学院,并是我们在中国内地保送去外国读书的首位员工(公司付学费和开支)。这是一历史创举,当时在中国是无人可以想象雇主(特别是外国来的雇主)居然会为员工付钱去攻读如哈佛商学院的国际顶尖学府。我记得钱军的故事曾经在上海市的报章刊登过。张、钱两位后来读完书后相继回国,后来的职业发展相当顺利。

现在BCG中国区的负责合伙人廖天舒亦是当时我从宝洁请过来的。天舒是钱军和张璐斌介绍的。我还记得第一次与她见面的时候是在广州某大酒店咖啡厅。转眼20年之后,她已成为BCG 的资深合伙人和中国区的领导者。

BCG在中国建立办事处的时机特别好,因当时适逢邓小平先生做了“南方讲话”,肯定了中国改革开放的道路,令不少外资公司蜂拥到中国来投资。BCG巧妙地利用了它的国际网络,从各个地方透过当地的合伙人将客户引进到中国来。当时我们的客户真是蜂拥而至,来自不同的国家和不同的行业。所以从第一天,其实BCG在中国的业务已经完全融入全球体系,而我们亦需马上建立多方面的能力,因为这个原因,我从一开始在中国就没有在一、两个行业里聚焦。这对我来说,是一个很大的恩赐。因为在不同的行业,不同客户和不同时空里让我见到别人看不到的东西,对我的咨询工作生涯有莫大的帮助。

当时,BCG的上海办事处和香港办事处是无缝隙的共同合作执行中国的项目。我亦是香港办事处的合伙人,负责建立当地的团队,可以说,当时在香港的团队人才济济,不乏有能之士。

BCG上海的第一个办公场所是位于徐汇区衡山路和高安路交界的新华社大楼的14 楼。位于法租界,地段非常好。大楼是“国企式”的,当然不能跟当时在香港或旧金山的甲级商厦相比。我还记得在美国麦肯锡旧金山办事处工作,我们的办公室位于当地市中心的美国银行大厦的某一高层,能同时看到金门大桥和湾区大桥,特别高大上。到了BCG上海,居然来到一相当一般的办公大楼,开始时,有点惊讶。

但外表其实是不重要的。在郑力行先生的领导下,BCG 中国一方面能与国际接轨,另一方面亦非常本土化。在李大刚、钱军、张璐斌、廖天舒和其他本土团队协助了包括我在内的非内地顾问迅速了解中国的特定国情。没有这些同事的帮忙,我们肯定做不成。

还有,因为我们是“土”,我们办公室还有一个阿姨,她每天中午都为我们烧饭,是非常地道和味道非常好的上海菜。每天我们的团队都能聚在一起,一起吃饭、聊天。这对于我们建立高度的团结心和团队精神起了重要的作用。

早期的BCG中国是一个快速发展、成长的阶段,是很有激情和拼搏精神的时间、成功和令人难忘。那是中国一个新时代的开始,时代为年轻人(包括当时的我)创造了无穷的机会。那亦是一个相当朴素的年代。从今天中国物质已经这样丰富的时代回头去看,其实朴素一点还是不错的。我很感谢郑力行先生给予我的机会。饮水思源,没有郑先生,没有我的今天。

BCG亦让我明白到咨询的工作,特别在中国做咨询,并不一定要高大上,咨询公司不单要能飞(能规划和分析),亦必须要能落地(能接地气);要能“洋”,亦能“土”。BCG能掌握良好的时机进入中国,独占鳌头,是因为它的中国领导者是有全球视野、经验和联系网络,同时亦对中国有着深深的根和深入的了解和承诺。这是当年的BCG和其他国际顶尖咨询公司最大的分别,在今天仍然是咨询公司在中国要持续成功的最重要因素。可是对于外资咨询公司来说,这鸿沟今天还普遍存在着。

亚布力观点丨管理咨询为客户增值的三个维度

 

文丨谢祖墀 高风咨询董事长兼首席执行官
2015年11月发表于中国企业家论坛《亚布力观点》杂志

许多人和机构都称自己在做咨询。在中国,自从BCG 在1993 年建立了第一家官方批准的外资管理咨询公司之后,在过去20多年间,中国的管理咨询行业在数量方面有相当快速的增长,但在质量方面却颇为不尽人意。许多客户在聘请咨询公司或咨询顾问时满怀热诚和期望,但咨询项目的效果却经常让他们感到颇有落差。一些在国际上颇具盛名的咨询公司进入中国市场之后,在客户心中并没有完全与它们在国际上或他们自我宣传的品牌地位取得一致和持续的认同。对一个在中国市场中工作超过20年的咨询从业者来说,对此我是比较失望的。

为什么会这样?

咨询顾问或公司有许多类型。他们的定位和与客户的工作方式有很大的差异,不能简单的混为一谈。作为甲方,客户在选择和评估咨询公司的适合性时亦要相当小心,不应简单的受到所谓品牌、知名度或规模的影响,起码不应只是以这些简单的标准来进行评估和筛选。

当一个咨询顾问或公司去游说客户的时候,他们一般会采取一、两种招数。最普遍的是以“经验”(experience)来招徕。咨询顾问会跟客户说他在某个或某些领域上有很丰富的经验,所以客户应该聘请他。什么是经验?比如,某人在制造杯子方面是很有经验的,他过去做了十万个杯子。一天某个客人来请他帮忙做一个杯子,他当然会说他可以做,并且驾轻就熟。他会对客人说:“我做过十万个杯子,我能为你做第十万零一个,你请我来做吧!”以经验作为主要卖点的所谓咨询顾问很多,最经典的就是所谓的“行业专家”或其他方面的“专家”。

第二种咨询顾问或咨询公司在客户面前主要以“知识”(knowledge)为卖点。“知识”当然与上述的“经验”有点关系,但两者之间却不完全有百分之百的重叠。可以说,有经验并不等于有知识,反之亦然。不少人喜欢在某些领域(比如:数字经济)通过线上社交媒体其他人的原作转帖,来证明自己是“数字专家”,但实际上他们在此领域没有什么实际的经验。同样,不少在企业经营、战略发展方面毫无经验的人亦可以在企业管理、发展方面娓娓而谈,特别在互联网时代,谁都可以扮专家,甚至著书立作。无论如何,不少所谓顾问是以“知识”作为招徕手段,他们之中一部分可能知识和经验兼备,另一部分却可能勉强可以说有点知识,事实上却没有很多的经验。

假如某咨询顾问或公司同时拥有知识和经验,这是否代表他或他们就能持续地为客户们解决难题?在某些情况下,这是可以的;但在另外的情况里,这却是不行的。因为为客户增值的方法或维度除这两个之外,还有第三个,而这第三个往往是最难掌握和系统性学习的。但如果咨询顾问不能学会这方面的能力,他们将不可能持续地为客户们创造价值。

第三个维度就是“解决难题”(problemsolving)的能力。这听起来很简单,一般人,包括所谓咨询顾问们,都可能会说“我懂!”但事实上,在我超过20多年的咨询工作里,能够持续掌握这方面能力的咨询顾问极为罕有。为什么?大家都认为为客户解决难题是commonsense(一般的常识),但现实中不少人将“知识”或“经验”与解决难题的能力混为一谈,他们以为我有知识或有经验就可以自动为客户解决难题。殊不知这些是需要(necessary)的条件,而不是必然(sufficient)的。

事实上,难题解决的背后是一种理念,同时亦是一套方法论。它是一种理念是因为我们要认识到,“难题解决”是为客户增值的一个单独维度和轴线(axis)。在为客户提供咨询服务它是不停得被运用,随着项目的进行,它也需要不断的被优化。同时,咨询顾问们在思考过程中必须以难题解决作为思考的主要根据。它亦是一套方法论,此方法论能协助咨询顾问在难题解决时按部就班地解决问题。事实上,咨询公司里有否此种方法论和能否在公司内有系统地传授它是辨别优秀与一般的咨询公司最重要的地方。

以经验为主的咨询顾问的思维方式和工作习惯往往是线性的,以过往的经验为依据,一般会较为缺乏突破性思考。以知识为主的咨询顾问较有可能以非线性的思维来考虑问题,但不一定有系统性的方法来解决问题。以这两方面为主的咨询顾问在面对较为简单的问题时仍可以顺利地解决,但当客户的问题较为复杂时则往往力有不逮,做不好。于这种情况下,优秀的咨询顾问必须具备“难题解决”的能力。

我以前在博斯(Booz & Company)的时候已经将此种方法论建立起来,并在团队内给予培训,在项目上进行了实践。在高风,我将此方法论进行了优化,更强调理念上的巩固,给予团队更多的培训和实践机会。

“经验”、“知识”和“难题解决”是咨询顾问为客户增值的三条重要轴线。优秀的咨询公司必须同时三者兼备,缺一不可。而三者之中最难理解和实践的是难题解决,亦是绝大部分咨询顾问或公司最经常忽略,甚至完全不知道的。

亚布力观点丨管理咨询的关键:问题的界定

文丨谢祖墀 高风咨询创始人兼首席执行官
2015年10月发表于中国企业家论坛《亚布力观点》杂志

管理咨询顾问的工作是为客户解决难题。当然,客户的问题可以有许多种类,有较容易的,有较困难的。一些客户的问题着眼于当前,咨询顾问需要在现有的基础上为客户优化;一些客户的问题却是面向未来的,咨询顾问则需要在快速变化、模棱两可的环境里寻找正确的方向和战略。因客户问题的不同,咨询顾问必须适当地调整方法。假如他们用的方法都是一模一样的,就不可能在每个项目上都取得成功。这往往是咨询公司无法帮到客户的最主要的原因。现在一些咨询公司盲目追求规模化、工业化和模块化,而那些能为客户提供系统性解决难题的咨询公司越来越少。

对于咨询顾问来说,定义问题(problem definition)是咨询过程里最关键的一步,亦贯彻整个咨询项目的工作。当然在客户来找咨询顾问帮助的时候,他必会告诉顾问他要解决的问题是什么。客户说的问题是否就是他真正要解决的问题,在某种程度是一致的,但在很多情况下却并不一致。有些客户可能会特意把问题的定义有意或无意地调整一下。

有些客户并不太清楚他们请来咨询顾问要解决什么问题。在同一个项目里,总裁给的定义,董事长或董事们给的定义,一般员工给的定义可能不同,那在咨询顾问的角度来看,谁讲的算数呢?问题的定义往往会随着客户和咨询顾问之间的沟通和探索而发生变化。对于咨询顾问来说,假如没有明确的将问题定义的能力,没有将此过程当做咨询过程的关键,没有不断地去与客户推敲问题,往往就无法真正为客户解决问题。

咨询公司在问题定义上做得不好,往往就是他们在中国做不好的最基本的原因。因为几乎没有咨询公司会给他们的顾问们做“问题定义重要性”的相关培训,或者有亦是流于表面。就连有些所谓的合伙人亦不知道有此需要,当然结果就往往事与愿违。不少人借此嘲讽外国咨询公司在中国经营的不济,亦所谓“洋咨询,水土不服”。当然这是一个普遍的现象,甚至是比较严重的现象。但同样的,本土咨询公司亦不一定做得特别好。应该说,管理咨询没有华洋之别,只有懂与不懂之分。

有几个案例跟大家分享。大约十年前,有一家跨国的涂料公司来找我们做咨询。他们大中华区的总经理说要做一个战略项目。战略是我们的拿手好戏,我们欣然接受邀请,并一度紧密的工作。在工作过程中,双方都发现了,中国业务的战略其实并不是该公司的核心问题,他们对于自己未来的战略已经相当清楚,他们要解决的其实是组织问题。对于在新旧业务之间产生的错综交杂的关系究竟应该采取什么的组织形态来支撑,这才是核心问题。

大约三、四年前,有一家跨国的消费健康公司来找我们解决组织和运作模型(operating model) 的问题。当我们的团队收到投标书后就开始埋头苦干,准备的建议书有上百页的PPT,内容包括详尽的组织理论、不同组织架构的选择和关键流程的设计。他们给我看之后,我感觉不太对,就找客户( 该公司东北亚区总经理) 聊了一下,按照我们的谈话,我提出了我的观点,就是客户目前所需的还未到建议书上所提的各种细节。客户当前所需的是一套适合他们的“组织哲学”(“organization philosophy”),即是一套适合他们于中国市场上发展的组织原则、方针。在修改了建议书后,我们在遴选中胜了出来,最后项目亦相当成功,这也奠定了该公司在中国快速增长的基础。

在处理了不少成功的案例之余,我亦目睹了一些失败和惨痛的经验。数年前,在某外资咨询公司里,有某团队接了某金融国企的项目。在某外籍合伙人的带领下,经过与客户( 透过翻译) 的沟通,他们将客户的问题定义为“为客户建立一套有差异化的战略以改善顾客的保留率”。在这样简单的了解和假设之下,该咨询公司就派了一支人数不少的队伍进驻客户公司。但是在工作过程中,他们发现客户要解决的并不是战略的问题,而是组织改革和变革管理的问题。这家公司其实希望咨询公司能帮助他们引导各分支机构进行从量到质的改变。这种改变要求咨询公司必须对该企业本身的基本特质、基因和文化有深入的了解,没有深入和广泛的准备,他们根本无法解决问题。所以该项目在超时一年后草草收场。

咨询顾问是为客户服务的,他们必须将客户的利益放在首位,为客户解决最棘手的问题。对于问题的定义是解决难题方法论中最重要的一步。可惜,绝大部分咨询公司连这一步的重要性都不知道。极小部分知道的却没有采取明显的步骤和对员工给予适当的系统性培训。做不好这一步,咨询顾问很难持续地为客户增值。

 

亚布力观点丨一位管理咨询启蒙者的教诲

文丨谢祖墀 高风咨询创始人兼首席执行官
2015年9月发表于中国企业家论坛《亚布力观点》杂志

今年是波士顿咨询公司(The Boston Consulting Group,简称BCG)创始人布鲁斯•亨德森(Bruce Henderson)先生100年诞辰之际。众所周知,BCG是当今世上最顶尖的全球管理咨询公司之一,与麦肯锡公司(McKinsey & Company)齐名。在世界商界里,拥有超卓的定位和良好的声誉。

亨德森在1963年成立了BCG,当年他是美国波士顿Safe Deposit & Trust公司新成立的管理咨询部的唯一雇员。亨德森迅速将一些当时很具创新的观点整理成“智力资本”(intellectual capital)以“BCG观点”小单张的形式向外界介绍。

经过了近50年,“经验曲线”和“波士顿矩阵”等来自于亨德森指导下的BCG所创的概念在学术和商业界已深入人心。他的一句名言,在今天来说还是有相当的道理。“虽然大多数人都了解一阶效应(first-order effects),但很少有人能很好地处理二阶和三阶效应(second- and third-order effects)。不幸的是,几乎所有有意思的问题都在四阶效应和更高层次的地方(fourth-order effects and beyond)。”在今天我们的咨询工作里,这句话的意义和适时性仍然很高和极为重要。许多咨询公司或个别咨询顾问在为客户解决问题并没有充足意识到问题的识别,而最终未能妥善为客户更深层地来了解与解决问题。

亨德森另外一大贡献是在BCG里建立了一套“院校式的”(collegial)和非官僚式(non-hierarchical)的公司文化和风格。这种文化孕育了一批相互承诺和有独立思想的思考者。这种文化的建设在当时世界和商界都是走在前沿,为其它从业者给予指导的作用。在公司里,亨德森是启蒙者,他将他坚信的理念不断地向全体BCG员工灌输。他把着重点放在如何使咨询顾问工作为客户起作用同时对社会有贡献。

亨德森在1970 年代写的 “给新人的建议”用提问的方式提出以下议题:
“从某种意义上,咨询顾问的角色很矛盾。咨询顾问需要为同样聪明且对问题有更深入广泛的经验的客户提供建议,然而他又不需要是任何方面的专家。那么怎么定义咨询顾问的价值所在呢?”

这是我们至今都必须关注的课题。

很可惜,我进入BCG时亨德森先生已经退休,我无缘直接听到他的教诲。当然当时公司里许多资深合伙人们都与他工作过,对他有极大敬畏。

BCG最资深的华裔合伙人,亦是中国业务的开拓者和领导者郑力行先生(Mr. Bob Ching)是亨德森聘请的,开始就在波士顿工作。一脉传承,郑先生传承了亨德森给予BCG的中心思想。作为郑先生当年团队里的一员,我从他那里学习到亨德森先生传承下来的精神。

亨德森是管理咨询业的一位伟大的启蒙者,为咨询行业的从业者提供了重要的精神领导。与他齐名的亦为咨询行业做出了巨大贡献只有麦肯锡公司的马文•鲍尔先生(Marvin Bower)。一位在纽约市、一位在波士顿,都是美国东部的精英。一家公司像一支管弦乐队,一家公司却像一支爵士乐队。表面风格可以不太一样,但公司内部的核心理念、价值观和对客户的承诺和承担是大概一致的。尽管到了中国后,连最杰出的咨询公司都未能逃避“橘越淮为枳”的诅咒,像鲍尔、亨德森等咨询业的启蒙者都是划时代和值得我们深深地尊敬的。在今天亨德森先生的100岁诞辰纪念之际,我想向一位伟大的启蒙者寄上我崇高的敬意。我将亨德森先生的《给新人的建议》翻译并转登于此。

从某种意义上,咨询顾问的角色很矛盾。咨询顾问需要为同样聪明且对问题有更深入丰富的经验的客户提供建议,但他又并未是对一切无所不知的。那么怎么证实咨询顾问的价值所在呢?

咨询顾问可以是一名专家,如果是这样的角色,这需要他比客户在更微观领域上做到掌握的知识更加精通,否则在权威上无法胜过从业经验更加丰富的客户。

咨询顾问也可以在决策过程中充当顾问和提供建议的角色,如果这样,就要求咨询顾问同时预备心里治疗师的专业知识。他只需要掌握特定的领域内某种特殊的专业技能。

作为咨询顾问,最通常需要扮演的角色是辅助人员。这与上面提到的角色并不相悖,但仍有一些不同的地方需要加强。

所有的公司拥有自己的人才,其中很多都出类拔萃,但没有一家公司会雇佣能解决任何问题的备用人员,这也是咨询行业的用武之地,咨询顾问可以填补公司内部无法弥补的人才缺失。

从定义上,这意味着咨询顾问最主要的用途是处理临时性偶然发生,并不常见的问题。外聘顾问在问题定义不明且有政治敏感性时也非常有用,因为正确的决策在此时非常重要,外聘顾问能够处理困难,重要和敏感的问题。

减轻客户的顾虑和犹豫是咨询顾问天生的职责。下面列出顾虑和不确定性最高的,也是最可能聘用咨询顾问的情形。

如果将上述观点作为我们的出发点,对问题的定义会变得至关重要。

因为如果对问题的定义不正确,那么即便完美地解决了问题,可能客户还是会觉得没有得到想要的答案。

如果对问题定义不恰当,那么我们也许无法解决问题。

定义问题的能力是检验咨询顾问职业能力的重要标准。相比公司内部人员,外聘顾问通常更能准确的发现问题所在,其原因在于他并不会受到客户以往观点的影响。

如果问题无法进行研究,那么咨询顾问定义完问题后任务就完成了,一般只有专家或者心理治疗师能这么做,这对BCG之类的公司是不适用的。

可研究的问题通常通过团队解决,数据搜集与分析要求不同的技能以及各个层次的经验,团队可以最好地满足这些要求,通过团队成员间的口头讨论和对可能的假设的分析测试,往往能够对复杂问题产生深刻的见解。

好的研究远远不限于使用人才和常识解决问题,在开始阶段,一定要提出一组可被探究的假设,否则杂乱无章的大量数据无法被很好的利用。这些开始阶段提出的假设通常在研究的过程中会被推翻,并被新的假设代替,但即使这样,也一定要严格遵循假设,搜集数据,分析,验证,重新假设的顺序。

要做到这些,出色的沟通和听取信息的能力必不可少。我们的顾客会根据一些假设和概念开始自己的分析,我们则需要充分理解这些并详细地反馈给客户,否则客户会认为我们并没有搞清楚状况。此外,我们不能排除任何可能出现的与问题相关的信息,而且必须阐明表达我们的假设。

最后,我们必须有能力,通过一些步骤,引导客户从开始的自身认知转变到我们最终得出的研究结论上。这需要咨询顾问感同身受的去阐述,同时具备成熟的讲授技巧。

当咨询任务成功完成,其成果不仅仅是产品,而是客户获得新的见解并采取必要措施实践这些观点,敏锐察觉到观点带来的新的问题和机遇也同样重要。

如果我们的客户没有实施这些新的观点,那么我们的咨询任务已经宣告失败。我们的职责就是看到我们的观点得到了实践,不论是通过客户还是我们自己。

一名咨询顾问的表现很大程度取决于他是否将概念发散至客户对世界的认知之外。这并不是仅限于专家研究的领域,恰恰相反,这是对很多互相影响的因素相互联系方式的独到眼光。这种独到的眼光不能仅仅是意识层面,而要能充分量化相互作用的影响,以便预测关系改变将会产生的结果。

由于身处多元化的环境中,且处理的是关系而非技术,因此咨询顾问拥有得天独厚的拓展思维的机会,这种对概念的掌控能力或许是咨询顾问真正职业能力的最本质的特质。

成功的咨询顾问首先是具有洞察力和感知力的分析师,他必须在并未得到充足数据时,以客户的角度对复杂的问题定义。这需要咨询顾问在分析正式开始之前,与人沟通中就要构建出人际方面的认知。

他的分析思路必须严谨而有逻辑性,否则任务会变得无法完成或是无效。不管擅长哪些方面,他首先必须能够有效地组织复杂且难以协调的团队研究,并受到其他成员的尊敬。如果无法做到这点,他只能发挥作为一名专家的有限的作用。在定义问题时,有效率的咨询顾问必须大胆主动地阐述自己的定论,促使客户接受自己的观点并按照自己的定义方式解决问题,因为如果客户想要信任某位咨询顾问,那么肯定希望他的定论是站得住的且具有说服力的。一名咨询顾问如果无法做到这点,也许他会得到认同和尊敬,但只能成为雇员型的咨询顾问,而不会成为管理型的咨询顾问。

成功且专业的咨询顾问,在数据收集和与团队合作时,难免会出现过于严苛的自我约束。

同客户形成长久的合作关系,需要咨询顾问时刻保持对客户立场观点的感同身受,如果无法做到这点,就无法在企业管理咨询中担当更加重要的角色。

换句话说,一名成功的咨询顾问必须做到下列几点:

明确客户最重要的问题;
通过研究问题,说服客户解决问题;
组织一个专门的团队,组织协调它的工作;
理解吸收客户的观点和成果,充分利用客户所在公司的人力资源;
充分运用团队的概念意识;
将自己的发现成功传递给客户,并见证他们实践自己的发现;
明确接下来还会出现的问题,维持好同客户之间的关系;
完全满足客户提出的要求;
在客户或自己规定的时间和预算框架下,充分做好每一件力所能及的事情。

 

亚布力专栏 | 管理咨询公司的功劳和不足

我很幸运,于1993 年1 月在波士顿咨询公司(BCG)高级合伙人郑力行先生(Mr. Bob Ching)的领导下,为BCG 在上海成立了中国政府批准的第一家国际战略咨询公司的中国办事处。这是一历史时刻,因它不但代表了BCG 成功的进入了中国市场,同时亦代表了管理咨询市场在中国的正式开始。之后,其它的西方咨询公司蜂拥而至,而本土的一些个别人士亦开始成立咨询公司或成为个别咨询顾问。今天咨询公司可以说已成行成市,有大亦有小; 有“洋咨询”亦有“土咨询”,热闹非常。

20 世纪90 年代初时,中国还处于早期的“具有中国特色的市场经济”。中国的公司法刚颁布不久,人们对于“公司”的概念还相当模糊,绝大部分人理解的是“企业”。“企业管理”是一个相当陌生和新鲜的概念,“管理咨询”对许多人来说更是莫名其妙。在差不多同一时间,邓小平先生完成了他的“南方讲话”,中国在加速改革开放,外资企业开始较大量的来中国市场投资,这些外资之中不少是财富500 强的大企业,它们在原有市场里有用管理咨询公司的习惯,而像BCG 之类的管理咨询公司在中国的成立正好迎合了它们需求,能够帮助它们开拓中国业务。

转瞬间已经20 多年。于此期间,中国和中国企业界发生了翻天覆地的变化,企业界对管理咨询行业的了解亦大大加深了,而咨询公司或咨询顾问亦如过江之鲫,可说无处不在。但总的来说,咨询公司和顾问们可说毁誉参半,甚至对某些外资咨询公司而言,更有“洋咨询,水土不服”的评语。

在这样的前提下,我觉得很值得探讨一下管理咨询公司在过去20 多年来对中国和中国企业界的贡献和不足之处。我的着眼点主要是围绕西方的跨国管理咨询公司。

管理咨询公司为中国企业界带来的好处多不胜数。1980 年代至90 年代初期虽然中国已经进入了改革开放的时代,但一般人包括企业领导者和政府官员对所谓(以西方为本的)企业管理概念仍非常薄弱,甚至完全不懂。外资咨询公司的进入为中国带来了企业管理的最新概念和方法论。随之而来的是“战略”、“组织”、“流程”、“管控”、“激励”、“治理”、“转型”、“变革管理”、“人力资源”、“领导力”等概念。这些概念大大影响了中国企业家的想法和操作方式,而中国企业亦逐渐走上了较为有规律的管理方式。对外资公司来说,咨询公司能将中国市场和投资环境较有系统的介绍给它们,让它们能更深入地了解中国,从而能对中国进行适当的投资和运营。

在有功之余,咨询公司在中国亦有其不足之处。20 世纪90 年代初,咨询行业在西方已经发展了七、八十年,已经形成了一些惯性的行为和组织方式,这些行为和方式在西方可能是可行和适当的,但到了一个刚开放不久、一个与西方完全不同的文化体系中,其复杂程度往往超越了它们的想象和可接受程度。

在国际上管理咨询行业正朝规模化发展,这代表咨询公司们在内部分工越来越细化,工作程序越来越标准化,工作的方法以模块工具为主,强调效率而不一定为个别客户量身定做解决方案。这种方法在西方时空也许有它的道理,但在同一时期中国的时空却有局限性。

有一部分中国企业觉得某些咨询公司能给它们一些贡献甚至是极大的贡献。不过这些工作往往是比较具体的,比如流程、内部机制(如内审、合规)、人力资源制度、绩效评估等。许多中国企业早期并无健全的制度,故此任何较有原理、科学和透明的制度都是好的。我的一位民营企业客户在十多年前聘请了一家美国咨询公司来传授诸如“开会管理”、“时间管理”、“鱼骨分析法”等简单的管理工具,在当时已是被视为“惊为天人”。

西方咨询公司做不好的往往是两方面:一是战略的工作,特别是在快速变化、模糊的环境里做出的战略选择;二是具体的操作层面,企业需要的不仅是填好的模板,它们更需要落地,这就需要具有行业或运营经验的顾问来指导。

在战略层面,西方咨询公司专注于细分的区隔,这样的分工有它的好处,但在中国市场里却又非常不足。中国的历史背景、政治、经济、社会、人文、环境和政策的改变往往会对某单一行业形成比行业内产生的改变更大的改变。所以在制定战略时,从下向上的单一行业观点是不够的。一定要配合从上而下的“中国格局”的大观点。所以,在中国作战略时必须是非线性、非连续性、多维度、时空跳跃和行业边界飘逸的思维方式。但咨询公司培养出来的咨询顾问往往是线性、单维、迭加和静态的思维方式。两者南辕北辙。

同时西方的战略管理思想框架在过去20 多年却没有很大的变化,许多西方咨询公司(和商学院)还是依赖这种过时的战略理论来作为它们协助客户的理论依据。这种做法往往不能为客户提供最有效的战略指导。

咨询公司的团队往往是较年轻、较缺乏实际企业工作经验的咨询顾问,不少是“海归”。这些咨询顾问们本质上相当聪明能干,但实际经验的匮乏是致命伤。客户一般要求将咨询方案落地,但咨询公司能做到的经常有所落差,特别是在具体的运营问题上。

中国正进入一个新的“新信息”时代,经营环境瞬息万变,商业创新层出不穷,中国在全球扮演的角色日趋重要。不少企业家们却非常迷茫,对前途有较大的担忧。这是咨询的黄金时代,但咨询公司们必须改变它们以往的做法,将原有的长处保留并继续发挥,同时采取真正以客户利益为核心的更为有效的咨询方式。西方咨询公司过去20 多年来为中国企业界做了不少贡献,但未来的发展空间将会更为广阔,机会将留给有准备的咨询公司。

 

亚布力专栏 | 管理咨询的文化底蕴

什么是管理咨询?怎样才能将咨询的工作做好?这是很值得我们咨询业的从业者深刻思考的一些问题。
我是1988年在美国加入麦肯锡公司的,任职于旧金山办事处。当时刚拿到MBA学位不久,在学校的时候阅读了一些有关管理咨询业的介绍,觉得很感兴趣。麦肯锡给我offer之后,我就毅然辞去了土木工程师的工作,加入了咨询业。我很幸运,加入麦肯锡的时候,虽然它的长期领导者和启蒙者马文·鲍尔先生(Marvin Bower)已经退了休,但仍孜孜不倦地宣扬麦肯锡的价值观和文化。他当时讲的东西,有许多我还记得非常清楚,并成为了我从事咨询工作的座右铭。
事实上,鲍尔先生所提倡的是一套完整的价值观。当然它是源于西方的,更具体地说,是源于美国的。它的价值观念和观点(起码一部分)在东方或在中国传统的价值体系内是陌生的,甚至不存在的。对我这个在香港长大,在美国大学和研究院深造的工科学生来说,在两种价值体系之间徘徊和碰撞,有时令人感到震惊,有时却是很好的学习机会。近30年的时间一晃过去,回头一看,我非常珍惜1988年到1992年在麦肯锡工作的时间,那是我被启蒙的时代。
鲍尔先生提出来一些主要概念,我想在此与大家分享:
1、优秀的咨询公司应是institution。
什么是institution?简单的翻译是“机构”。可是“机构”并不说明它的差异和重要性。牛津字典里的解释是“为宗教、教育、专业或社会目的设立
的组织”,它的另一解释是“一家在社会上有重要角色的正式组织,例如教会或者议会”,所以它的地位在社会上是超然的和具有相当影响力的。这是优秀的咨询公司应有的定位。
2、咨询是专业(profession),不是生意(business)。
做生意面对顾客(customers),寻求利润是理所当然的,企业当然希望,也会尽力去了解顾客是谁,他们的需求是什么;但是顾客是芸芸众生,企业不一定可以对他们每一个人或组织都能了解得很透彻。专业服务没有customers,只有clients(客户)。专业服务提供者的客户关系是一种共生的关系,前者对后者有非常深刻的了解,将后者的利益放于首位。当然专业服务提供者亦需要从工作中获得经济回报,但这是结果不是前提。
3、咨询“公司”应是firm,不是company。
Firm 最好的翻译是“事务所”,是专业工作诸如律师、会计和咨询公司所自称的,它的背后是组成它的合伙人制。当然,这些专业机构绝大多数都以公司的形式注册,这是因为合伙人制在美国的法例上是无限责任的。为了规避这个问题,咨询组织一般都以“公司”形式来注册。不过在“公司”内部,却以合伙人制来操作,合伙人建成的组织是事务所,不是“公司”。
4、咨询公司的文化是collegial 和non-hierarchical 的。
第一次接触到collegial 这个词的时候我以为是college(书院)的形容词。直觉地以为咨询公司是“学术性”的。后来才逐渐知道,collegial 的意思是“与一群同僚在一起承担一共同责任”。一般会翻译成“合议”,有点言不达意。事实上,一起承担共同责任的概念与上述的institution 概念前后呼应,亦即优秀的咨询公司都是有追求的,而向往此追求和努力达到此愿望是咨询公司全体员工的目的和动机。
在这个大前提下,咨询公司应是non-hierarchical( 去分级化) 的。当然我第一次接触此词的时候已经很有感受了,因为我熟悉的中国的主流文化是分级、官僚的(hierarchical),从小到大都是在这种文化中成长。突然有人说我们可以“去分级化”,马上感觉到很新鲜,并有点思想的挣扎。怎样才是“去分级化”?毕竟在咨询公司里还是有不同职位的排行的,辈分还是有的。后来我逐渐理解了,non-hierarchical的意思是在我们共同追求我们的目标时,我们是不分级别、不论资排辈的。在优秀的咨询公司内,每个人在这方面都有相同的责任和义务。
5、咨询公司与客户的工作是engagements 不是projects。
Projects 的中文翻译是“项目”,以前在香港,它的翻译是“计划”,后来亦跟了内地的叫法,叫“项目”。目前台湾好像还是称“计划”。无论从上千亿的大型基建建设,还是到很微小的工作,都是“项目”。它包含了任何时空内要完成的工作的定义。Engagements 是projects 里很特殊的一种,有“参与”、“加入”、“承诺”等意思。所以咨询公司为客户做的工作不能仅仅单从咨询公司的方面来看,它更是需要咨询公司与客户共同参与、共同解决难题和共同承担。很有意思的是,在词典里engagements的中译是“订婚”,这是对的,但过于狭义和技术性,没有将其背后代表的含义解释出来。咨询公司的“项目经理”严格来说应该是engagement manager,而不是project manager。当然在今天的咨询界,大部分的从业者都不清楚两者之间的分别,很多亦不理会。
在国际顶级咨询公司工作的过程中,我学习了许多东西。不单在技术和技巧层面,更重要的是在文化和价值观上。优秀的管理咨询工作的背后其实是一个价值体系。这个体系包括了许多方面的元素,而元素与元素之间是由领导者或启蒙者将它们串在一起,在组织内形成一股无形却无处不在的精神力量的。这股力量的威力可以非常庞大,无论在组织内部、组织外部,还是在客户那边,亦被深深地感受到。
简单来说,这种文化和价值体系的重点是:扁平的组织(flat organization)、开放 (openness)、以做正确的事情作为重要衡量标准(meritocracy)、透明的决策制度(transparency)和内部的民主。支撑这种体系的是其合伙人制度。所以真正的合伙人制度其实就是文化和价值观。这个体制要做成不容易,但做成后却能将咨询公司提升到很高的境界,为基业长青提供最重要的条件。
行之有效的合伙人制亦有其短处。最普遍的问题是它的效率。因为合伙人制是扁平的,是collegial的,是透明的,所以它的效率往往较低,而其所需的领导人风格更多是劝导型(persuasive)的。军队型的从上到下的领导风格在合伙人那里一定不行。
橘越淮为枳。许多西方咨询公司到中国后,碰上了陌生的文化体系。华夏的文化体系在许多方面与上述的咨询文化体系有很大的差异,亦有小部分雷同。西方咨询公司没有完全察觉到这个问题,没有警醒地去处理,造成了“水土不服”,而且往往它们的启蒙者可能已经不再存在于组织内,它们在全球范围内已经没有那么坚守原本的价值观,到中国来之后便无所适从。更多的咨询公司,无论是源自于西方或在中国萌芽的,从根本上就不知道正确的文化和价值观的重要性,将咨询当生意来做,亦缺乏真正的合伙人机制。管理咨询是文化底蕴的累积,没有捷径,必须沉下来,一步一步将底蕴建立起来,最后才能成为优秀的咨询公司。

亚布力专栏 | 管理咨询的合伙人制

成功的管理咨询公司都有一个共通点,那就是它们的合伙人制。最近在中国的企业界里,合伙人制这个概念很流行,一些企业已经采用了所谓合伙人制,而不少其他的企业正在考虑要不要这样做。

在西方的商业界里,合伙人制已经由来已久,特别是在专业行业里,诸如律师事务所,会计师事务所等。管理咨询亦不例外。经历一百多年的发展之后,我们发现持续成功而且在全球都能占到前列地位的咨询公司都是奉行合伙人制的。在中国,不少咨询公司亦号称他们奉行合伙人制,但照我的理解,不少本地的所谓合伙人制与国际上认同的合伙人制有很大的差别。

我个人的观点是,优秀、成功的咨询公司都是合伙人制的。反过来说,亦可成立,即不实行合伙人制的咨询公司是不会很优秀和很成功的。我指的是“建筑师”型、以思想为主导的咨询公司。

合伙人有双重身份。他(她)是公司的拥有者;同时亦是公司的雇员。说是拥有者,因为他们都是公司的股东,拥有公司的一部分;说是雇员,因为他们同时亦是受薪的,他们的薪酬按照公司的一套制度来决定和调整。

在咨询公司里,怎样才能成为合伙人?一般的人进入咨询公司会从低做起。比如有MBA 学位的,一般会成为“咨询顾问”(Associate)。经过两至三年的磨练,表现及格的话会被晋升为“项目经理”(Senior Associate),再过两至三年,表现及格的会被升为“总监”(Principal),再过两至三年,如经过遴选和批准可被选为“合伙人”(Partner)。在美国,合伙人(Partner)或者合伙人制(Partnership)在法律上有明文规定,合伙人制是无限责任的。为了规避相关的风险,西方的咨询公司都会注册为有限责任公司,但在内部的形式上却遵行合伙人制的制度和方法。故此,咨询公司的合伙人的头衔往往是“副总裁”(Vice President),而不称为“合伙人”(Partner)。对外是如此,对内则各自自称合伙人和遵行合伙人制度的行为和专业准则。

在国际领先的咨询公司里,从一个刚从MBA 毕业入职的咨询顾问到成为一个合伙人通常需要六至十年的时间。时间是需要的,因为咨询是一门专业,并不是生意,咨询顾问需要时间来磨练,行师徒制,不能操之过急。在90 年代刚进入中国市场时,某一家国际上非常著名的管理咨询公司非常渴望在中国在短期内就能建立一支本土的合伙人队伍,将一些入职只有五年,甚至四年的咨询顾问提升成为合伙人,之后一部分亦在短时间之内,被晋升为高级合伙人。可是在合伙人的选拔上,尤其中国当时还是一个崭新的咨询市场,人才还未完备,这样做反而会适得其反,该公司在中国的不少项目都做得不怎样,甚至不成功,而不少这些所谓合伙人或高级合伙人亦先后离开了该咨询公司,甚至是咨询行业。

在国际顶级的咨询公司,遴选合伙人是一件大事。一般的做法是由当地的办事处推荐合伙人的人选,一般都是当地表现比较出色的总监。这些人选的材料交给一个全球合伙人遴选委员会。此委员会由全球各地的某个数目的合伙人组成,有一个委员会主席,由全球CEO 任命,但不会是CEO 本人。委员会有一套严谨和全面的标准来评估各候选人。

每年在决定了各候选人的名单后,委员会给各位候选人委派一位委员会代表,作为该候选人资格评估的评估者。该代表与候选人不会属于同一个办事处,以避免徇私的嫌疑。而对每位候选人资格的评估往往是多方面的,除了在公司内进行360 度调查之外,亦会与客户和公司外部其他合作者进行访谈,务求做到全面。

根据对于候选人的评估,委员会进行全面的讨论,在某些个案上,甚至会争议。最后委员会建议一张合适成为合伙人的名单。名单上的数目往往只是接受遴选名单的一部分,很少出现所有被当地办事处推荐的人选都能成为最后人选的情况。委员会会将这张合伙人人选的名单提交给公司的董事会,由董事会来确定和最后通过。

合伙人的遴选和成为合伙人之后每年的绩效评估是严格和考虑到多方面的。

(1) 人才发展(People Development):对团队的建设,有否建立合格的团队来执行咨询工作和在咨询事业的传承。

(2) 客户和市场拓展(Client and Market Development):当然,一个合伙人最基本的责任就是要开发客户,维护客户关系和开拓市场。

(3) 工作的质量(Quality of Work):对咨询公司而言,给与客户工作的质量是最重要的。假如质量没有保证的话,客户不会聘请咨询公司为它们服务,而就算用了一次,亦难保证以后可以持续下去。合伙人在带领团队时必须确保工作质量能达到要求。

(4) 合伙人精神(Partnership):维系一群合伙人的最重要的不一定是物质的激励,优秀的合伙人群最为重视的是他们的合伙人精神。这就是所有合伙人们共同信赖和遵守的价值观。所有优秀的咨询公司都有一套清晰的价值观,一般由它的启蒙者所建立和宣扬,在合伙人群甚至于整家公司内深深的植根着。

(5) 财务表现,亦即所谓“打单”的数目。按照合伙人在制度里的级别,公司对他们的财务表现是有不同的起码要求的。合伙人务求在每年的总结时能做到基本的财务要求或以上。

优秀的咨询公司在合伙人的绩效评估上是严格的,每年由全球合伙人组成的评估委员会来互相评估,而评估者往往是来自于其他地区或者业务单位的其他合伙人,务求客观和公平。一般的咨询公司的合伙人制都是遵循“不升就走”(Up or Out)的原则。假如某一位合伙人经过数年达不到上述的绩效要求的话,就往往会被劝离开公司。在某种程度上,这是相当残酷的,但在这些专业公司来看,这种机制亦是保证他们能够维持高度的专业水平和实现基业长青。

在一合伙人离开合伙人群或退休时,他必须将公司的股份卖回公司,而卖回的价格将是从其账面(book value)交易,这一做法由麦肯锡公司的启蒙者马文·鲍尔(Marvin Bower)先生带头做起,成为行业的标杆,亦是鲍尔先生受人敬仰最重要的原因之一。

近年来,在中国许多人、许多企业都在讲合伙人制,一些并已经执行。许多本地的咨询公司亦号称自己是合伙人制,并经常以所谓的合伙人的数目来彪炳自己的规模或实力。可是真正的合伙人制度并不是如一般人所看的那么简单,成功的合伙人制度是专业公司持续成功的基石。而其中最关键的维系着合伙人们的价值观,是软性和看不见、摸不着的。没有它,咨询公司很难做到持续的成功和受人尊敬。假的合伙人制度,就像海市蜃楼一样,只能支撑一时,不能经得起时间的考验。