【今日语录】12月30日

管理咨询是一项专业,建立于价值观和传承之上。今天中国的咨询行业龙蛇混杂,水平参差。主要的原因是许多人并不是正途出身,没有受到正确的熏陶。袋里有什么药就买什么药。如果不明白做咨询最基本的价值观,咨询永远不会做得好。

亚布力观点 | 谢祖墀:为什么是生态?

本文是高风咨询CEO谢祖墀博士发表在《亚布力观点》11月刊上的专栏文章。为什么是生态?生态是现代组织形态的重要体现方式。谢博士认为:生态系统是战略的第三条路适时跳跃战略的组织形态。当今快速变化时代下不少成功的企业选择采用战略的第三条路——适时、多级跳跃,而生态系统便是“战略第三条路”的重要组织形态,企业通过生态为自身赋能。

今天,企业界和管理界,甚至是自媒体人的口中,不少人都在讲生态。的确,生态已经成为近年来企业发展组织形态的主要体现方式。当许多人在描述现状的时候,我却注意到有很多人在讲“为什么是生态?”,为什么从前没有生态,而突然现在到处都是生态系统?

一般的评论文章一开始必定会说“时代改变了,今天的经营环境已经瞬息万变”;有些人喜欢说“VUCA”(即:Volatile 不稳定、Uncertain 不确定、Complex 复杂、Ambiguous 模糊),即因为这样的环境,所以企业需要建立生态。这样的逻辑不是不对,只是跳过了几个重要的步骤。

众所周知,环境影响战略,而战略则指导组织形态。生态是现代组织形态的重要体现方式。

在2014 年之前,我已提出了“战略第三条路”的思想。因为时代变化的速度和强度都在增加,同时科技,特别是移动互联网的崛起,让企业战略家拥有了新的手段来建立战略。传统的第一条路,即无序的多元化发展,以机会为战略考虑的前提,几乎不考虑自身的能力;第二条路,即所谓的核心竞争力作为唯一战略依据的“聚焦”战略。但在新的经营环境和新科技出现的同时已经不足以完全满足所有战略考虑的维度。因此,战略的第三条路,即“适时、连续跳跃”的战略便自然而出。美国西海岸的颠覆型公司如亚马逊、谷歌,中国科技企业如华为、阿里、腾讯以及新锐企业如美团点评、字节跳动等都是遵循战略的第三条路的实践者。

图片来源:高风分析

第三条路是在“机会”与“能力”之间做出抉择。面对新机会出现的时候,如果我们目前的能力还不足够应付新的挑战,我们要不要跳过去?

上述的著名企业普遍都选择了在不同时空中做出跳跃。在跳跃之余,企业必须尽快弥补它的能力空缺,这可以通过自建来实现。但一般来说自建不够快,所以企业必须通过与第三方(们)合作才能将所需的能力和能力体系建立起来。所以,生态应运而生。

简单来说,生态系统便是战略的第三条路适时跳跃战略的组织形态。它的出现是因战略框架改变的一个必然的结果,而不是因为企业家、老板们要做好人、要“利他”而出现的。

在生态如何搭建的问题上,我首次接触的理论是肖纳• 布朗(Shona L. Brown)和凯思琳• 艾森哈特(Kathleen M. Eisenhardt)在1998 年出版的《边缘上竞争》(Competing on the Edge)一书中提到的复杂性理论(Complexity Theory)。

复杂性理论原本是理论计算机科学和数学的一个分支,它致力于将可计算问题根据它们本身的复杂性分类,以及将这些类别联系起来。网络经济世界的运行并不都是你死我活的斗争,而是像生态系统那样,组织间存在“共同进化”关系。据复杂性理论的描述,自适应是一种足够有序并能够确保稳定的行为,同时又具备了充分的灵活性。在企业的商业生态系统中,为了企业的生存和发展,彼此间应该合作,努力营造与维护一个共生的商业生态系统,各个“物种”体现了自适应、互适应和共同进化的特质与能力。复杂性理论清晰地指出,商业生态系统就像生物生态系统一样,它的有效性和持续性是基于生态系统内各物种的多样性,代表了它共生、包容和繁衍的特征。

华为是搭建生态的一个很好的例子。在华为的几大发展阶段中,经历了好几次“适时跳跃”。换句话说,华为遵循了“战略第三条路”的打法。华为的跳跃不是盲目地跳,而是跟随所看到的未来趋势进行跳跃。华为刚成立时,只是一家生产用户交换机的香港公司的销售代理。后来,华为逐步看到企业在电信解决方案方面的趋势,世界变得越来越互联(connected)。在2005 年左右,华为由全面通信解决方案电信设备提供商向提供端到端通信解决方案和客户或市场驱动型的电信设备服务商转型。此后,华为逐渐把自身的通信业务链进行延伸,初步形成了“云、管、端一体化”的格局。到2010 年以后,用户开始从互联化的社群转变为独立的个体,拥有个性化和“单客经营”(Segment of One)的特征。看到此趋势后,华为开始加大对于人工智能、5G、物联网等科技的投资,以适应趋势的发展。在多次跳跃的过程中,华为的一部分能力是通过自建的,另一部分则是通过生态系统获得的。今天,华为的企业业务涵盖了智慧城市、公共安全、金融、能源、互联网等领域,已经构成了非常庞大的生态系统。

华为外部生态系统的成功是由华为内部的生态系统所驱动的,其核心是“全球资源配置”,并在全球不同的地方寻找最好的人才和资源来支撑能力的发展。现在华为在全球拥有100 多个分支机构,其中中东和非洲地区近40 个,有效利用全球资源,形成了全球的多个运营中心和资源中心,涵盖行政、财务、研发、供应链方面。2015 年11 月,华为宣布将在五年内投入10 亿美元实施“沃土开发者使能计划”,打造面向开发者伙伴的开发使能平台和联合创新。之后,华为逐步开源开放了CT 产品、云服务、鲲鹏计算能力等,并在全球建立21 个OpenLab,打造开发者社区,举办开发者大赛和人才认证等。直至2018 年,华为从事研发的人员有8 万多,约占总人数的45%;在研发方面投入了超过150 亿美元,在《2018 年欧盟工业研发投资排名》中位列全球第五。除此之外,华为还积极地在社会上与大学和科研机构进行合作以拓展自己的生态系统。

为什么是生态?当今快速变化时代下不少成功的企业选择采用战略的第三条路——适时、多级跳跃,而生态系统便是“战略第三条路”的重要组织形态,企业通过生态为自身赋能。众多成功企业的生态架构也都强有力地支撑了其可行性和必要性。

注:本文图片均来自网络

【今日语录 】12月12日

许多人问我如何才能成为好的咨询顾问。他们期望我说:要聪明、有逻辑性、能分析等。一部分会期望我说要有团队精神。当然这些条件都是需要的,但它们只能是必要 (necessary) 却不是穷尽 (sufficient) 的原因。最关键的条件其实是责仼心。是对工作负责,定必要在计划内的时空里完成高质量的工作。责任心源自于同理心。更准确的说:对客户的同理心。客户交付了重任给你,你将客户的利益放在首位,自然同理心便会出现,责任感亦随之而来。

【今日语录】12月10日

在高端咨询工作中,最过瘾的阶段是 problem definition。越复杂越不确定越好玩。因这个过程是要考功夫的,需要在貌似浑沌、无棱两可中找出套路来。咨询顾问开始时可能会不知所措、有所恐惧。但只要坚定的抓住重点,回归第一原则,有效利用适当分析框架来分析问题,仔细聆听客户和其他信息来源的输入,团队集体合作,众志成城,你会发觉在某一天某一时刻,你会茅塞顿开。你的 Eureka moment 便已到达!

文章 | 谢祖墀:何谓韧性组织

本文是高风咨询CEO谢祖墀博士发表在《今日头条》网站上的文章。谢博士认为,“韧力调节型组织”企业总体较为灵活,能迅速适应外部市场的变化,能始终坚持清晰的经营战略,并围绕它开展业务。它能够围绕客户需求,重新进行自我定义。在他看来,生态和平台是“大组织”韧力的重要来源。即组织的能力判断和建设已从平面、单维朝向立体、多维方面进化,对于如何建立韧性组织的话题上,我们亦需与时俱进。

在快速变化、模棱两可的时代里,企业的韧性日益变得重要。什么是韧性?韧性是如何建立的?

我在博斯公司(Booz & Company)工作的时候开始接触“韧性组织”(Resilient Organization)的概念。当时,我的一位常驻芝加哥办公室资深合伙人加里·尼尔逊(Gary Neilson)提出了组织DNA(Org DNA)的理论。加里和他的团队在对大量企业的组织形态做了详细的研究后发现,企业的原始形态,(亦即“组织DNA”)可归纳为七种,其中三种是健康的、四种是不健康的。而在三种健康的DNA类型中,最好的类型是“韧力调节型”组织(Resilient Organization)。这一内容刊载于2004年夏天的《战略与经营》管理杂志,加里发表的“七种组织DNA”(The Seven Types of Organizational DNA)这篇文章里。按照加里的说法,韧力调节型的组织具有以下特征:

“这种企业非常灵活,能迅速适应外部市场的变化,但同时又能始终坚持清晰的经营战略,并围绕它开展业务。企业具有前瞻性,能经常预测未来的变化,并未雨绸缪地做好准备。它能够吸引积极进取、具有团队精神的人才,不仅为他们提供催人奋进的工作环境,还提供资源并授予他们权力以有效解决各种棘手的问题。”

自从加里·尼尔逊经典之作后,不少其他学者、咨询顾问甚至自媒体人亦在韧性组织的话题上提出了他们的观点。

哈佛商学院教授兰杰·古拉蒂(Ranjay Gulati)在2010年提出了“组织韧性的四个层次”(The Four Levels of Organizational Resilience)。他指出,不同组织的韧性可以从低至高分成四个层次。第四层韧性组织可定义为,“能够围绕客户需求,整合内部和外部伙伴的资源,并能够提出解决方案,而非简单的产品和服务,甚至能够根据客户需求重新进行自我定义”。古拉蒂以苹果公司(Apple)作为第四层韧性组织的代表案例。为了满足用户对直观、简洁的操作、以及丰富应用的需求,苹果与美国电话电报公司(AT&T)合作,在iPhone上开发了可视化语音邮件,简化用户注册流程;并与第三方公司合作开发了超过十万款应用。

在今年8月份《战略与经营》杂志上的一篇名为《如何打造颠覆性战略飞轮》(“How to Build Disruptive Strategic Flywheels”)的文章里,桑德尔·苏布拉曼尼亚和阿南德·饶(Sundar Subramanian and Anand Rao)提出了韧性组织所需的三种特性:

一是不断感知和适应市场的变化,并通过清晰的思考模型,不断进行尝试、甚至作出赌注,让企业能够应对不同策略决定下可能出现的场景和可期待的结果;二是发展强化的因果反馈机制,并不断根据该框架测试、放弃或修改想法。在颠覆性的市场趋势出现时,这种机制能够提供巨大的优势;三是关注WTP(Way to Play,即“打法”),通过一套能力驱动的战略,扩展与其相关的能力体系,并根据动态反馈的需求来扩展和完善业务模型。”

苏布拉曼尼亚和饶认为,奈飞(Netflix)和亚马逊(Amazon)是具有强大韧性的组织的佼佼者。奈飞打造了三个良性循环系统作为它的颠覆性战略飞轮:一是定制化循环,通过AI带来更多观众、更多观看、更多信息,从而带来更好的定制化服务;二是决策频率循环,通过订阅模型带来每分钟更多的用户决策数,从而带来更多数据与更好的定制化服务;三是内容生产循环,通过更好地理解每位观众的偏好,成为内容生产者眼中更好的合作对象。

亚马逊则是另一个通过建立深层能力打造战略飞轮的绝佳案例:它通过挖掘数据以了解用户需求和行为模式,并在此基础上扩展了经营范围,从线上内容流到云服务,以及IoT中的一系列硬件产品。尤其是亚马逊通过旗下智能语音音箱Alexa打造了第二个因果反馈闭环,即通过Alexa适配更多硬件设备,提高销量,从而吸引更多合作伙伴。

自从博斯公司在韧性组织的突破性研究之后,在过去15年间,有不少其他人提出了他们在这方面的理论和观察。最近数年,我亦觉察到国内亦有不少观察者提出了他们在这方面的观点。

当然,一个企业的成长和演变取决于许多不同的因素。领导者的风格和能力往往是决定性的原因。

在我从业战略咨询的生涯中,最为难忘的一段话是2004年担当时任《战略与经营》杂志的主编,我的旧同事,兰德尔·罗森伯格(Randall Rothenberg)以“改变与韧性”为题说的以下这段话:

“复杂性和不确定性是挑战。战略转型是道路。韧性是目标。尽管商业领导者在认识到战略转型是一个持续的旅程后会有些不安,但为了达到韧性这一超越物理境界的目标——亦即获得不断适应非连续变化的能力(the ability to adapt continually to discontinuous change)——让领导者、员工及股东都在这个旅程中深深地觉得很有价值。”

“在不断适应非连续变化。”——这确实精准地描述了当代企业必须具备的能力。这段话是罗森伯格在“前移动互联网时代”所说的,当时还没有脸书、推特、领英等公司,谷歌、亚马逊、阿里、腾讯等也还是规模很小的公司,但罗森伯格已经将企业转型和韧性的精髓用几句话便清晰地提了出来,很了不起。

那时亦是“前生态系统”、“前平台”时代,对于组织韧性的分析和研究主要还是从单一企业角度来看的。今天我们已经习惯了生态、平台等组织概念。在我看来,生态和平台是“大组织”韧力的重要来源。换句话说,组织的能力判断和建设已从平面、单维朝向立体、多维方面进化,对于如何建立韧性组织的话题上,我们亦需与时俱进。

【今日语录】12月03日

咨询是一个学习的好地方。你可以遇上很多不同的客户,从他们身上观察到不同公司和个人的情况。有管理良好的、亦有管理不善的。有扁平开放文化的、亦有官僚封闭的。有卓越领导能力的、亦有不知所措的老板。林林总总,看多了,你便能知道企业世界中多样性的存在。久而久之,你便能更有能力辨别出什么是真、什么是忽悠,什么是可持续的、什么会是昙花一现;谁是真正有料的、谁是南郭先生。