谢祖墀:疫情后将会出现的新机会

文 | 谢祖墀
2020年2月

正值中国新春来临之际,湖北武汉等地发生新冠肺炎疫情。新冠来势汹汹,没过几日便开始持续霸占了新闻各大头条。病情的发展牵动着中国以及全世界人民的心。

直至2月14日,至少有48个城市已经宣布了“封城”、限流等政策,大部分省市接连推出了延迟返工、延后开学等相关措施。疫情的迅速发展使线下商业活动停摆,各行各业都受到了极大的影响。于疫情期间,各类商品和服务的销量都在下降,其中零售、旅游和休闲等行业受到的影响最甚。此外,疫情也暴露出一些长期存在的社会问题。展望未来,面临着此次挑战,新的机会亦有可能伴随而生,而未来政府机构将更加关心如何完善中国的公共社会议程,而不再是仅仅聚焦于几个特定的垂直领域。

此次冠状病毒危机将在几个方面重塑中国。首先,中国的治理体系将变得更透明与负责。自改革开放以来,中国社会通过不断实践和调整逐渐发展出了一套独特的三层发展模式,使中国的经济持续发展。在顶层,中央政府负责制定国家的发展议程。而在基层,则是快速成长且充满活力的企业家们,尤其是民营企业家,他们是中国商业创新的主要推动者。而在中间的则是地方政府,在连接上下两层的同时,与彼此之间相互竞争或合作,以推助当地经济发展。

在过去的数十年中,这种发展模式尽管有它的一些问题,但总的来说却为中国创造了惊人的经济效益。但随着本次疫情的发展,我们也意识到了这种模式在面对除经济以外更宏观的问题上的短板。所以这个模式在未来必须有所调整,以确保公共议程能更合理推进。未来,中央及省、市、乡镇各级地方政府必须投入更多的精力和资源来强化公共议程的治理。同时,国有企业(SOEs)和私营企业(POEs)将更加紧密地合作,利用各自的优势创造价值。此次疫情中,在国企与民企的共同努力下,武汉的火神山和雷神山医院分别在10天和14天内竣工,着实是一个壮举。

其次,中国各个城市将向智能化与万物互联发展。长期以来,许多人批评中国所谓的“监控社会”,认为当局掌握了民众们过多的数据。然而,当武汉市长向大众宣布自己并不知晓离开武汉的500万人都去哪的时候,政府对民众的监控似乎还未达到大多数人的想象的程度。在未来,为了确保民众更全面的安全,政府应对人们的行动有更加智能和正面、合理的监管。

此外,中国社会的经济格局也在发生变化。消费正在从线下转向线上。同时,此次疫情加速了诸如5G,人工智能和物联网等新技术的商业化应用。

那么疫情过去之后,哪些趋势会带来潜在的商机?

1. 政府将在全国范围内加大投入,创造一个更安全、更健康的生活环境。

2. 在公共卫生领域,早发现、早预防、早诊断和更有效的治疗将成为关注的焦点,而更为全面的公共卫生管理体系也将得到良好的发展。

3.更多的公私合营模式(PPP):企业与政府部门之间的协作能够创建更多的解决方案,推动未来公共议程的发展。

4.物联网、人工智能、5G和区块链等颠覆性技术将持续推进高效连接的智能化社会的发展。

5. 数字化与大数据在公共管理方面的应用将被大幅提高。

6. 新的社会沟通方式将涌现。尽管人与人之间的沟通仍是主流,其他交互形式如人机交互、机间交互将在未来获得指数式的增长。

7. 在过去几十年中,中国的企业家精神和创新能力一直不断上升,这些仍将进一步加速解决在此次新型冠状病毒疫情危机期间暴露出的各类社会和商业痛点。

此次贸易战与新型冠状病毒疫情的爆发已较大程度地打击了中国的经济。在短期内,政府将会加大重大固定资产投资以促进经济发展。除此之外,中国政府亦将以举国之力建立一个可靠的公共卫生体系。近日,中央政府已经宣布将把生化安全纳入国家安全体系,并佐以立法等相关部门的支持。

这些公共项目将以公私合营(PPP)的形式催生更多的商业机会。民营企业将会与政府建立更深层次的合作以建立新一代的智慧城市及其相关基础建设,这将包括在交通运输管理、供应链管理、应急措施、灾难预警及各类信息追踪方面进行更为智能化的建设。举例来说,未来的智慧城市将在追踪个人行径的同时识别潜在的传染者(基于体温进行甄别)并向附近的医院发出预警来从根本上完善公共卫生体系。诸如这般复杂的工程需要政府、各类企业与医疗机构基于大数据的高效合作才能实施与完成。

在疫情过去之后,新的商业模式将随着交互模式的变化而产生,尤其是在大健康、物流、自动化、线上办公、娱乐、零售、教育和社交媒体等领域将会因此得到新的发展。

在物流和机器人领域,人机交互和机对机交互将加速。例如,武汉新落成的火神山医院已经在使用自动化机器人运送食物和药物、对环境进行消毒并帮助医生进行基本的诊断分析。自动化和机器人技术将在未来变得越来越普遍,并逐渐取代大部分的运输模式。

此外,传统的以线下驱动的商业将开始向线上进行转移,这其中包括大健康、零售和教育等行业。在大健康领域,新兴的技术将使更多的服务可以远程实现。除了更有效的诊断和治疗外,未来医疗的重点将更多地放在疾病的预防和早期发现上。

线上工作的方式变得越来越普遍。因为本次疫情,很大一部分上班族首次尝试了远程工作。企业微信、钉钉和其他远程工作工具成为受益者。这一趋势可能可以得到延续,我们今后的工作、沟通方式亦将会有所改变。

在线娱乐亦在不断发展。电影《囧妈》在线上首映,新的盈利模式取代了传统的线下影院盈利模式。此次疫情推助了线上线下融合(OMO,“Online-Merged-Offline”)模式的发展,亦被应用在许多其他行业,如零售和教育领域等等。

此外,社交媒体在我们社会中扮演的角色亦将会演变。长期以来,社交媒体是C2C和B2C模式沟通的桥梁。然而,正如这场危机所表明的那样,它应承担一种新的角色:民众与政府之间的沟通渠道(G2C和C2G)。社交媒体是政府传播信息并非正式地建立问责制反馈回路的有效方式。

这次疫情暴露了中国的不少问题,但亦带来了一些新的机遇。在短期内,从制造业、供应链和消费者需求的角度来看,这场疫情将为在中国运营以及与中国企业有合作关系的企业增加更多的不确定性。从中长期来看,中国必须要大幅完善公共管理体系,将公共管理放在国家议程的重要地位。这次调整将为政府、国有企业、私营企业以及外资企业更广泛协同合作提供了机会,特别是在智慧城市和智能基础设施等领域。新的消费模式、技术的进步以及商业创新将随之而来,从而进一步改变中国的商业格局。

(注:本文图片来自网络)

谢祖墀 | 超越数字转型

数字转型是一个几乎每天都被人们所热议的话题。无论是企业家、咨询顾问、学者还是自媒体人等,都在热烈地讨论究竟数字转型是什么,要怎样做,成功转型的秘诀在什么地方。一些在数年前不相信互联网对商业有重大影响的“实体经济企业家”,今天亦在参与这个话题的探讨并着力于带领他们的企业进行数字转型。

目前,世界正处于以数据为驱动的大变革时代,中国亦在此潮流之中。早在党的十九大中就明确指出,“我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段。”这是根据国际国内环境的变化,加之中国现有的发展阶段做出的重大判断。近期,中国信通院发布的《中国数字经济发展与就业白皮书》显示,2018年我国数字经济规模达到31.3万亿元,增长20.9%,占GDP比重为34.8%。随着经济结构的优化,消费市场也随之发生了一些变化,例如智能化的产品在近年来备受大众的青睐。为了适应市场的快速变化,企业作为实体经济的主体,在发展中必须与数字化结合得越来越紧密。企业们要么选择遵循数字转型的道路,要不然只能遵循即将被淘汰的道路。这是他们不得不下的赌注。当然,随着时代的快速变化,“数字转型”本身作为一个命题亦在改变。

在2018年的微软Ignite会议上,微软CEO萨蒂亚·纳德拉(Satya Nadella)提出了“科技强度”(Technology Intensity)的概念。他认为对于企业而言,数字转型和云技术必不可少,且一部分头部的企业已超越了基础技术,采用了较尖端的科技进行创新并开发独特的新型解决方案,从而赋予自己新的竞争优势。我们所熟知的大众汽车(Volkswagen)、联合利华(Unilever)、万事达卡(Mastercard)等皆是如此。

科技强度涉及两个方面:第一,每个组织都必须迅速地采用前沿的技术;第二,他们需要建立自己独特的数字化能力。科技强度以这样的一个等式来表达:(科技采用率)^(科技实力)=科技强度 [(tech adoption) ^ tech capabilities = tech intensity]。

一篇《福布斯》(Forbes)文章解释说:“纳德拉将科技强度描述为文化思维方式和业务流程的融合,促进了数字化能力的发展和传播,这些能力创造了端到端的数字化反馈回路,消除了数据孤岛并释放了信息流以激发洞见和预测,自动化了工作流程和智能服务。”

对于企业而言,数字转型有许多好处。迁移到云存储并采用SaaS(软件即服务)解决方案可提供敏捷性、弹性并节省成本。在2020年,数字转型的应用将更为普遍。想要成功达到数字化转型的企业将不仅是生存下去的公司,还有需要跳出原有思路、愿意探索新型协作方式、发现创新解决方案的企业。

那么数字转型与科技强度之间的区别是什么呢?数字转型更多地与所使用的技术和基础架构有关,而科技强度则与企业内更广泛的文化有关——企业如何应用数字转型里已有的工具来挑战极限。换句话说,数字转型能帮助一家公司生存,但是拥抱科技强度将会帮助一家公司进行更深层次的改变和发展。

专注于科技强度可以提升数字转型的高度。科技强度倾向于采用更快的速度,利用它来建立自己的能力并开发特有的知识产权。科技强度将为公司更好地管理其员工,并为当前的竞争格局以及未来的挑战做准备。

为了通过建立自身的技术能力来加速提高影响力,公司需要在人才方面进行投资,建立一种鼓励能力建设和协作以激发新的突破性概念的工作文化。例如,某家企业可能发展了一个概念上的构想,但他们还需要具备拥有构建概念所需的工程和设计技能的员工与将其付诸实践的能力。

信任(trust)是采用和构建技术的基础,信任既是对技术的信任,也是信任合作伙伴的业务模式与他们自身能够成功保持一致。这听起来有些陈词滥调,但是如果公司的技术合作伙伴与他们竞争,他们将永远无法使用技术来建立竞争优势。

一些学术研究的结果说明了技术强度是组织成功的主要驱动力。美国波士顿大学的詹姆士·贝森(James Bessen)对关于是什么使顶尖公司超越了竞争对手进行了广泛的研究。他的结论是,建立专有技术是决定性因素,有助于显著提高生产率。

除了企业之外,科技强度的概念也更广泛地适用于国家的层面,它对政策制定具有重大影响。

在过去的200年里,国家之间出现了巨大的收入贫富差距。经济学家们,特别是美国达特茅斯学院的迭戈·科明(Diego Comin)教授指出,造成这种差距的主要原因是一个国家在使用新技术时的“使用强度”。科明教授将“使用强度”定义为某一种技术在进入一个国家后渗透到民众中的强度。该定义与我们对组织“科技强度”的认知紧密相关。随着时间的推移,技术渗透率或“使用强度”更高的国家将更容易建立自己的技术。这使政府能够为其国民提供更好的服务,使这些国家的大型企业更具竞争力,使中小型企业和企业家提高他们的生产力。

为了鼓励技术的采用,国家们需要优先考虑在哪里下注,例如如何广泛地使用连通性(connectivity)等。今天,各个国家和地区之间的连通性仍然不尽相同。以目前的采用率,低收入国家和地区要实现大范围的互联网访问要等到2042年。

无论是对于国家亦或对于公司而言,要下的赌注仍然极高。在数字时代里,科技强度对于经济增长至关重要,每个部门都将受其影响。因此,这是一个在国家和全球范围内促进更大的经济发展的机会。而科技强度带给不管是私营还是公共部门的利益和资源,都将让他们在面对社会的紧迫挑战时较能有些弹性的空间。

你的企业准备好超越数字转型了吗?

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【今日语录】1月13日

高端战略咨询顾问的工作是为客户解决他们最棘手的问题。今天对企业影响最大的驱动因素不只是来自于它所处于的行业里,更重要的往往采自于行业之外,特别是地缘政治、国家政策、国家相对实力等方面。因此客户最需要的顾问是T 型或丌 型的顾问。不单有深度亦需要有广度。可惜大型咨询公司们老早就分开工去,把合伙人们按行业或功能分成不同的”小微”。专可能是专,但广往往不够。所以许多客户用完这些咨询公司往往有些失望,觉得他们不接地气。高端战略咨询的需求庞大,但供给倾出了问题。大数据是不能完全代替这种复杂的工作的。

谢祖墀:印度人在跨国企业上位是必然的

前不久12月3日,谷歌两大创始人拉里·佩奇(Larry Page)和谢尔盖·布尔(Sergey Brin)宣布,分别卸任谷歌母公司Alphabet CEO和总裁职务。现任谷歌CEO桑达尔·皮查伊(Sundar Pichai)将同时兼任Alphabet CEO,总裁职务将被取消。

这位新的Alphabet“掌门人”是什么来历呢?

1972年,皮查伊出生在印度金奈,是印度典型中产家庭长大的,他是一名品学兼优的学生。求学期间,他的成绩相当优秀,曾分别在印度理工学院、斯坦福大学、宾夕法尼亚大学沃顿商学院求学。之后,皮查伊在美国开始了自己的职业生涯,先是在应用材料公司(Applied Materials)担任产品经理,随后跳槽到麦肯锡担任管理咨询顾问。

2004年皮查伊加入谷歌,成为一名产品经理,负责包括Chrome、Chrome OS和Google Drive在内的软件产品的创新工作。2015年8月10日,皮查伊被任命为谷歌新任CEO,谷歌也重组为Alphabet。2015年10月2日,皮查伊履新谷歌CEO一职。如今2019年12月3日,他成为 Alphabet的CEO。

在之前的工作岗位上,皮查伊就是深受谷歌领导信任的团队成员,曾担任佩奇和布尔的顾问。尽管同行认为皮查伊很低调,但技术能力和远见卓识,使得他在谷歌能不断受到提拔。在每个岗位上,皮查伊都展现出推动产品增长、吸引新用户,既重视产品质量又重视营收增长的能力,把Android打造成谷歌最大的增长引擎。谷歌前CEO拉里·佩奇评价道:“皮查伊拥有丰富的技术经验、敏锐的产品目光和极高的企业家才智。很难有人能集这三种品质于一身,皮查伊也因此堪称一位伟大的领导者。”

在Alphabet,仅用15年的时间就从一名产品经理升至了CEO!皮查伊应该是现代最完美诠释“美国梦”的印度人。其实,皮查伊就是不少印度人在硅谷,在美国乃至世界的一个缩影。

放眼全球,在各行各业成功人士中印度裔占了很大的比例:美国著名记者、时事评论家和作家法里德·扎卡利亚(Fareed Zakaria),国际货币基金组织首席经济学家吉塔·戈皮纳斯(Gita Gopinath),特朗普政府的前驻联合国大使尼基·黑莉(Nikki Haley),百事可乐CEO英德拉·诺伊(Indra K. Nooyi),如此人士不胜枚举。

我对于印度人近距离的观察开始于我31年前在美国加入麦肯锡公司之后,尽管当时麦肯锡主要是“WASP”(白人盎格鲁-撒克逊新教徒)的组织,但是有三位非WASP的咨询顾问在麦肯锡全球举足轻重,一位是日本人大前研一(Kenichi Ohmae),一位是德国人赫伯特·亨茨勒(Herbert Henzler),而另一位则是常驻纽约的印度人蒂诺·普里(Tino Puri)。他们三位都是卓越的咨询顾问,尤其是蒂诺·普里,他的辩论和演讲能力在芸芸资深麦肯锡顾问中已经非常出众。给我留下了深刻的印象。同时当时还有还不是很出名,但后来成为麦肯锡全球的CEO的拉贾特·古普塔(Rajat Gupta)亦是印度人。其他例子亦有不少。

后来我到了波士顿咨询公司(BCG)和博思艾伦(Booz Allen Hamilton)之后,这一现象亦存在,不少优秀的咨询顾问都是印度人。在博斯公司(Booz & Company)年代,我们的第一任CEO,亦是曾经长时间与我在亚洲地区打拼的合伙人舒梅特·巴纳吉(Shumeet Banerji)就是印度人。

除了我的同事外,我许多位于跨国公司高管地位的客户们亦是印度人,他们有些在欧美,有些在亚太地区,亦有不少在中国地区。与我合作较多的包括全球领先的音响产品制造商哈曼国际公司的CEO包利华(Dinesh Paliwal),全球最大的家用清洁用品公司之一利洁时公司的刚卸任的CEO拉克什卡普尔(Rakesh Kapoor)(该公司新任CEO拉什曼·纳拉辛汉(Laxman Narasimhan)亦是印度裔)、COO赛艾迪(Aditya Sehgal)和大型日用消费品生产及经销商安利公司的CEO潘睦邻(Milind Pant)等。

以我的观察,这些能够争取到较高社会地位的印度人普遍有以下几个特征:1. 他们擅长辩论,而且往往在之前没有任何准备,在不经意间便能作出深入浅出的辩解。2. 他们不会害怕在“权威”或资历较深的人面前发表自己的言论和观点。3. 他们善于在复杂情况中进行归纳和最后简化的总结。4. 他们在语言能力,特别是英语方面很强。他们不但很能说,更重要的是他们的讲话方式非常精巧(sophisticated),辞藻丰富,对听众们有强大的感染力。5. 一部分学习了英国人遗留下来的“幽默感”,能容易受到西方人士接受。

为什么印度人能做到这几点?许多人说是因为印度曾经有数百年是英国的殖民地,所以他们的英语能力高,而因此他们在欧美比较容易成功。以我看来,这是必要(necessary)的条件,但并非充分(sufficient)的情况。

印度是一个文明古国,从远古开始印度人就对“我们究竟是谁”这个问题进行着不断的探索。这是因为当地的地理、气候和人种的迁徙而造成的。他们通过多时间和重复的冥想和其他的方法来在人类内在的智慧进行探索。长此以来,逐渐形成了他们对于抽象、复杂的问题不断验证和通过不同的方式特别是语言表达出来的能力。

印度的梵文在描述精神软性现象方面,如认知(cognition)、意识(consciousness)、觉知(perception)方面的范畴有着非常细致的描述和解释。同时因为这些软性的现象大多数都不能以当时(和现在)的科学来解释,所以不同人或团体便需要通过辩论来说服其他人或团体。他们自己修炼的方法是最为正确的,久而久之,印度人形成了一种在抽象、复杂和高度不确定性中沟通的精致能力。他们一方面要充分解释感知上的每一点,但亦需要全面地系统性地做出总结。

后来印度被英国殖民之后,印度人逐渐学会了将他们之前数千年来积累的能力通过英语来沟通。英语在描述精神软性方面的精细程度虽比不上梵文,但亦不差。许多人说,印度人的英语能力比许多以英语为母语的人更要强,这是主要是因为印度人历史长流中积累的文化基因形成的,而语言只是此基因表达的工具而已。

印度人的文明有它的长处,亦有它的短处。长处我在上文已谈到,就是它在抽象问题方面分析和演绎的能力。短处就是过度的个人化或小众化,因为注重对于个人内在的了解所以缺乏培养大型组织建设的能力。在经历了几千年来文明的发展,印度到今天在大型组织建设的能力方面相对中国而言仍然较为乏善可陈。

不过一部分印度精英离开了他们的故土,到了海外,特别是工业化较早发展的西方国家,在投入了当地的社会和企业的组织体系中,当地的秩序便弥补了印度人在这方面的缺陷,而他们的长处便能自然发挥出来。这种结合让不少印度人在西方,特别是美国的企业中能够脱颖而出,逐渐出现大量的企业高管,甚至是CEO。

这种现象特别容易在科技企业中出现。因这些企业比传统企业更需要探索,更模糊且不确定性程度更高,更需要印度人那种能言善辩,辞藻犀利,擅长sophisticated的沟通和总结能力的人来主导。

这是几千年以来文明积累下来的结晶,亦是一不可逆转的趋势。我们中国人亦有璀璨的文明和我们的优势,我们可以虚心学习印度人的能力,结合我们自身的优势,中国人亦可以不断地进步。

 

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【今日语录】12月30日

管理咨询是一项专业,建立于价值观和传承之上。今天中国的咨询行业龙蛇混杂,水平参差。主要的原因是许多人并不是正途出身,没有受到正确的熏陶。袋里有什么药就买什么药。如果不明白做咨询最基本的价值观,咨询永远不会做得好。

亚布力观点 | 谢祖墀:为什么是生态?

本文是高风咨询CEO谢祖墀博士发表在《亚布力观点》11月刊上的专栏文章。为什么是生态?生态是现代组织形态的重要体现方式。谢博士认为:生态系统是战略的第三条路适时跳跃战略的组织形态。当今快速变化时代下不少成功的企业选择采用战略的第三条路——适时、多级跳跃,而生态系统便是“战略第三条路”的重要组织形态,企业通过生态为自身赋能。

今天,企业界和管理界,甚至是自媒体人的口中,不少人都在讲生态。的确,生态已经成为近年来企业发展组织形态的主要体现方式。当许多人在描述现状的时候,我却注意到有很多人在讲“为什么是生态?”,为什么从前没有生态,而突然现在到处都是生态系统?

一般的评论文章一开始必定会说“时代改变了,今天的经营环境已经瞬息万变”;有些人喜欢说“VUCA”(即:Volatile 不稳定、Uncertain 不确定、Complex 复杂、Ambiguous 模糊),即因为这样的环境,所以企业需要建立生态。这样的逻辑不是不对,只是跳过了几个重要的步骤。

众所周知,环境影响战略,而战略则指导组织形态。生态是现代组织形态的重要体现方式。

在2014 年之前,我已提出了“战略第三条路”的思想。因为时代变化的速度和强度都在增加,同时科技,特别是移动互联网的崛起,让企业战略家拥有了新的手段来建立战略。传统的第一条路,即无序的多元化发展,以机会为战略考虑的前提,几乎不考虑自身的能力;第二条路,即所谓的核心竞争力作为唯一战略依据的“聚焦”战略。但在新的经营环境和新科技出现的同时已经不足以完全满足所有战略考虑的维度。因此,战略的第三条路,即“适时、连续跳跃”的战略便自然而出。美国西海岸的颠覆型公司如亚马逊、谷歌,中国科技企业如华为、阿里、腾讯以及新锐企业如美团点评、字节跳动等都是遵循战略的第三条路的实践者。

图片来源:高风分析

第三条路是在“机会”与“能力”之间做出抉择。面对新机会出现的时候,如果我们目前的能力还不足够应付新的挑战,我们要不要跳过去?

上述的著名企业普遍都选择了在不同时空中做出跳跃。在跳跃之余,企业必须尽快弥补它的能力空缺,这可以通过自建来实现。但一般来说自建不够快,所以企业必须通过与第三方(们)合作才能将所需的能力和能力体系建立起来。所以,生态应运而生。

简单来说,生态系统便是战略的第三条路适时跳跃战略的组织形态。它的出现是因战略框架改变的一个必然的结果,而不是因为企业家、老板们要做好人、要“利他”而出现的。

在生态如何搭建的问题上,我首次接触的理论是肖纳• 布朗(Shona L. Brown)和凯思琳• 艾森哈特(Kathleen M. Eisenhardt)在1998 年出版的《边缘上竞争》(Competing on the Edge)一书中提到的复杂性理论(Complexity Theory)。

复杂性理论原本是理论计算机科学和数学的一个分支,它致力于将可计算问题根据它们本身的复杂性分类,以及将这些类别联系起来。网络经济世界的运行并不都是你死我活的斗争,而是像生态系统那样,组织间存在“共同进化”关系。据复杂性理论的描述,自适应是一种足够有序并能够确保稳定的行为,同时又具备了充分的灵活性。在企业的商业生态系统中,为了企业的生存和发展,彼此间应该合作,努力营造与维护一个共生的商业生态系统,各个“物种”体现了自适应、互适应和共同进化的特质与能力。复杂性理论清晰地指出,商业生态系统就像生物生态系统一样,它的有效性和持续性是基于生态系统内各物种的多样性,代表了它共生、包容和繁衍的特征。

华为是搭建生态的一个很好的例子。在华为的几大发展阶段中,经历了好几次“适时跳跃”。换句话说,华为遵循了“战略第三条路”的打法。华为的跳跃不是盲目地跳,而是跟随所看到的未来趋势进行跳跃。华为刚成立时,只是一家生产用户交换机的香港公司的销售代理。后来,华为逐步看到企业在电信解决方案方面的趋势,世界变得越来越互联(connected)。在2005 年左右,华为由全面通信解决方案电信设备提供商向提供端到端通信解决方案和客户或市场驱动型的电信设备服务商转型。此后,华为逐渐把自身的通信业务链进行延伸,初步形成了“云、管、端一体化”的格局。到2010 年以后,用户开始从互联化的社群转变为独立的个体,拥有个性化和“单客经营”(Segment of One)的特征。看到此趋势后,华为开始加大对于人工智能、5G、物联网等科技的投资,以适应趋势的发展。在多次跳跃的过程中,华为的一部分能力是通过自建的,另一部分则是通过生态系统获得的。今天,华为的企业业务涵盖了智慧城市、公共安全、金融、能源、互联网等领域,已经构成了非常庞大的生态系统。

华为外部生态系统的成功是由华为内部的生态系统所驱动的,其核心是“全球资源配置”,并在全球不同的地方寻找最好的人才和资源来支撑能力的发展。现在华为在全球拥有100 多个分支机构,其中中东和非洲地区近40 个,有效利用全球资源,形成了全球的多个运营中心和资源中心,涵盖行政、财务、研发、供应链方面。2015 年11 月,华为宣布将在五年内投入10 亿美元实施“沃土开发者使能计划”,打造面向开发者伙伴的开发使能平台和联合创新。之后,华为逐步开源开放了CT 产品、云服务、鲲鹏计算能力等,并在全球建立21 个OpenLab,打造开发者社区,举办开发者大赛和人才认证等。直至2018 年,华为从事研发的人员有8 万多,约占总人数的45%;在研发方面投入了超过150 亿美元,在《2018 年欧盟工业研发投资排名》中位列全球第五。除此之外,华为还积极地在社会上与大学和科研机构进行合作以拓展自己的生态系统。

为什么是生态?当今快速变化时代下不少成功的企业选择采用战略的第三条路——适时、多级跳跃,而生态系统便是“战略第三条路”的重要组织形态,企业通过生态为自身赋能。众多成功企业的生态架构也都强有力地支撑了其可行性和必要性。

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【今日语录 】12月12日

许多人问我如何才能成为好的咨询顾问。他们期望我说:要聪明、有逻辑性、能分析等。一部分会期望我说要有团队精神。当然这些条件都是需要的,但它们只能是必要 (necessary) 却不是穷尽 (sufficient) 的原因。最关键的条件其实是责仼心。是对工作负责,定必要在计划内的时空里完成高质量的工作。责任心源自于同理心。更准确的说:对客户的同理心。客户交付了重任给你,你将客户的利益放在首位,自然同理心便会出现,责任感亦随之而来。

文章 | 谢祖墀:何谓韧性组织

本文是高风咨询CEO谢祖墀博士发表在《今日头条》网站上的文章。谢博士认为,“韧力调节型组织”企业总体较为灵活,能迅速适应外部市场的变化,能始终坚持清晰的经营战略,并围绕它开展业务。它能够围绕客户需求,重新进行自我定义。在他看来,生态和平台是“大组织”韧力的重要来源。即组织的能力判断和建设已从平面、单维朝向立体、多维方面进化,对于如何建立韧性组织的话题上,我们亦需与时俱进。

在快速变化、模棱两可的时代里,企业的韧性日益变得重要。什么是韧性?韧性是如何建立的?

我在博斯公司(Booz & Company)工作的时候开始接触“韧性组织”(Resilient Organization)的概念。当时,我的一位常驻芝加哥办公室资深合伙人加里·尼尔逊(Gary Neilson)提出了组织DNA(Org DNA)的理论。加里和他的团队在对大量企业的组织形态做了详细的研究后发现,企业的原始形态,(亦即“组织DNA”)可归纳为七种,其中三种是健康的、四种是不健康的。而在三种健康的DNA类型中,最好的类型是“韧力调节型”组织(Resilient Organization)。这一内容刊载于2004年夏天的《战略与经营》管理杂志,加里发表的“七种组织DNA”(The Seven Types of Organizational DNA)这篇文章里。按照加里的说法,韧力调节型的组织具有以下特征:

“这种企业非常灵活,能迅速适应外部市场的变化,但同时又能始终坚持清晰的经营战略,并围绕它开展业务。企业具有前瞻性,能经常预测未来的变化,并未雨绸缪地做好准备。它能够吸引积极进取、具有团队精神的人才,不仅为他们提供催人奋进的工作环境,还提供资源并授予他们权力以有效解决各种棘手的问题。”

自从加里·尼尔逊经典之作后,不少其他学者、咨询顾问甚至自媒体人亦在韧性组织的话题上提出了他们的观点。

哈佛商学院教授兰杰·古拉蒂(Ranjay Gulati)在2010年提出了“组织韧性的四个层次”(The Four Levels of Organizational Resilience)。他指出,不同组织的韧性可以从低至高分成四个层次。第四层韧性组织可定义为,“能够围绕客户需求,整合内部和外部伙伴的资源,并能够提出解决方案,而非简单的产品和服务,甚至能够根据客户需求重新进行自我定义”。古拉蒂以苹果公司(Apple)作为第四层韧性组织的代表案例。为了满足用户对直观、简洁的操作、以及丰富应用的需求,苹果与美国电话电报公司(AT&T)合作,在iPhone上开发了可视化语音邮件,简化用户注册流程;并与第三方公司合作开发了超过十万款应用。

在今年8月份《战略与经营》杂志上的一篇名为《如何打造颠覆性战略飞轮》(“How to Build Disruptive Strategic Flywheels”)的文章里,桑德尔·苏布拉曼尼亚和阿南德·饶(Sundar Subramanian and Anand Rao)提出了韧性组织所需的三种特性:

一是不断感知和适应市场的变化,并通过清晰的思考模型,不断进行尝试、甚至作出赌注,让企业能够应对不同策略决定下可能出现的场景和可期待的结果;二是发展强化的因果反馈机制,并不断根据该框架测试、放弃或修改想法。在颠覆性的市场趋势出现时,这种机制能够提供巨大的优势;三是关注WTP(Way to Play,即“打法”),通过一套能力驱动的战略,扩展与其相关的能力体系,并根据动态反馈的需求来扩展和完善业务模型。”

苏布拉曼尼亚和饶认为,奈飞(Netflix)和亚马逊(Amazon)是具有强大韧性的组织的佼佼者。奈飞打造了三个良性循环系统作为它的颠覆性战略飞轮:一是定制化循环,通过AI带来更多观众、更多观看、更多信息,从而带来更好的定制化服务;二是决策频率循环,通过订阅模型带来每分钟更多的用户决策数,从而带来更多数据与更好的定制化服务;三是内容生产循环,通过更好地理解每位观众的偏好,成为内容生产者眼中更好的合作对象。

亚马逊则是另一个通过建立深层能力打造战略飞轮的绝佳案例:它通过挖掘数据以了解用户需求和行为模式,并在此基础上扩展了经营范围,从线上内容流到云服务,以及IoT中的一系列硬件产品。尤其是亚马逊通过旗下智能语音音箱Alexa打造了第二个因果反馈闭环,即通过Alexa适配更多硬件设备,提高销量,从而吸引更多合作伙伴。

自从博斯公司在韧性组织的突破性研究之后,在过去15年间,有不少其他人提出了他们在这方面的理论和观察。最近数年,我亦觉察到国内亦有不少观察者提出了他们在这方面的观点。

当然,一个企业的成长和演变取决于许多不同的因素。领导者的风格和能力往往是决定性的原因。

在我从业战略咨询的生涯中,最为难忘的一段话是2004年担当时任《战略与经营》杂志的主编,我的旧同事,兰德尔·罗森伯格(Randall Rothenberg)以“改变与韧性”为题说的以下这段话:

“复杂性和不确定性是挑战。战略转型是道路。韧性是目标。尽管商业领导者在认识到战略转型是一个持续的旅程后会有些不安,但为了达到韧性这一超越物理境界的目标——亦即获得不断适应非连续变化的能力(the ability to adapt continually to discontinuous change)——让领导者、员工及股东都在这个旅程中深深地觉得很有价值。”

“在不断适应非连续变化。”——这确实精准地描述了当代企业必须具备的能力。这段话是罗森伯格在“前移动互联网时代”所说的,当时还没有脸书、推特、领英等公司,谷歌、亚马逊、阿里、腾讯等也还是规模很小的公司,但罗森伯格已经将企业转型和韧性的精髓用几句话便清晰地提了出来,很了不起。

那时亦是“前生态系统”、“前平台”时代,对于组织韧性的分析和研究主要还是从单一企业角度来看的。今天我们已经习惯了生态、平台等组织概念。在我看来,生态和平台是“大组织”韧力的重要来源。换句话说,组织的能力判断和建设已从平面、单维朝向立体、多维方面进化,对于如何建立韧性组织的话题上,我们亦需与时俱进。

【今日语录】12月03日

咨询是一个学习的好地方。你可以遇上很多不同的客户,从他们身上观察到不同公司和个人的情况。有管理良好的、亦有管理不善的。有扁平开放文化的、亦有官僚封闭的。有卓越领导能力的、亦有不知所措的老板。林林总总,看多了,你便能知道企业世界中多样性的存在。久而久之,你便能更有能力辨别出什么是真、什么是忽悠,什么是可持续的、什么会是昙花一现;谁是真正有料的、谁是南郭先生。

【今日语录】11月25日

许多人以为 “无限的游戏” 代表将业务边界无限引伸,亦即无序的多元化。其实 “有限的游戏” 是指在特定的时空里,界定好的游戏规则下进行竞争,首要的目标是要打败对手。”无限的游戏” 的时空却可特定或不特定、游戏规则可特定亦可不特定、边界可特定亦可不特定。目的不一定是要打败对手,更是要追求更高的理想,超越简单物理的目标。懂得怎样玩无限的游戏的企业领导者是真正的智者、艺术家。

【今日语录】 11月19日

真正优秀的咨询顾问是社会中精英的精英,是 1%。这1%代表能力、视野、学问和态度。但他却属于社会的99% 的。优秀顾问不能 “离地”。必须与社会融合,通过工作特别是思想领导力和对客户的亲和力,为 99% 增值。

【今日语录】11月6日

出色的战略咨询顾问一定是思想领导者 (thought leaders)。 关键词是思想。思想是如何建立起来的?它是透过长时间对周围的事物作出观察、分析而出来的,没有任何捷径。通过第一原则的分析,了解事物的本质,而不人云亦云。同时透过适当的分析框架和架构将众多的信息点系统性地整合到面上,甚至立体或超立体。本来貌似无序的数据突然好像变成有序了。如果你能持续地做到这样,恭喜你!That’s thought leadership!

【今日语录】11月1日

高端咨询除了是一个学习如何建立专业态度和精神的地方之外,它亦是给予个人在能力方面进行修练的地方。不单只是知识而已,更重要是培养如何在高度不确定、快速变化、模棱两可的情况中能够解决难题。这种能力只是可意味,而不能写在任何天书里的。但当你体会到你本来面向无名的恐惧感有一天你发觉已经具有足够信心可以克服了,你已经在高端咨询工作里取得了金矿。你已是富者。

【今日语录】10月31日

在高端咨询领域里,没有人从一开始就会知道问题的答案是什么。解决难题是一个过程,需要所有相关人士参与,包括咨询团队各员和客户。突破的想法往往都透过讨论而产生的结果。每个参与项目的团队成员都有责任和义务积极参于讨论,为寻找事实真相作出贡献。It’s our job!

 

重温《边缘上竞争》- 组织篇

本文是高风咨询CEO谢祖墀博士发表在《亚布力观点》10月刊上的观点文章。谢博士重温了《边缘上竞争》在组织方面的思考。他认为在快速变化和复杂的经营环境中,领导者在带领组织开发新产品时,关键是要专注于不断发生的外部环境的变化。这可以通过在不同力量之间不断取得动态平衡的组织结构,广泛的沟通和对未来产品的低成本实验来进一步实现。

2019 年8 月21 日,我在《今日头条》发布的文章《重温< 边缘上竞争>》中提到了《边缘上竞争》(Competing on the Edge)这本书(注:在内地亦被译为《边缘竞争》,由华章出版社于2001 年发行)。此书由美国斯坦福大学一位女性学者肖纳• 布朗(Shona L. Brown)和她的博士论文导师凯思琳•艾森哈特(Kathleen M. Eisenhardt)在1998 年所合著。其理论为管理界内首次提出的较完整的动态战略理论,有划时代的意义。在这篇文章里,我想与大家重温《边缘上竞争》在组织方面的思考。布朗的理论在企业组织型态方面有三点主导思想:

一,优秀的组织领导者能使用最小规模组织结构,并通过广泛的沟通来提供员工明确的角色定位和清晰的工作优先次序。

二,优秀的组织领导者能有效地选择运用低成本的方法去尝试和测试新的想法,以便为将来的新项目开拓新路径。

三,优秀的组织领导者能成功地带领组织团队从一个项目过渡到另一个项目。

在第一点中,布朗指出她在写书之前的研究结论:宽松灵活的工作描述、不制定组织结构图、较少的工作规则规范、组织内部高质量和高频的沟通均可以促进组织的创新。她的研究表明:成功的组织需要在明确的工作角色定位、清晰的工作优先次序和良好沟通水平这三者之间取得平衡。这有助于组织领导者采用较为全面的方法,而不只是让团队成员们独立专注于自己所负责的领域。领导者的另一个关键成功要素是安排工作的优先次序。通过进行市场研究和对未来的预判,使项目与可确定和预判的经济效益保持一致——只有那些符合标准的项目才会继续进行。之后他们将相应地分配资源。这能够帮助团队成员维持合理的工作进度。团队成员不仅在项目内被鼓励进行交流,在不同项目间也进行交流。这将使团队成员们在不同的顶目中彼此交流,并基于已经完成的工作进行讨论。员工也可通过正式或非正式的渠道进一步沟通,例如电话会议、电子邮件(注:例如今天的微信、钉钉等),甚至是集体午餐等。这些沟通方式可以产生积极的绩效反馈,从而提高员工的积极性。这可以帮助管理人员集中精力在外部环境的变化上,并适应环境的快速变化。

在第二点中,公司需专注于他们当下所拥有的知识,这意味着他们可以采取过往的经验。此外,展望和预判未来并为之做好充分的准备也十分重要。布朗指出,成功的领导者会在按时交付产品(注:这里的“产品”是广义的含义,包括传统意义的产品,服务模式及商业模式)与投资低成本创意继而测试其可行性两者之间取得平衡。通过专注于实验产品,与合作伙伴进行频繁地沟通来实现这一点。在原有产品中添加少量创新元素来拓展新产品,如果新产品成功被客户使用,便会将这些实验成功的产品添加到最终产品中,这能有效地加快产品创新和更新迭代的周期。他们创办战略联盟(注:用今天的术语来说即“生态系统”),为未来创造更好的愿景,因为这可以预测市场趋势,并提供强大的未来合作伙伴关系。成功的企业往往还会利用顶尖的人才来研究不同领域,并与高层领导讨论其发现,这将有助于创建对未来的分析及预测。同时,低成本的实验提供了重要的学习经历。长远来看,每次学习经历都可以帮助企业预测未来的市场需求,并帮助组织领导者在快速变化的市场上变得更加主动而不是被动。

在最后一点中,布朗提到成功的组织领导者在当前项目和未来项目之间实现了无缝衔接和过渡,这是通过预测项目间的时间间隔和精心设计转变过程来完成的。成功的企业能够预判产品更新及其所需的周期。他们会在周期前就拟好项目间的过渡计划。一旦公司想要增加额外产品,原计划的周期就会被打破,资源将会被消耗,而领导者则会面临失败。当没有计划好并以随意的方式过渡时,组织将只剩下很少的成员和资源,如若加之缺乏资源规划,产品将最终宣告失败。在项目间通过特定的时间表,计划的过渡来创建节奏是至关重要的。

总结以上三点,在快速变化和复杂的经营环境中,领导者在带领组织开发新产品时,关键是要专注于不断发生的外部环境的变化。这可以通过在不同力量之间不断取得动态平衡的组织结构,广泛的沟通和对未来产品的低成本实验来进一步实现。

虽然《边缘上竞争》这本书是布朗女士20年前的著作,但我们可以看到她划时代的观念。无论在战略方面亦或企业组织思想方面,她都看到了整个商业社会发展的趋势。这是非常难得的,特别是当时还是“前互联网时代”。她20 年前提出这些主导思想,到了今天还未完全过时,仍然能成为现今企业发展或组织建造时考虑的重要思想依据。当然,今天的社会因为科技的高速发展,特别是移动互联网的出现,很多地方发生了根本性的重大变化,无论在战略方面还是在组织设计方面都需要很多新的调整;但我们已经隐约地看到“小微裂变” 、“试错”、“迭代” 、“MVP”(Minimum Viable Product,最小可用产品)、“灰度”、“平台” 、“生态系统”、“韧性组织”等今天好多人琅琅上口的管理术语的浮现。

在企业战略和组织发展理论的历史洪流中,能成为殿堂级改变人们观念的理论其实不多,大概是每十年或之上才会出现一次。在我看来,《边缘上竞争》是其中之一。发酵在人类进入一个新时代(互联网时代)拐点之前(不是之后),实为难得。在斯坦福大学取得博士学位之后,布朗到了麦肯锡工作,之后到了谷歌,协助谷歌制定它的战略、组织原则和执行,是谷歌成功的奠基者之一。其实大家仔细地观察一下,不单是谷歌,亚马逊、阿里、腾讯、华为等今天我们视为极为成功的企业,甚至美团点评、字节跳动等新锐企业身上,也可以看到布朗理论的痕迹。从这些现象来说,20 年前的布朗女士所提出的思想观点是非常到位的,也非常值得大家重温和深入研究。
注:本文图片均来自网络

本文发表于《亚布力观点》(2019年10月刊)并保留所有权利

作者简介
谢祖墀 (Dr. Edward Tse) 是高风咨询公司的创始人兼CEO。同时他也是香港国际金融学会创会理事。谢博士是中国管理咨询行业最早的从业者之一,在过去20年中,他曾带领两大国际管理咨询公司在大中华区的业务。他为包括国内外的数百家企业提供过咨询服务,涉及在华商业的各个层面,以及中国在世界的角色。他曾为中国政府提供过战略、国有企业改革以及中国企业走出国门的建议。他已撰写数百篇文章以及四本书籍,其中包括屡获殊荣的《中国战略》(The China Strategy,2010年)和《创业家精神》(China’s Disruptors,2015年)。

如果想了解更多前沿资讯,请访问谢祖墀博士的博客(www.edwardtseblog.com)。

 

谢祖墀:如何应对“无人区”

游戏的边界是在机会与能力之间的比较和抉择。新的机会往往以曲线形式出现,而能力也不只是过去或今天的能力,它应该是企业在极小的时空里能够通过自身和生态体系打造的综合能力

在上世纪90年代初期回国之后,我就发现一个非常独特的现象:当外资跨国企业聘请我去帮他们研究如何进入中国市场之际,不少中国的企业,特别是民营企业,却不断来问我究竟如何能够学习欧美企业的经营管理之道。成功的欧美企业是如何成功的?为什么?中国企业家们不断询问他们如何能够学习到外资跨国企业成功的秘诀。他们往往会提出希望学习的对象。在科技领域,摩托罗拉,诺基亚往往是对标的对象。在快消领域是宝洁、联合利华或可口可乐是对标的对象。在电信方面是思科、爱立信或北电是对标的对象。对标(benchmarking)是许多中国企业要求我们替他们做的工作。

这段时期一直持续到了2000年代初期,甚至到中期还有一部分继续存在。许多人说中国企业喜欢抄袭,是copycat,但我觉得至少最优秀的企业家并非是抄袭,他们更多是在观察和学习,并从中吸收教训或精华。在这点上,反而在众多我的跨国客户中,包括大型企业总部的CEO,并不常见。可能他们以为自己已经很有见识了,不用再去学习,特别在诸如中国这样的“发展中国家市场”(emerging countries market),根本没有什么值得去学。

但从踏入移动互联网时代(大约2007年开始),中国企业特别是互联网企业,在创新方面经历了史无前例的高速发展,创造了不少非常成功的以创新为主的企业。这些企业不少在最开始的时候是以模仿美国某些商业模式为起点的,但它们往往在短时期内就会演变出新的独特的商业模式。快速和灵活的迭代变成了这一代企业的主要特性。与此同时,他们亦逐渐发现在过去他们还可以对标其他(特别是西方的)企业,但今天他们已经进入了全新的境界,往往是以前无人到达过的地方,亦可以说是已经到达一个“无人区”。

这种现象不只存在于互联网企业中,不少“传统企业”亦面临同样的窘境。传统企业同样面对科技的崛起、消费者需求的变化,创新的必然性要求它们并需要进行改革、变化。他们逐渐亦发觉已经没有了什么“对标”企业可言。到了无人区,该怎么办?

 

最近我在YouTube看了软银主席孙正义的一个演讲,他的主题是“投资与未来”。他列举了许多例子,从历史的角度说明了人类社会巨大的发展往往是基于某段时间技术的突破。他以汽车行业为例,在1900年之后的13年间,汽车的普及以指数式增加,是因为亨利·福特(Henry Ford)发明了标准的汽车制造工序。

孙正义同时指出,从最早的1995年到2018年,互联网网络的流量增加了100万倍,而在这23年来,全球互联网公司的市场价值(市值)也完全成比例的同等暴增。这足以证明,过去这二三十年来,互联网是最大的投资趋势和发展方向。今天,2019年全球市值排名前十的的公司中有七家是互联网公司:微软、亚马逊、苹果、谷歌、脸书、阿里巴巴、腾讯。孙正义预测30年后,世界市值排名前十大的公司里,一定有大量的人工智能(AI)公司。未来将会是人工智能的未来。处理器的运算能力、记忆体的储存能力、互联网的传输能力,在这30年来,都成长了一百万倍,再过30年,将会再成长一百多万倍。也就是说再过30年,AI将比现在再聪明一百万倍。AI最强的能力其实是预测,将AI用在预测领域,前景非常好,AI就是未来精准预测重要的工具。

而在机器人的应用方面,孙正义指出机器人的数量不止会增长及其中的 AI应用也会随之大幅增长,机器人并不一定就长得像个“机器人”,它可以以不同的形态为人类提供全方位的服务。孙正义提出未来你去麦当劳,都将是机器人点餐,而且这些机器人都是高度智能的,他们会对你的行为进行精准预测,当你走进这家店时,他可以使用“大数据”分析出你需要什么。

另一个趋势会是物联网(IoT,Internet of Things)。在未来世界,一切东西都是IoT,都是彼此相互连通、相互关联的,处理效率将会更高、更快速。在未来,不止是人和物品的沟通,物品和物品间也会相互沟通。据孙正义预测,物联网市场的规模将在2035年比现在大1亿倍。

《人类简史》的作者、著名历史学家赫拉利 (Yual Noah Harari) 指出影响人类未来发展的两大趋势是AI和生物科技。我们将会进入自从智人出现之后首次这种物种在生理上因科技而有所改变,即物种的变异。人类不只在寿命上有所延伸,在基本能力上亦会蜕变。

2014年我提出了第三条路的战略思想,即连续跳跃的跨越战略理论(图一),提出了在传统的定位论之外,在快速变化、指数增长的时代,企业不能固步自封,以过去的核心竞争力作为自己的枷锁,限制了自己的发展空间。但企业也不能漫无目的的乱跳,无序地去参与与其缺乏协同效应的业务。变成一堆没有内在逻辑的多元业务。游戏并非是有限的,但亦非无限的。

游戏的边界是在机会与能力之间的比较和抉择。新的机会往往以曲线形式出现,而能力亦非只是过去或今天的能力,它应该是企业在极小的时空里能够通过自身和生态体系打造的综合能力。那么“机会”是什么?当然,机会是具体的业务,不只是泛泛而谈的概念,也不应该只是一连串的无序“点子”。成功的战略跨越者必定是擅长洞察和掌握到未来发展的趋势带来的机遇。因此,他们无时无刻都在思考未来会是什么样子的。what is the vision of the future? 未来的场景将会带来什么巨大的改变和机遇?

奉行第三条路的战略家不是投资于“点子”,而是投资于趋势。这就是孙正义所讲的核心意义。当你的企业已经进入了无人区,已经没有其他企业可以对目标时,你的对标对象就是未来。而未来是非线性、多维和模糊不清的。如何在不确定状态中做出正确大胆的抉择(making the right and big bet),这才是无人区时代所需要的领导能力。

未来就在当下。

本文发表于《亚布力观点》(2019年9月刊)并保留所有权利

作者简介
谢祖墀 (Dr. Edward Tse) 是高风咨询公司的创始人兼CEO。同时他也是香港国际金融学会创会理事。谢博士是中国管理咨询行业最早的从业者之一,在过去20年中,他曾带领两大国际管理咨询公司在大中华区的业务。他为包括国内外的数百家企业提供过咨询服务,涉及在华商业的各个层面,以及中国在世界的角色。他曾为中国政府提供过战略、国有企业改革以及中国企业走出国门的建议。他已撰写数百篇文章以及四本书籍,其中包括屡获殊荣的《中国战略》(The China Strategy,2010年)和《创业家精神》(China’s Disruptors,2015年)。

 

【今日语录】 9月23日

What is your Right-to-Win? 你凭什么赢?这是所有企业在考虑战略问题时必须回答的问题。你凭什么赢是靠你的与众不同和能足够防御竞争的一套能力(a set of differentiated and defensible capabilities). 这些能力可以自生亦可从生态伙伴中提取,但必须符合上述两个条件。许多企业或其咨询顾问缺乏严谨考量,没法将 Right-to-Win 正确地定义,以致战略无效。

 

【今日语录】9月20日

企业战略里的一个核心问的问题是:”你凭什么赢?” (What is your Right-to-Win?” 即是你有什么独特的能力是比你的竞争对手更强的?㫫然,这是核心竞争力理论的延伸。在西方,特别在美国,企业领导者往往会从过去式来判断他们的能力在那里。在今天快速变化的时代裡,这当然是不足够的。关键不是你目前能力如何,而是你能在有限时空内通过什么方法来建立你的独特竞争优势。熟悉吗?这就是”战略第三条路” 的核心理念。What is your Right-to-Win?

 

重温《边缘上竞争》

本文是高风咨询CEO谢祖墀博士的最新观点文章,他重温和回顾了《边缘上竞争》(Competing on the Edge)的理念。在此理念的指导下,于五年前提出了“战略的第三条路”的概念。

最近华章出版社与我联络,他们说他们计划在2001年出版的《边缘竞争》(华章出版社用了《边缘竞争》为中译名字,我觉得《边缘上竞争》与英文原文较吻合)一书,在近期重新发行,并希望征求我的意见。

这比较突然而来的邀请,让我再度想起来这本书在企业战略管理历史上的重要性,很可惜,这本书在国内几乎没有什么人听过,对这书里提出来的理念几乎完全不知道。所以在这次的专栏中,我想写一篇对这本书的重温和回顾。

我接触这本书应该已经有20年左右,看的是它的原文英文版本。它给我留下来非常深刻的印象。因为我的工作关系,一直以来我非常关注有关企业战略的书籍。这本书应该是第一本从真正意义上介绍动态战略的一本书。于90年代末出版,对今天还未过时,是一本真正掌握到动态战略真谛的书籍,说它是超时代并不过分。

《边缘上竞争》(Competing on the Edge)一书于1998年出版,由美国斯坦福大学两位女性学者肖纳·布朗(Shona L. Brown) 和凯思琳M. 艾森哈特(Kathleen M. Eisenhardt) 合著,主要作者是布朗女士。该书针对当时的计算机行业的发展给企业和管理界带来的新的问题。在书中她们提出的一个在当时来说全新的战略管理理论。该理论吸收了环境复杂性理论(Complexity Theory)和进化理论(Evolutionary Theory)等前沿思想,并对分布于全球的12家企业进行了实地调查和深入研究。

在这本书出现之前,几乎所有的企业战略理论都是以静态为主的,其中有代表性的包括波特五力模型,BCG矩阵,以及蓝海战略等。主导思想是:企业致胜之道是要为自己寻找到一个最优胜的定位。

在1990年代初期于学术界和管理咨询界出现的重要的新的战略理论。于1990年美国密歇根大学商学院两位教授C•K•普拉哈拉德(C.K. Prahalad)和加里•哈默(Gary Hamel)提出了核心竞争力理论。该理论指出一家企业要成功必须按照自己的优势来做,亦即所谓核心竞争力。而1992年时,我当时在BCG时的三位合伙人斯托克(George Stalk, Jr.),埃文斯(Philip Evans)和舒尔曼(Lawrence E. Shulman)发表了《基于能力的竞争》(Competing on Capabilities)。他们认为,企业的持续成功来自企业已建立的内部能力,而战略的精华在于它能否以动应变,从而确立并形成一种他人难以效仿的组织能力。按自己的强处和能力来做事所讲当然是一般的常识,这套理论后来亦是成为了在过去二十多年支配着西方商界和投资界的主流战略思想理论。

以后,不少咨询公司仍然用这些理论来标榜自己。如贝恩(Bain)咨询公司的祖克(Chris Zook)和艾伦(James Allen)在2001年出版《从核心盈利:动荡时代的增长战略》(Profit from the Core: Growth Strategy in an Era of Turbulence) ,书中提出了基于核心竞争力的增长战略。这一理论和密歇根大学的核心竞争力理论和BCG能力竞争理论有着相同的原理。

以至2008年,亦即原来核心竞争力理论出版18年后,博斯咨询公司(Booz & Company)才提出“以能力驱动战略”(Capabilities-Driven Strategy)的概念。其核心思想是:企业必须依赖3至6个最强的能力和它们形成的能力体系来进行竞争。从本质上,与原始的核心竞争力方面理论没有很大的突破。

在此期中,有些学者和咨询顾问们曾经尝试将动态的思想注入能力战略理念之内。较著名的是加州大学伯克利分校的教授大卫·J.蒂斯(David J. Teece)于1997年他提出了动态能力(Dynamic Capabilities)的概念。基本上他将能力从原来的静态状态延伸到动态的状态。举例来说,他说速度、感应和应变能力对企业是非常重要的。但蒂斯的理念没有超越原来的核心竞争力/能力的思想范畴,本质上没有突破。

《边缘上竞争》是第一本将动态战略从本质上整体介绍出来的一本书。“动态”不只是将静态能力重新包装一下而已,而是在思想和理念方面整体上的一种提升,亦是一种系统思维。它书名的副题是《有序中混沌的战略》(Strategies in Structured Chaos),它说明了我们处于的竞争和经营环境将是在有序(Structure)和混沌(Chaos)之间的徘徊,没有任何时候,我们所处于的环境将是完全的有序但亦没有任何时候是完全的混沌。战略最基本的真谛就是在有序和混沌之间不断的动态平衡。肖纳•布朗(Shona L. Brown)在书内提出了几点非常重要的观点。她说未来企业经营环境的主要特征是高速变化和不可预测性,因此,战略管理最重要的是对变革进行管理,这主要表现在三个方面:一是对变革做出预测;二是对变革做出反应;三是领导变革,即走在变革的前面,甚至是改变或创造竞争的游戏规则。
在当时1990年代末期,这些观点是划时代的,布朗应是第一个将这些理念做系统性介绍,同时她亦提出了动态战略的十项原则:

1. 优势是短暂的;2. 战略是多样化的,迭变的和复杂的;3. 不断地自我发现是目标;4. 组织简单化,作用极大化;5. 从过往而来;6. 向未来延伸;7. 保持适当的节奏和步伐;8. 将战略拓展出来;9. 从业务层面启动战略;10. 将业务与市场紧密挂钩和不断整合到企业整体。

从战略角度来说,我认为最主要的原则是第一条、第二条、第三条、和第七条。第一条:“优势是短暂的”,说明企业的所有优势都是短暂的,没有什么是“持续”的。企业应该不断地发掘和发展新的优势来源,将改变视为机遇而不是威胁。第二条:“战略是多样化的,迭变的和复杂的”,说明了战略不是死板和静态的,它必须是动态调整的。第三条:“不断地自我发现是目标”,亦是动态思想的核心,企业没有停下来的时间,必须不断发掘新的目标。第七条:“保持适当的节奏和步伐”应是我第一次在有关战略思想的文献上看到的,不只是速度重要,保持适当的节奏和步伐一样关键。

在这本书写完以后的20年来,企业所处的经营环境经历了加速的改变,不确定性越来越高,静态的战略思想已经完全不行,作为第一个提出整体动态战略的布朗女士,她的预见的确令人佩服。当然,随着时代的变化,布朗的理论亦需进行微调。不过,她当时的视野和感觉在今天而言还是非常到位的。

在《边缘上竞争》的理念指导下,我从五年前开始就提出了“战略的第三条路”的概念。此概念是说企业在快速发展的市场环境里,可以考虑多级跳作为动态发展的手段,而不一定需要以传统的核心竞争力/能力作为自我限制发展的枷锁。多级跳理论的基础是边缘上竞争,亦即动态战略。在未来科技发展的超快速,国际上地缘政治关系和日趋复杂的大前提下,动态战略的重要性将更加重要。在这个时候,重温布朗女士划时代的巨著《边缘上竞争》恰是最好的时机。

(注:本文图片均来自网络)
作者简介
谢祖墀 (Dr. Edward Tse) 是高风咨询公司的创始人兼CEO。同时他也是香港国际金融学会创会理事。谢博士是中国管理咨询行业最早的从业者之一,在过去20年中,他曾带领两大国际管理咨询公司在大中华区的业务。他为包括国内外的数百家企业提供过咨询服务,涉及在华商业的各个层面,以及中国在世界的角色。他曾为中国政府提供过战略、国有企业改革以及中国企业走出国门的建议。他已撰写数百篇文章以及四本书籍,其中包括屡获殊荣的《中国战略》(The China Strategy,2010年)和《创业家精神》(China’s Disruptors,2015年)。

【今日语录】8月29日

做好咨询必须拥有将客户利益凌驾于首位的情怀。对客户有着强烈的同理心。特别是客户将他们最棘手的问题托付给你的时候,你必须尽你的能力去协助你的客户。做不到的就不是称职的顾问。

【今日语录】8月22日

战略咨询与市场调研有着本质的差别。市调是找数据或信息,从下而上。战略咨询是解决难道,从上而下,再从下而上。往往几上几下才能找到答案。有市调背景或思维的必须将它 unlearn。 否则他/她必定不能做好战略咨询的工作。

【今日语录】8月21日

有人说组织要像水,但水没有宏观架构,这样的组织有可能吗?应该说组织应该具有韧性调节的内在能力。它必须具有必要的柔性,同时亦需要必要的刚性。这是博斯艾伦组织 DNA 理论的核心。世上所有事物都是二元 Duality 的。

文章 | 今日头条《智慧的领导》

我们身处在一个充满变化的社会,经济的高速发展和价值观的急剧转变,使得企业想要在未来保持自身的稳定性和独特性变得异常艰巨。造成这种境遇有诸多因素,包括地缘政治、科技、竞争等。与过去不同,企业不应亦不能只是盲目地追求无尽的增长,而是在这种变化多端的环境里掌握适当的节奏并进退有度——能进亦能退,能攻亦能守,能聚亦能散。归根到底,企业要把握的是“如何活下去”的秘诀,其中,企业的领导者扮演着极其重要的角色。企业“活下去”且“基业长青”究竟需要怎样的领导力?
在我看来,一家成功企业的领导者首先自身需具备清晰的意识,通过个体的张力产生组织牵引力,带领整个企业朝着正确的方向前进,帮助企业在清醒的意识下去思考问题,思考“我们是谁”、 “我们需要做什么”、“我们的追求和价值观是什么”等最基本又最容易忽视的问题。

故此,优秀的领导者必须具有极强的警觉能力。在不确定的环境里,企业在做决定时,警觉型的领导者的作用是协助企业提高做出正确决定的概率,他亦能不断地提醒整个组织,在清醒的意识下去思考潜在的风险与挑战,并为之做出准备,建立起强大的防御机制和自愈能力。

在这个瞬息万变的时代,任何企业的优势都是短暂且不断变化的。一些曾经被誉为是全球最优秀的企业,如柯达、诺基亚、摩托罗拉和朗讯等,都在大浪淘沙中消失或面目全非。显然,仅仅拥有优良的品格和明确的追求已经不能确保企业“活下去”并“基业长青。企业同时需要进行“修炼”,以增强自身的“韧性”。唯有如此,企业才能在受到外界的威胁,面临不可控的风险,尤其是强劲的外来冲击力时,通过对未来的预见,有效的战略部署和投资,以及一致的组织形态和执行,不断地调整而活下去。

而企业领导者的主要责任,就是带领整个企业进行修炼。企业的修炼可以通过不同的方式来达成,集体学习就是其中重要的一种。美国管理学者彼得•圣吉(PeterM. Senge)也在其著作《第五项修炼》中提出“对话交流“(dialogue)的概念,认为团队必须摒弃固有的成见进入真正无拘无束的”共同思考“(thinking together)。美国著名的对冲基金桥水公司(Bridgewater)的领导者雷•达里奥(RayDalio)是团队共同学习的实践者。他定期让基金的投资经理聚在一起,就国际形势在没有干预的氛围里进行讨论甚至激辩,来激发团队思考的潜能。

如今,我们时常要对大量的信息进行分析,超负荷的信息和开展多重任务的工作模式侵占了我们的注意力,而注意力的缺失导致人们缺乏深度思考和深度体验,无法形成洞见,也无法将信息和知识转换为能力。所以,企业内部各级成员对于Mindfulness的学习和训练也越来越重要。Mindfulness这个词源自佛教,本意为用清晰的思维去思考事情,时刻处于一种清醒的状态。在中文里,Mindfulness常被译为“正念”,我个人并非完全认同“正念”这个翻译,更准确的的含义应是“用心来做事” 。以色列著名历史学家尤瓦尔•赫拉利(Yuval Noah Harari)选择每天花两个小时冥想,让头脑保持在一个清晰的状态,有助于更深刻地思考问题。他曾提及,如果没有冥想练习,他不可能写出《人类简史》和《未来简史》这些巨作。同理,在遭遇挑战时,保持正面积极的态度,不被情绪绑架,拥有清晰的头脑去做出最佳决策则变得十分之重要。正念能提升人的专注力、组织的开放度,并让人自我觉知,从而产生良好的正面影响。由此观之,持续学习正念将提升员工们的心智容量,发展原认知力。这样,他们才能专注于当下所经历的事务与身处的环境中,更好地参与工作。

近年来,随着Mindfulness知识的普及和其影响力的扩大,不少企业开始关注如何利用正念来提升整个企业的效率,其中不乏例如谷歌、安泰医疗保险公司(AetnaInsurance)、领英(LinkedIn)等我们耳熟能详的西方企业。Mindfulness已经在愈来愈多地渗透进这些西方领先的企业的运营与管理中,并彰显其显著的效应。“活下去”且“一直活下去”以达到“基业长青”更需要智慧的领导,引导企业与员工、客户、甚至竞争对手和生态伙伴共同领悟和发展。其实对于企业来说,这并非高深莫测的概念。不仅仅是西方企业,中国企业对此也有所领悟。华为公司就明确地指出,企业应当时刻保持“自我批判”的精神,用以强化和稳固核心价值观。在这过程中,领导者的作用尤为关键。同时,员工作为企业的个体,亦应当不断地去思考“我们做得够不够好”、“我们如何规避风险”等最关键的问题,也唯有这样才能避免在庞大的组织中迷失自己。这些问题虽看似简单,但如若不思考清楚,整个组织就会陷入被潜意识支配的状态,最终被潜意识拉入无尽的深渊之中。随之而来的,是组织的腐败和懈怠,最终恶变为不治之症。那么,究竟如何开始进行修炼呢?企业领导者可以从以下三点着手进行提升:
帮助整个企业认识到(build awareness)清晰的意识(consciousness)的重要性。
与企业内部保持良好的沟通,让整个企业清晰其目的和追求是什么,并帮助企业建立良好的品格。
带领企业进行“修炼”。通过不断重复地做一些事情,把企业不良的潜意识转换为清晰积极的显意识,使整个企业处于一种比较清晰的状态。在Mindfulness的状态下“用心做事情”,从而减小犯错的机会,并提升做对的事情的概率。无论在机会或危机来临之前,就做好准备。
企业“活下去”,是最低也是最高的组织目标。“活下去”且“一直活下去”以达到“基业长青”更需要智慧的领导,引导企业与员工、客户、甚至竞争对手和生态伙伴共同领悟和发展。

原文发表于《亚布力观点》(2019年8月刊)并保留所有权利(注:本文图片均来自网络)
作者简介
谢祖墀 (Dr. Edward Tse) 是高风咨询公司的创始人兼CEO。同时他也是香港国际金融学会创会理事。谢博士是中国管理咨询行业最早的从业者之一,在过去20年中,他曾带领两大国际管理咨询公司在大中华区的业务。他为包括国内外的数百家企业提供过咨询服务,涉及在华商业的各个层面,以及中国在世界的角色。他曾为中国政府提供过战略、国有企业改革以及中国企业走出国门的建议。他被称为“中国于国际上最富经验和具权威的商业战略专家”。他已撰写数百篇文章以及四本书籍,其中包括屡获殊荣的《中国战略》(The China Strategy,2010年)和《创业家精神》(China’s Disruptors,2015年)。

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【今日语录】8月5日

咨询的关键是quality。这包括质量与素质。优秀的咨询顾问确保工作的质量做到极致。这需要他本身拥有良好的素质。多读、多思考、沉下来,心要静。凡事以客户为中心、以团队精神为纽带。

【今日语录】7月22日

多级跳是当今时代企业发展战略的重要指导框架。但多级跳并不是盲目的乱跳,甚至不是从某业务跳到另一业务而已。成功的多级跳战略者首先是对未来的主要发展趋势产生㓊察,然后从洞察之中发掘了能够改变或可创造游戱规则的机会。跳或不跳是基于战略者对机会带来的机会大小与自己目前能力的对比中作出比较后的判断的结果。

文章 | 新浪财经 《科技推动产业变革》

“科技改变将给人们带来更多的有益的结果。对个人来说,他们的生活将会更加地便利。而对企业来说,在科技发展的助力下,他们将有更多的创新机会,发展新的产品、服务、甚至建立新的模型等等。”

在迈入21世纪后,科技爆发式的进步让世界变化加速。机器算力的不断提高、及物品的互联互通给人们生活的各个方面都带来了极大的改变,从人们的零售行为到大健康、智慧出行等等。即使在这个节点,算力的发展与革命也还未结束,科技带来的影响仍在不断地加速产业改变的进程。

随着科技的发展,越来越多颠覆性的科技,从物联网、人工智能(AI)到5G和区块链,都将改变我们的生活方式。在互联网蓬勃发展的十几年中,企业逐渐由IT(信息技术)企业转化为DT(数据技术)企业。IT主要关注的是企业内部的管理能力,建立良好的IT系统将大幅提升企业的内部能力,而DT则趋于向外的能力打造。随着科技的进步,飞快提升的算力让企业将无处不在的数据讯速地输送到企业中心,从而利用大数据帮助企业很好地做出决策。

科技改变将给人们带来更多的有益结果。对个人来说,生活将会更加地便利。而对企业来说,在科技发展的助力下,企业将有更多的创新机会,发展新的产品、服务、甚至建立新的模型等等。

在这样的变革中,企业所选择的战略尤为重要。由于过去的企业战略思考环境较为固定,企业管理者习惯用线性思维,在已经固化的环境中延伸,思考企业的未来。由于科技推动产业的变革,如今,企业家需要迅速改变来适应新环境。

在过去几十年的主流概念中,企业有两条竞争的道路,一种是多元化发展,涉猎多种领域,而另一种是凭借企业的核心竞争力,进行聚焦竞争。在科技对社会的影响力越来越大,市场环境变化越发迅速的时候,企业家需要转变思维模式,才能在快速变革的环境中存活下去。时代改变让很多问题变得不确定,在过程中,我看到,部分企业在这个瞬息万变的时代走出了与完全不同的第三条路,通过把握机会与能力的灰色地带,抓住了新的机会,成功“连续跳跃”。

那么,企业在转变的过程中如何成功“跳跃”呢?许多因素将决定企业“跳跃”的结果,其中包括:他们是否能在“跳跃”的同时弥补自身的能力空缺,产生强大的势能,最后获得所需要的结果。或者,他们是否意识到了企业变革的几大基本元素,如:领导力、愿景和战略,及组织架构和形态。

组织的意识会影响企业的决策。通过与很多企业的合作,我发现企业像人一样,都被其意识所支配。在不知不觉中,潜意识支配了我们90%以上行为。大部分的企业失败往往是由集体的潜意识导致的。因为组织由上到下都没有建立良好的企业潜意识,所以最后走上衰落、最终失败之路。

领导者的角色也尤为关键。良好的领导者必须帮助组织建立自己清醒的意识,让他们对外界变化保持警觉。领导者需要不断地提出“我们是谁”这个问题,让组织拥有共同的目标。另外,由领导者所带领团队的执行力,将对最终成果起到至关重要的决定性。优秀的领导者很快就意识到团队执行力的重要性,并加以警惕和鼓励。马明哲就曾对此评价过“拥有执行力才能让你强大,一个人做事情快点,顶多叫执行,一百万人的同进退,那才是执行力”。

不仅如此,领导者还需要在变化莫测的商业战场上,带领员工着眼于未来。在科技的影响下,数字化变革已经带来了许多机会。在这个变革的时代,企业该如何改变思维模式,如何通过互联系统打造与消费者更紧密的连接,将对他们的发展起到不可或缺的影响力。正如高风咨询高级顾问黄林所说的,在这个科技推动产业变革的时代,领导者应该意识到,企业的发展策略应以客户为中心,打造其业务定位、用户定位、及战略定位,才能让公司持续发展。

首先,企业应该抓住科技进步带来的机会,发展以客户为中心的策略,打造“千人千面”的信息推送。在科技和算法蓬勃发展之际,企业应该精益求精,进一步分析消费者的行为、社交、交易消费信息和需求,围绕产品打造从产品到营销、服务的个性化全链路体系。

不仅如此,企业应着力打造业务定位、用户定位、及战略定位。在变革之际,改变思维模式,将电商作为首要销售渠道,并为之设计更适用于电商的营销活动。这样,企业才能利用线上线下销售平台的优势,为消费者打造沉浸式的服务体验。

另外,科技的发展给予消费者更多发声的机会,而企业也应该采取措施适应用户的新定位。在过去几十年中,传统企业早已习惯与消费者的单向沟通,通过各类媒介向消费者传播信息。但是,在互联网普及后,企业与消费者的双向沟通渠道越来越多。通过 AI 写作、语音交互等功能,企业不仅可以更精准地与客户沟通,了 解客户需求,客户也可以从更多渠道发表自己对产品的看法。从另一方面,企业也可以通过互联网,基于更多消费者的个人信息与消费行为数据进行数据分析,更好地与客户进行一对一的沟通与交互,给予客户个性化、定制化的服务。

随着消费升级的全面展开和新零售的到来,传统企业不仅需要展开线上销售服务,更需要对战略定位做出及时调整,将电商或互联网平台置于企业战略的重心。随后,可以通过分析客户信息、实现人群洞察、市场评估成功实现制造端的千人千面。

在科技推动产业变革的时代,企业家需要重塑观念模式,拥抱变革,及时调整领导力、愿景和战略,及组织架构和形态,将企业的不良潜意识通过集体修炼转成清晰的正面意识,用“心”来做对的事,才能在新的时代里继续发展下去。

原文发表于《亚布力观点》(2019年4月刊)并保留所有权利

(注:本文图片均来自网络)

头条 | 《外商投资法》的启示

刚刚通过的《中华人民共和国外商投资法》(下称《外商投资法》),是一项将取代现有外商独资、中外合资企业管理制度的新法律。为了应对不断变化的全球商业环境,进一步满足经济开放的需要,该项法律增加了许多致力于为国内外企业创造公平竞争条件的新规定。

《外商投资法》不容许“强制技术转让”,“强制技术转让”是一直以来被美国政府方面用以推动中美贸易摩擦的主要理由之一。 新法律还强调保护外国投资者和外商的知识产权,鼓励技术合作。其他激励政策包括建立具有税收和商业制度吸引力的经济特区、允许利润与资本收益外移,并缩短外商投资项目的负面清单。除此之外,中国还将鼓励外国投资者积极参与国有企业的“混合所有制”改革。

这些政策变化对于外国投资者和外商来说无疑是个好消息。长期以来,不少外企一直抱怨在中国缺乏市场准入的机会。可是如今,对于许多外国跨国公司而言,中国即便不是最大的市场,也已成为它们最大的市场之一。即使对于一些还未进入中国市场的公司来说,缺席了中国市场,它们全球的商业模式也不完整。然而,我认为仅仅依靠政策和法律层面的改革并不能确保外企们最终能在中国市场上取得成功。

在过去的十多年中,中国的市场环境早已发生了翻天覆地的变化。中国本土企业(不论是国有企业还是民营企业)的实力实现了大幅的提升,不少早已成为外国跨国公司强劲的对手。不可置疑的是,即便在一些领域(如:奢侈品、高端汽车、原创药等),外国跨国公司依旧占有较大的优势和份额,但中国的本土企业已经在电商、金融科技、移动出行等新兴市场领域上成为主导者。

在这些来自中国的竞争对手中,有一些是大型的国有企业,尤其是在较多依赖国家和政府政策支持的行业,如能源和电信等。然而在其它更加开放、公平的领域(如:快消品、零售、消费电子等)中,大多数最具竞争力的公司则是由民营企业家创立的。领先的民营公司均高速发展,并具有极强的敏捷性和创造力。

这些现象是中国过去几十年改革开放和商业创新兴起所取得的成效,并还是方兴未艾;是日益普及的技术与地方、中央政府政策及基层创业的综合结果。通过发展新的互联网模式和技术——从共享出行到电子商务、机器人和人工智能,中国的企业家正逐渐摆脱中国过去“模仿者”的形象。

令人遗憾的是,大多数在中国经营的外国跨国公司很大程度上只是中国创新的旁观者,没有大幅度参与中国创新的历程。但中国近年来充满创新并快速变化的商业环境迫使它们对此做出相应的反应。例如,在汽车出行行业,诸如电动化、自动驾驶、智能车联网及出行服务等变革趋势推动了全球领先的汽车制造商和出行服务提供商进行调整和变革。不仅如此,不少外国跨国公司也渴望通过中国创新模式,诸如微信、支付宝等在线生态系统,与中国消费者建立更密切的联系。

在中国经营的外国跨国公司如今也意识到它们需要向中国学习,在中国,乃至世界的市场上不断创新。但这并非易事,因为有此战略的外国跨国公司需要将中国视为创新的温床和战略的核心。要做到这一点,它们必须将中国置于其全球战略的核心,而不仅是其众多地理区域的其中一个(即便是其中很重要的一个)市场。

目前为止,大多数外国跨国公司的“本土化”依旧做得比较表面,就是在全球总部或是地区总部制定战略规划,安排中国本土的管理者执行下达的任务。这种决策过程和模式不仅不够迅速,并且忽略了整个中国市场环境的快速变化。这些变化很可能对中国乃至全球的战略都产生重大影响。要想达到真正的“本土化”,外国跨国公司应在中国安排具有战略思想能力的领导者,给予足够的决策权和资源,从而让公司在中国深入地了解和适应其独特的商业环境。

新的法律标志着更加友好的环境,将使外国跨国公司的潜力在中国得以释放。在这个不断变化、竞争愈发激烈的环境中,创新尤为宝贵。

近年来,越来越多的外国跨国公司开始意识到这一点并进行改变。起初,它们仅在中国试水,将国外持之以恒的产品或商业模式带到中国来,不做任何调整。经过一段时间之后,当它们逐渐意识到中国的特点从中积极学习,会开始改变自身,逐渐地适应中国市场。近年来,越来越多的外国跨国公司开始汲取中国创新者的经验,采取以中国为核心的本土化战略,积极与当地公司携手搭建庞大的生态系统,以便真正立足于中国市场。

对于中国的企业家与投资者而言,新的《外商投资法》带来的既是挑战也是机遇。更加开放的中国市场将涌入更多的竞争者,让市场竞争更为激烈。中国企业家必须保持其源源不断的创造力才能在这个瞬息万变的环境中保持自己的竞争力。与此同时,中国本土企业也需保持开放的态度,尝试探索与外商合作的可能性。尽管部分外国跨国公司在中国依然存在水土不服的状况,但在一些领域上(如:核心技术、企业管理、品牌、文化与价值观等),比较优秀的外企依旧有许多值得中国企业借鉴和学习的地方。

对投资者来说,该法律也带来了许多机遇。在适应中国独特环境的过程中,一部分外国跨国公司会对自身业务进行调整,出售一些业务单元。在资本的支撑下,本土的投资者可以利用外企的基础(如:知识产权、产品、品牌等)和自己对中国市场的了解进行投资,通过庞大的潜在市场来提升公司的价值,从中得到相应的回报。

新的法律标志着更加友好的环境,将使外国跨国公司的潜力在中国得以释放。在这个不断变化、竞争愈发激烈的环境中,创新尤为宝贵。不论是身处中国的外国跨国公司,还是中国本土的企业,都需时刻依据市场环境和宏观政策及时调整战略,提升竞争力,从而把握机会,获得更大的优势和利益。

原文发表于《亚布力观点》(2019年4月刊)并保留所有权利

(注:本文图片均来自网络)

新浪财经 | 谢祖墀:边界 = 机会 vs 能力

商业的根本在于对客户抱有“以客户为中心”的理念

有限的游戏 vs 无限的游戏

今年来,美团收购摩拜单车,美团、高德和携程进入网约车市场等新闻冲击着媒体的热点。企业的核心与边界问题再次成为大家热议的话题。

此前,一篇名为《王兴的无限游戏》的文章在此问题上进行了讨论,大意如下:

美团创始人王兴曾说:“太多人关注边界,而不关注核心。”关于业务和竞争,他认为不要期望一家独大,也不要期望结束战争,所有人都要接受竞合才是新常态。同时,他认为太多思考边界和终局是错误的。既然大多数人的思考都是错误的,那什么才是正确的思考呢?答案或许隐藏在一本名为《有限和无限游戏》书中,有限的游戏以游戏的终结为目的,旨在以参与者的胜利终结一场比赛;而无限的游戏是有限游戏的延伸,没有终结,游戏本身就是对边界的不断探索。而王兴的思维也正是来源于此,我们急需一个关于“游戏观”的转变,即从有限的游戏转向无限的游戏。

在今年二月的亚布力中国企业家论坛第十八届年会的《激活:个体与组织》会议上,我曾对北京大学国家发展研究院的陈春花教授就组织的边界问题进行提问:“一个组织在一个新的时代中,它的组织边界在什么地方?”陈教授认为,“顾客在哪里,你的组织边界就在哪里”;“提供这个边界的能力可能不是你自己,你要跨界,你要跟别人合作,所以你自己的边界可能就要先被打开。”

战略的第三条路:打破战略的困局

去年,美团创始人王兴和携程联合创始人梁建章以及饿了么创始人张旭豪,关于“企业走多元化之路和专注之路哪个更好”的问题进行了隔空交锋,成为商界关注的一个热门话题。王兴的观点在于,企业不应太多受限于边界,应借助多业务发展和整合来释放更多红利。梁建章、张旭豪的观点则是多元化不利于创新,中国企业更应考虑专业而非多元化发展。

王和梁张之辩的背后,反映了长期存在于广大中国企业家心中的一个非常普遍的困惑,那就是对企业发展来说究竟多元化发展好还是专注好。我们称之为“战略的困局”。

在过去三十年间,核心竞争力理论(即“专注”理论)和多元化集团式经营理论几乎占据着典型西方商学院和咨询公司企业战略的全部。

这些理论都只是考虑企业的内部能力,对外部环境变化几乎完全没有涉及。而全球宏观环境却在过去的5到10年间发生了很大的变化,特别是中国呈现出了快速的增长,及美国尤其是西海岸创新科技的涌现带来了新发展。新的背景下,有两大驱动力在改变和重塑新的格局:一是中国市场的崛起,二是科技的迅猛发展。

科技和数据是企业在连续跳跃和调整边界过程中的主要促进因素

在这种新的背景下,多元化集团式经营和依托“核心竞争力”为本的“专注”化经营已经不能给企业家提供全部的答案,战略的第三条路则弥补了这个空白,我们称之为连续跳跃战略。连续跳跃是指企业面临新的(往往是非线性的)发展机会时,不再囿于现有能力所限定的范围,而是通过不同路径弥补能力空缺,进而抓住新的机会实现延续性的跳跃式发展。当企业通过自建、并购或组成生态系统等多种方式成功跳跃后,它会在新的领域不断地重塑业务边界,不断地进行动态调整。在这动态调整过程中,企业的边界会扩张、膨胀,亦有可能收缩。而谁是你的客户亦会因边界的改变而改变。没有企业拥有无限的资源和能力(这里指调动生态系统的能力)。故此,企业的边界是不会无限扩张的。

当市场上出现新的机会时,企业往往会考虑要不要“跳过去”来抓住这些新的机会,即便它们并不拥有经营新业务所需要的所有能力。有些企业跳跃并成功地跳了过去;亦有一些企业曾尝试却没跳成功。跳跃成功的关键是什么?它是机会与能力之比。这里的能力并不只是企业自己的能力而已,它亦包含企业自建、并购或组成生态系统等隐性能力。

科技和数据是企业在连续跳跃和调整边界过程中的主要促进因素。能够掌握好这些因素而成功,成为大数据型数字竞争者都会遵循以下四大核心原则:

一、无处不在(Ubiquity):海量的客户覆盖,在几乎所有主要线上触点上实现与客户的直接接触。商业活动同时存在于线上和大量线下,能够实时实地为用户提供服务。

二、单客经营(Segmentof One):针对每一个客户的个性化需求,提供定制的产品与服务组合,提高体验感。例如通过数据分析,实现定向推送推荐。

三、全面连接(Connectivity):通过生态系统与客户保持不间断的连接(移动智能设备、物联网等)。

四、互联互通(Interactivity):借助社群把具有相同爱好和诉求的客户聚集起来,进行相互交流,从而增加对品牌的归属感和粘度。

边界的动态调整

美团能够通过收购摩拜,进入网约车领域等行动来调整边界,是因为它做到了以上的四大原则。它以科技和数据作为核心,通过不断的连续跳跃,构建了庞大的生态系统,重塑了企业的边界,亦扩大了自己的用户范围。简而言之,美团玩的是一套“改变游戏规则”的战略。

商业的根本在于对客户抱有“以客户为中心”的理念。许多人都很羡慕亚马逊的业绩表现,但有多少企业和企业家真正理解贝索斯所推崇的“对客户的疯狂热爱”(Customer Obsession )的信条呢?

今天,谁都说要做亚马逊,要“以客户为中心”,但实际却不一定做得到,不少企业们在对客户为中心的理解和实践往往有着巨大的差距。对不少企业来说,“以客户为中心”仅仅只是一句口号而已。

你的边界在哪里?是你在机会和可获取能力之间的选择和两者之间博弈后出现的结果。而谁是你的客户亦是如此。

原文发表于《亚布力观点》(2018年4月刊)并保留所有权利

(注:本文图片均来自网络)

关于作者:
谢祖墀博士(Dr. Edward Tse)是高风管理咨询公司(Gao Feng Advisory Company)的创始人兼首席执行官。中国管理咨询业的先行者。过去的20年里,他创立并领导了两大国际管理咨询公司在大中华区的业务。外界评价他为“中国的全球领先商业战略家”和 “谢博士之于中国企业界就如大前研一之于日本企业界”。他曾为数以百计的公司(总部设在中国及其它地区)咨询过所有关键战略和管理方面的业务,涉及中国的各个方面和中国在全球的地位。他还为中国政府在战略、国有企业改革和中国企业走出国门等方面做过咨询。他已发表200多篇文章并出版了4本书,其中包括于国际获奖的《中国战略》和《创业家精神》。谢博士获得了加州大学伯克利分校工程学博士、MBA以及麻省理工学院的工程学学士、硕士。

新浪财经 | 谢祖墀: 量子信息科学和对企业发展的启示

文| 谢祖墀

对于中国企业来说,领导者要做好量子计算在不久的将来对行业产生重大影响的准备,并逐步开始接触量子科技,鼓励研发人员利用量子计算寻找突破。毋庸置疑,提前做好部署的企业将取得领先。

最近有一些客户来询问我们有关量子信息科学的发展的启示。高风咨询团队做了一些研究的工作,在这文章中我们总结了研究发现的重点内容。有什么不对之处,请指正。

正如人工智能最初进入人类的视野一样,对于“量子信息”,大多数人缺乏准确的概念,也难以分清与之相关的企业都在做什么。而对于企业而言,如何在今天这个指数发展的时代,抓住量子信息的契机,并最终取得持续的成功,亦是难事。量子信息是量子力学与信息科学最尖端领域的结合,在通信和计算方面将会对未来企业运作有至关重要的影响。

简单而言,量子信息领域主要包含信息的传输和计算,即量子通信和量子计算。最先走进产业化的就是量子通信技术。当今社会不断加剧的信息安全问题促使了人们发展这种不同以往的高度保密和安全的通信方式。

量子通信不仅可以应用于国家级安全通信,也适用于国民经济重点领域的数据传输和加密。因此,世界各国都开展了量子通信网络的建设,而在这方面的建设和研究上,中国目前已经走在世界的前列。早在2013年,我国就启动了全长2,000多公里的量子保密通信“京沪干线”工程建设。该项目连接北京、济南、合肥、上海等多个城域网络,按计划正逐步接入金融、电力系统、大数据互联网企业等用户。2016年,中国发射了人类历史上第一颗用于量子通信研究的“墨子号”量子科学实验卫星,开启了全球化量子通信时代的大门。2018年初,“墨子号”量子卫星首次实现了北京和维也纳之间约7600公里的保密通信。该成果被美国物理学会评为2018年度国际物理学十大进展之一。中国科学技术大学物理学家陆朝阳曾表示:“如果首颗卫星表现不错,中国肯定会发射更多。”

中国科学技术大学教授、中国“量子之父”潘建伟也曾提及,量子通讯行业隐藏着巨大的商业机会,“京沪干线将带动整个产业链的发展,特别是在核心元器件国产化和相关标准制定方面。”除此之外,随着量子通信网络的不断发展,量子通信网络运营商和应用服务需求也将快速上升。根据有关研究所估计,量子通信市场规模在未来3~5年内,有望达到100~300亿元。

另一方面,许多专家相信,量子计算将在未来彻底改变信息处理的方式,带来新一轮的信息革命。随着当前互联网数据的日渐复杂和庞大,传统计算模式的增长正趋近瓶颈。而新时代的量子计算机可能只需几秒就能解决传统计算机需要花费数年时间计算的问题。当云计算难以满足庞杂的计算需求时,量子计算机的先进性将助力云计算走出困境,推进整个大数据产业的发展。在未来,量子计算很有可能整合不同平台的数据库,实现数据的完全共享,创造出一个崭新的、系统的量子云生态圈。

从政府,到科研机构和各类企业,都逐步在量子力学领域投入了巨大的资金和人力资源。在《“十三五”国家科技创新规划》中,量子计算已被列入科技创新2030重大项目。2015年,中国科学院和阿里巴巴集团在中国科学技术大学联合成立了“中科院-阿里巴巴量子计算实验室”,这是中国民间资本首次全资资助科研单位进行基础科学研究。欧美等发达国家也都大力投入量子计算技术的研究。IBM在2016年上线了全球首例量子计算云平台。2018年,“Google量子人工智能实验室”宣布推出全新的量子计算器,声称其运行速度比传统处理器快1亿倍。

量子计算的商业热潮已悄然开始。参与量子计算的商业公司主要可分为四类:

第一类是端到端服务提供商,一般为IT或者工业巨头,代表企业有IBM,Google,微软,阿里巴巴;

第二类是硬件系统玩家,代表企业有Intel;

第三类是软件服务玩家,代表企业有QC Ware;

第四类是专业领域玩家,大多数是由科学实验室转化、分离而来的创业公司,致力于利用量子计算给不同公司提供细分领域的解决方案。

整个量子计算生态系统是不断变化的,暂处于动态平衡状态。各类玩家之间的界限比较模糊,将会有越来越多的交集,部分玩家甚至有机会打破生态平衡。现在就已经有许多硬件系统类玩家在朝产业链的应用层发展,触达服务层,试图进行纵向整合。

量子信息技术的发展已经是一种全球的趋势和国家的重点战略部署。

尽管大面积的量子计算应用看起来似乎还需要一些时间,但我们已经开始看到部分功能有限的量子计算在不同行业中的影响。全球最大的汽车集团大众汽车利用量子计算技术来优化交通方案。该公司与量子计算创业公司D-Wave Systems合作建立专业团队,收集了北京约10,000辆出租车的数据,通过量子计算云平台计算并模拟出城市最佳路径,用于缓解城市交通堵塞的压力。除此之外,世界上最大的化工厂BASF和民航飞机制造商Airbus等也将量子计算应用于行业之中。正如D-Wave Systems的首席执行官,维恩·布朗内尔(Vern Brownell)所说:“我们正处于量子计算时代的黎明。我们相信,我们正处在提供传统计算无法提供的功能的转折点。几乎在所有学科中,你都会看到量子计算机产生了这种影响。”

虽然量子计算不是对所有人和企业都有意义,但其带来的量子计算平台、工具和算法,对于行业工作者而言,有望推进研发进程,拓展业务边界。很多原本传统的企业,都已经开始和量子科技相关企业的进行跨界合作,构建量子生态系统,而这样的机会在未来将会越来越多。对于中国企业来说,领导者要做好量子计算在不久的将来对行业产生重大影响的准备,并逐步开始接触量子科技,鼓励研发人员利用量子计算寻找突破。毋庸置疑,提前做好部署的企业将取得领先。

量子信息技术的发展已经是一种全球的趋势和国家的重点战略部署。随着科研技术的进步,市场日趋成熟,将引领该技术的产业化进入新阶段。

原文发表于《亚布力观点》(2019年3月刊)并保留所有权利

(注:本文图片均来自网络)

【今日语录】3月14日

有人说:“我们已经不是咨询公司,而是伙伴公司。” 哦。正确的咨询是专业而不是生意;以客户的价值放在最重要的地位。咨询顾问与客户的关系是一种共生的关系,而不是一项买卖。所以咨询顾问就是客户的伙伴。咨询公司亦即等于伙伴公司。

今日头条 | 谢祖墀: 企业的品格

文| 谢祖墀

本文摘自《亚布力观点》(2019年1月刊)谢祖墀博士的专栏文章。谢博士阐述了一个企业需要把意识变成企业行为和文化的一部分,并达成高度的一致性,长此以往,企业的品格才能逐渐建立起来。他举了‍美国的默克(Merck)公司为例。

一个企业需要把意识变成企业行为和文化的一部分,并达成高度的一致性,长此以往,企业的品格才能逐渐建立起来

最近,有位在一家世界知名的跨国企业工作的朋友兼客户请我帮助她回顾一份关于企业品格的研究结果。 她所在的公司已经进入中国较长时间,在品牌的建设和企业的可持续发展上投入了大量的人力和资源,努力不懈地尝试在中国市场建立强大的地位。然而他们近期意识到,仅仅在建设品牌和保持可持续发展上投入资源是远远不够的。他们在思考,如何与消费者建立更加紧密的联系?或者说他们需要在哪些方面有所提升?后来他们发现企业美誉度的涵义可能比较狭隘,而“企业的品格”则更加适合。

经过调查和研究,他们认为更应该研究如何在中国建立正面的企业品格。事实上,在如何建立企业品格的过程中,有一个非常基础的问题,那就是“我们是谁?(Who are we?)”这使我想起2008 年时,我在博斯咨询公司(Booz & Company)写的一篇文章《如何成为受人尊重的公司》。在文章中我提出企业赢得尊重的四个主要方面,包括:1. 管理手段和领导力的创新;2. 消费者关系和消费者信任;3. 业务和技术的创新;4. 负责任的企业公民(corporate citizen)。

管理手段和领导力的创新,是指企业用声誉吸引最优秀的人来工作,进而充分地培养这些人才的领导力,使其发挥自身的创造力,成为未来行业的领头羊。消费者关系和消费者信任,是指一些优秀的企业已与客户建立充分的信任关系,他们在业内成为众所周知的消费者利益的拥护者,提供物有所值的产品或者高品质服务。在业务和技术的创新方面,如能独辟蹊径, 将创新转化成建立声誉的有效途径。优秀的企业会投入大量时间、精力以及资源来了解当地的社会、政治和经济环境各方面的相关背景,因为负责任的企业公民是企业最坚实的基础。

事实上,企业所影响的并不仅仅是大多数人通常所讲的顾客、员工和股东而已。“顾客 – 员工- 股东”这个圈是企业的“物理边界”,是距离企业最近的能够被影响的圈子。在这个圈子的外部,还有很多被多数企业忽视了的问题。

许多企业,特别是那些规模较大、和社会接触较频繁的企业,它们在社会上的影响力往往远远超过此狭义的物理边界。在物理边界之外,它们亦会影响到各个社会阶层。以滴滴为例,它在中国乃至海外的品牌影响力,已经超越了一家普通的互联网公司,它已经成为中国社会的核心组成部分之一。

坐拥5.5 亿的注册用户和3000 多万名司机,在全国400 余座城市中运营,这使滴滴与当地政府构成了不可分割的命运共同体。诸如滴滴这种类型的公司,有着庞大的责任和义务去履行模范企业公民的角色,其企业的品格在庞大的用户规模下则变得更加重要。正因此,企业的品格往往关乎一家企业的命运。在中国,这样的公司为数不少。

企业的品格与企业的意识是不可分割的。和人类一样,企业也具有其显意识和潜意识。显意识是“看得见,摸得着”的,而潜意识则是根植于企业的深处,“看不见,摸不着”的意识。在日常运作中,企业绝大部分的行为都是在不知不觉之间,由潜意识推动,尽管这些行为在表面上看似没有什么特别大的问题,一切都看似正常,但往往在不知不觉中将企业逐渐引导到失落、迷茫甚至于走上衰落之路。而企业花了大量资源来建立的过程、系统等“看得见,摸得着”的方法和工具,往往只能调控企业最表面的东西。

企业的品格和企业的意识是有关联之处的。一家企业创立的初衷是什么?一家企业存在的意义和原因是什么?一家企业应该追求什么?一家企业的领导人应不断地问自己这些问题。一家企业不能被潜意识所驱动,需要在一个很清晰的意识下做每件事。假如一家企业只是盲目、单独地追求经济上的绝对回报,或者最大化估值的话,我可以说,这些企业已经迷失了自己。

在企业品格方面,美国的默克(Merck)公司可以说是一家典范。1989 年,默克公司以700 万美元的价格将最先进的重组乙肝疫苗技术转让给中国,在这一商业决策中,默克公司非但没有盈利,而且公司的中国工程技术人员以及派遣员工到中国的费用,已经超过了由此产生的盈利。时任默克公司首席执行官兼董事会主席罗伊·瓦杰洛斯表示:“我认为这是默克公司在20世纪做过最好的商业决策之一,虽然没有利润,但它有望拯救的生命超过了默克曾经做过的任何事情的价值。”以当时中国每年2000 万新生儿计算,1993至2018这25年间,中国至少有5 亿新生儿接种了这种转基因疫苗。

企业的意识是提高企业品格的基础

默克公司这样的行为并非偶然。根本原因在于他们的高层管理人员和领导者在社会责任感上有着清晰的意识。他们的意识告诉他们,帮助中国社区是他们不容忽视的社会责任之一。对其他企业来讲,它们的领导者也需要有这样的意识。

相反,中国的一些企业,诸如三鹿奶粉、长春长生,和近期在被调查中的某保健产品公司的行为,在企业品格上则都是反面的例子。

企业不仅仅要服务它的顾客,员工和股东,更需要服务于整个社会。尽管全球的政治、经济局势变幻莫测,不少负能量充斥于我们之间,但我认为无论我们所处的环境和世界如何,企业和个人应该始终站在正义的一方,坚持正确的理念和价值观,做对自己、对他人、对社会都有意义的事情。

企业的意识是提高企业品格的基础。一个企业需要把意识变成企业行为和文化的一部分,并达成高度的一致性,长此以往,企业的品格才能逐渐建立起来。做到这一点,企业便能顿悟其所以然。而在此场景中,企业中的每一个人很自然地就会知道“我们究竟是谁?”

原文发表于《亚布力观点》(2019年1月刊)并保留所有权利

(注:本文图片均来自网络)

关于作者:
谢祖墀博士(Dr. Edward Tse)是高风咨询公司的创始人兼CEO。他是中国管理咨询行业的先锋,在过去20年中,他曾带领两大国际管理咨询公司在大中华区的业务。他为包括国内外的数百家企业提供过咨询服务,涉及在华商业的各个层面,以及中国在世界的角色。他曾为中国政府提供过战略、国有企业改革以及中国企业走出国门的建议。他被称为“中国于国际上最富经验和具权威的商业战略专家”。他已撰写过数百篇文章以及四本书籍,其中包括屡获殊荣的《中国战略》(The China Strategy,2010年)和《创业家精神》(China’s Disruptors,2015年)。

FT中文网 | 国际大趋势对企业领导者的启示

文 | 谢祖墀

总结2018年,展望2019,国际局势有什么重要的趋势,对企业领导者的启示是什么?高风CEO谢祖墀博士为FT中文网撰稿,分析了国际大趋势对企业领导者的启示。

1. 单边主义和保护主义抬头与多边主义和全球化所引成的张力。

过去二十多年来,全球化和多边主义为全球的主要趋势,全球各国在全球化的浪潮中合作互补,在经济、政治、文化等各方面都取得了极大的进展,经济方面尤为显著。然而,2018年来,以特朗普执政的美国政府牵动的单边主义和保护主义抬头,跟一直以来全球奉行的多边主义、全球化背道而驰。这两者之间的矛盾造成了很大的张力。

2. 原有价值观被逐渐颠覆。

全球化以来,各国人民的意识形态逐步交融并演化出了三种主流的价值观。第一,全球化。正如美国记者汤马斯•弗里曼(Thomas Friedman)所说,“世界是平的”。世界各国重新分工,相互协作,优势互补,大大提升整体效益,让大多数参与者都能受益。当然,有些簇群(cluster)会受益较多,另一些利益却受到某程度的损害。第二,全球治理。虽然各国间存在差异,但依然有很多超越国界的问题(如安全、环境、资源、扶贫等),需要大家共同努力去解决,尽管不是所有问题都能妥善处理,但全球各国普遍都愿意参与。第三,和平共处。尽管各国在思想状态、意识形态方面有所不同,但除了某些区域性战争动乱和某些恐怖组织出现之外,不同国家基本可以和平共处。

3. 互联网的全球化与地区化在同时进行。

全球化:技术是具有普适性的。互联网让全球信息交流更加畅通,减少了地理地域的限制。美国学者莫伊塞斯•纳伊姆(Moisés Naím)在他于2013年发表的《权力的终结》(The End of Power)一书中预言在全球化背景中出现的互联网的兴起将会驱使权力从原来的拥有者手中下放到一般老百姓之中。

不过,在与全球化交替之际,互联网也在向另一方向——地区化进行发展。因不同地区在互联网法规上的不同,产生了不同地域性的特色,因而衍生出了不同的商业模式。基于互联网的数据隐私就是一个鲜明的例子:在不同国家和地区的政策法规下,数据隐私问题被区别对待。在欧美等西方国家,互联网用户的数据隐私是被严格监管的;而在中国这却不是一个主要问题(起码目前还不是),相反地,人们正享受着海量大数据和精准定位所带来的便利。

4. 新科技带来的新型商业应用已到临界点。

新技术(如人工智能、物联网、区块链、5G等)进入不同商业应用的临界点,新一轮的商业模式将会出现,新的发展曲线将在原有发展曲线的末端中出现。不少新兴的科技企业有着行业领先的技术与海量的数据和资源,然而,如何拥有可持续发展的模式却是不少企业一直以来思考的问题,新的模式正在被探索和开发。

5. 中国经济不均衡发展依然突出。

在不同因素的影响下,今年以来,中国经济的波动性已经提高,且不均衡发展。不少问题较为明显。新技术驱动下互联网曾一度成为中国经济的热潮,电商、社交媒体等行业也因此得以较高速地发展。然而,在一些实体经济领域和某些地理区域中,诸多之前未曾暴露的问题却在逐步凸显。在核心科技领域,今年第二季度的芯片风波就曾是一大信号。

6 . 双创面临重新被激发的需要。

创新创业在过去十年快速发展之后,开始进入调整期。一些所谓创新的打法,如共享单车、新零售等后来大幅度的成效不彰。同时,市场反应初创公司的估值往往极高,不禁令人发问,一个类似2002年的科网股的泡沫是否正在形成?创新创业者和投资者都需要反思,双创需要再次被合理地激发。

以往许多的信条和框架都已经面临巨大的挑战,如全球一体化、多边主义、人类命运共同发展等。世界秩序正在被重塑,但不确定因素却不断涌现。企业家在此环境中需要做好什么?

1. 坚持正确的理念。做好自己应做的事
尽管全球的政治、经济局势变幻莫测,不少负能量充斥于我们之间,但我认为无论我们所处的环境和世界如何,企业和个人应该始终站在正义的一方,坚持正确的理念和价值观,做对自己、对他人、对社会都有意义的事情。开放的阳光最终必定超越围堵的北风。

2. 带领企业建立强大的意识(Consciousness)
企业和人一样,都具有意识,企业和人的行为被其所拥有的意识所支配。在绝大多数情况下,企业和人的意识都是由潜意识所支配的,而潜意识却会在不知不觉中将企业和人带入并非正确的道路。企业领导者的责任就是带领企业培养清晰的显意识,时刻在清晰的意识中做事情,知道自己在做什么,不能人云亦云,被潜意识拉着走。

3. 培养多维度看问题的能力,广泛涉猎各领域知识
看问题不能单方面只从自己以往的认知来解读,必须要从多方面,多维度来判断,对未来做出很清晰的判断。多读哲学,历史(特别世界历史),地理和文化,对世界的问题尽可能全面地了解,不以偏概全。我们知道许多西方国家对中国不够了解和怀有偏见;但我们亦应多从对方的角度来理解他们的观点。

4. 做好防冬的准备之余,仍不忘发展
2018年来,资本市场动荡起伏,一些所谓的新兴行业也经历了大洗牌。正如不少人所说,“冬天即将来临”。虽然并非全部,但至少在某些领域里,冬天可能真的要来临。企业需要做好过冬的防备,但我认为发展依然得继续,只不过对某些领域的一些企业来说,它们的发展模式和经济高速增长时期会有所不同。

5. 创新仍是最关键的任务
当今时代下,全球商业环境瞬息万变,但无论外部环境如何变化,企业最主要的发展动力是创新,企业必须坚持创新,以创新、以技术不断赋能、提升自己。

“祸兮,福之所倚;福兮,祸之所伏。孰知其极?其无正也。”正如中国国家主席习近平所说的,今年是惊涛骇浪的一年。从现在看来,2019年好像不太乐观,但它亦可能是新一轮发展的开始。所有世事都有二元力量同时存在,领导者必须在二元力量之间不断动态调整,管理企业亦需如是。

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(注:本文图片均来自网络)

关于作者:
谢祖墀博士(Dr. Edward Tse)是高风咨询公司的创始人兼CEO。他是中国管理咨询行业最早的从业者之一,在过去20年中,他曾带领两大国际管理咨询公司在大中华区的业务。他为包括国内外的数百家企业提供过咨询服务,涉及在华商业的各个层面,以及中国在世界的角色。他曾为中国政府提供过战略、国有企业改革以及中国企业走出国门的建议。他被称为“中国于国际上最富经验和具权威的商业战略专家”。他已撰写过数百篇文章以及四本书籍,其中包括屡获殊荣的《中国战略》(The China Strategy,2010年)和《创业家精神》(China’s Disruptors,2015年)。

 

新浪财经 | 好奇心激发中国创新

文 | 谢祖墀

本文摘自《亚布力观点》(2018年12月刊)谢祖墀博士的专栏文章。原文是谢博士在默克集团《2018年好奇心状态报告》(State of Curiosity Report 2018, Merck Group)上发表的文章。

是什么让中国从模仿者转变为富有好奇心的创新者

中国近40年来的改革开放给国家经济带来了深刻而巨大的变化与进步,对商业格局的影响尤为显著。在此过程中,尽管中国政府没有刻意设计,但中国已经形成了一种自己独有的发展模式,即某些人所称的“中国发展模式”。我则认为它更应准确地被称为“三级的二元结构”(Three-layeredDuality)。顶层的中央政府积极地调整国家的发展方向,在资源调配方面发挥积极的作用;在社会中主要来自于私营经济的创新创业的蓬勃发展成为推动经济增长的重要力量;另一方面,地方政府之间常有竞争,同时,区域内城市群内亦有不少的合作。这种三级发展模式已经成为推动中国经济增长的主要韧性的来源,而且仍然持续发展。国有经济和私营经济的共存使得它们时而竞争,时而协同。这是中国经济的一大特征。

这种独特的经济运行模式得以让以好奇心为驱动的商业创新在过往十年内呈现出指数级的增长,尤其是来自私营经济的部分。全球领先的德国科技公司默克公司(Merck)2018 年的“好奇心状态”调查反映了商业创新的兴起:该调查使用一个多维模型,在几个国家中衡量其好奇心和创新程度。该调查显示,创新在中国的商业文化中发挥了极其重要的作用,远高于美国和德国。凭借商业创新的涌现,中国逐渐摆脱了其在过去的“山寨”标签,成为了以技术驱动商业创新的中心。据新华社报道,互联网和科技行业技术企业(包括AI、大数据、物联网、机器人等)带来的增速在过去十年中是中国GDP 增速的两倍。中国每一代企业家都有着不同的特点,他们在中国——目前世界上第二大独角兽公司(成立10年内,估值10 亿美元以上的未上市创业公司)的诞生地蓬勃发展。

是什么让中国从模仿者转变为富有好奇心的创新者?

首先,这源于中国人经常怀着的“为什么不是我?”的心态。特别是在改革开放初期,许多刚下海的中国企业家逐渐意识到中国与世界其他国家之间存在的巨大差距,并努力尝试去向世界展示他们也能取得成功。

其次,随着进步的改革开放,曾经一度被隐藏的社会痛点开始逐步暴露。高新技术的普及,特别是智能设备与无线互联网的商业化,为创新提供了驱动基础。

再次,私营企业与创业公司通常可以迅速地抓住机遇并迎接挑战,同时他们具有应变能力,相比之下国有企业的反应通常较慢。

再次,庞大的中国市场使公司得以迅速地扩大规模,激烈的竞争促使公司加快创新,以在竞争中保持领先地位。

最后,大数目的风险投资资金也使中国的创业公司获益匪浅;反过来,风险投资者们也从在中国的投资中获得丰厚的利益回报。

无论投资者来自中国还是海外,中国的创业公司,尤其是科技公司,通常借鉴美国硅谷的公司的组织模式,并在发展过程中逐步形成自己独特的模式。领导者们经常与团队一起工作,以更容易地捕捉市场中的变化并快速做出决策。不少这些领导者(通常是创始人同时亦管理者)都具有强大的意志且富有远见,这是中国企业组织和文化的共同特征。这些公司的组织架构,特别是在早期阶段,往往比传统企业更扁平化,从而可以有效地应对外部不断变化的商业环境。

这些公司一般在顶层拥有强大的领导者之余,在组织内部也经常有较大的授权。这可能听起来有点矛盾,然而,组织的好奇心往往以深刻的方式表现在创业阶段的科技公司中。为了评估组织的好奇心指数,默克公司定义了以下几个关键因素。

第一是“对他人观点的开放程度”:中国科技公司,特别是初创企业,相对开放的组织结构使团队成员之间的沟通更加开放和高效。

第二是“对压力的容忍”:中国迅速发展的颠覆性经济中存在很多的模糊和不确定性。企业家必须愿意尝试,并接受这一过程中的压力。

第三是“对快乐的探索”:过去十年中不断提升的经济和生活条件造成了人们对“未来会更好”的期望。他们愿意探索更加美好和快乐的生活。

中国正在大力拥抱人工智能、物联网、区块链,以及即将到来的5G 通讯技术,以实现下一轮的创新

最后是“对于差距的敏感性”:企业家精神使人们对差距更加敏感。一旦意识到差距的存在,中国企业家便会对此好奇,并坚定地付诸行动以缩小差距。

这些特质使得中国企业具有高度的适应性,能够很容易地接受并采用新兴的技术。而中国整体正处于正在萌芽的第四次工业革命(包括融合物理,数字和生物世界的一系列技术)的前沿。同时,中国正在大力拥抱人工智能、物联网、区块链,以及即将到来的5G 通讯技术,以实现下一轮的创新。

展望未来,我们期待中国出现更多由组织好奇心所激发、技术驱动的商业创新。尽管每种创新成功的难度仍然很高,但以中国快速增长的市场规模、日益普及的各项技术,以及“中国发展模式”的支撑,中国在未来创新角逐中领先的胜算依然不低。尽管中国走向创新型经济的道路将不可避免地存在起伏,甚至可能在某些领域上有点动荡,并浪费一些资源,中国政府将一贯致力于改善其人民的生活水平,并期望能够建立一个人类命运共同体。归根结底,这种理念的最基本驱动力是组织内在的好奇心。

原文发表于《亚布力观点》(2018年12月刊)并保留所有权利

(注:本文图片均来自网络)

关于作者:
谢祖墀博士(Dr. Edward Tse)是高风咨询公司的创始人兼CEO。他是中国管理咨询行业的先锋,在过去20年中,他曾带领两大国际管理咨询公司在大中华区的业务。他为包括国内外的数百家企业提供过咨询服务,涉及在华商业的各个层面,以及中国在世界的角色。他曾为中国政府提供过战略、国有企业改革以及中国企业走出国门的建议。他被称为“中国于国际上最富经验和具权威的商业战略专家”。他已撰写过数百篇文章以及四本书籍,其中包括屡获殊荣的《中国战略》(The China Strategy,2010年)和《创业家精神》(China’s Disruptors,2015年)。

 

清华管理评论 | 新时代背景下企业战略转型之道

文 | 谢祖墀

原文发布于2018年 第11期《清华管理评论》(Tsinghua Business Review)杂志并保留所有权利

科技创新正在让这个世界加速改变,而科技创新和中国崛起的交汇将带来重大影响。近年来,超级指数型企业和独角兽竞相出现在中国。从BAT(百度、阿里巴巴、腾讯)到TMD(今日头条、美团点评、滴滴),再到拼多多、抖音等,后起之秀不断涌现。这是最好的时代也是最坏的时代,跨界竞争日趋常态化,“野蛮人”随时出现在门口,很多行业都正在被颠覆。

从全球市场来看,以媒体广告行业为例,20世纪以来一直不断增长的纸质报刊营业额,却在21世纪短短的头十年间,被数字化技术颠覆。2000年以来,报刊的广告收入急剧下跌,从巅峰时期的近700亿美元下跌到不足200亿美元。即便后来增设了电子报刊,也没能逃过被颠覆的命运。相对应的是,各大互联网企业纷纷崛起,以谷歌为例,其营业额在短短十年间便达到了660亿美元,并呈现出指数增长的趋势。在中国,创立于2012年的今日头条,利用大数据引擎进行资讯内容的处理与推荐,成为国内首家将大数据推荐算法运用到资讯领域的独角兽公司,颠覆了传统媒体线下为主、低效的商业模式。截至2017年底,今日头条已经有7亿注册用户和2.4亿日活用户。

中国有着世界上最复杂和多变的消费者市场。2016年云栖大会上,马云提出“新零售”概念,随即引发行业广泛关注。2017年来,以腾讯、阿里为代表的各大互联网巨头纷纷开始布局新零售。阿里通过战略入股线下零售企业三江购物、联华超市和新华都,发展新兴业务如盒马鲜生、零售通、淘咖啡无人便利店等,构建了庞大的新零售生态。腾讯也提出了“智慧零售”的概念,它与京东携手,通过与海澜之家、永辉超市、家乐福等现有实体零售商进行投资、合作,并通过微信支付、腾讯云、小程序等进行线上交易连接,构建了自己的“智慧零售”系统。据36氪估计,2017年内,阿里巴巴与腾讯两家公司的线下商业投资总投资额至少在1000亿元以上。

此外,中国的咖啡行业也正在经历巨变。前神州优车COO钱治亚于2017年10月创立中国咖啡新零售品牌瑞幸咖啡,在短短五个月时间内开设门店525家,超过了Costa进入中国12年来的门店总数。瑞幸咖啡采用了低价、补贴和微信病毒式营销方式,快速打响了品牌知名度。通过线上APP下单,线下外送,线上线下相融合的方法,解决了传统咖啡行业“价格高”、“不方便”的两大痛点。今年7月,瑞幸咖啡成为中国首家咖啡行业的独角兽企业,意在挑战传统咖啡巨头星巴克。

新的时代下,企业的优势都是短暂和不断变化的。源自西方的传统静态定位论和能力理论在今天瞬息万变的环境下已不再适用,当今企业的战略要点是在动态环境中实现多维度的平衡。公司应根据市场及自身变化,适时调整战略,和适时进行变革管理,也即“在边缘上竞争”。“在边缘上竞争”理论认为,企业战略中最重要的就是对于变化中产生的变革进行管理。企业需要考虑:是否需要转型?如何转型?什么时候进行转型?

在我看来,企业的战略转型包含三大元素:愿景和战略、领导力、组织形态和意识。

元素一:愿景和战略
企业应该拥有怎样的愿景和战略?清晰和模糊的战略愿景,哪个更有利于企业的发展?我认为,企业在早期不一定需要追求清晰的战略和商业模式。一切都是混沌初开,不可能有清晰的战略。当然,随着企业的发展,愿景和战略可逐渐地清晰化。

当某企业创始时,它会选择某种业务,亦会建立它所需要的核心竞争力。在科技的驱动下,新的机会在不断涌现,而这些机会往往是以非线性、S形状的方式出现。新来的机会可能是真实的,亦可能是虚幻的;可能是庞大的,亦可能是比较小的;可能是现在的,亦可能是过一段时间才会成熟的。面对这些新的机会,企业家会做出判断:在企业未具备所有新业务需要的核心竞争力的情况下,要不要从现在的业务跳跃到新的机会?

战略的第三条路指导企业“跳过去”,并在跳跃之余弥补在跳跃过程中产生的能力空缺。企业在弥补能力空缺时一般会采取两种方法:一是自建,二是通过构建生态系统来建立。第三条路既非无核心的多元化经营,亦非死板的核心竞争力所衍生的“聚焦”经营,而是“连续跳跃”。(参见《清华管理评论》2017年第1-2期,《战略的第三条路——连续跳跃理论》)(见图1)

持续成功的企业在面对快速变化带来的新的机会时,会平衡各机会和自身能力,而决定是否需要“跳跃”到自己原本的“核心”外以抓住这些机会。他们通过“连续跳跃”在“边缘上竞争”,不断地进行调整和优化。通过多级跳跃,企业将不断从核心跳向边缘,并把边缘变为新的核心,不断地扩大业务边界,并向着庞大的生态系统发展。阿里巴巴、腾讯、平安集团和吉利集团等都是通过不断的“跳跃”来拓展边界,并最终形成了庞大生态系统的例子。

企业在跳跃之后,他们必须产生强劲的冲击力来“冲刺”,以弥补在跳跃过程中所产生的能力空缺。执行力是企业能否产生强劲的冲击力的决定性因素。执行力是什么?执行力由三大要素构成:更快的速度——唯快不破;更好的结果——追求卓越;更大的影响——成为驱动者。平安集团董事长兼CEO马明哲曾说,“拥有执行力才能让你强大。一个人做事快点,顶多叫执行,一百万人的同进退,那才是执行力。”

当市场上出现新的机会时,企业往往会考虑要不要“跳过去”来抓住这些新的机会,即便它们并不拥有经营新业务所需要的所有能力。有些企业跳跃并成功地跳了过去;亦有一些企业曾尝试却没跳成功。跳跃成功的关键是什么?它是机会与能力之比。这里的能力并不只是企业自己的能力而已,它亦包含企业自建、并购或组成生态系统等隐性能力。

2010年,美团作为团购网站首次上线。四年后,有着庞大用户数据积累的美团,开始“跳跃”,布局酒店旅游业,并与大众点评合并。近日来,美团点评相继推出打车业务和生鲜零售店,并收购共享单车独角兽摩拜单车,一步步构建属于自己的生态系统。此外,快递商顺丰也在积极地尝试新的“跳跃”,2018年6月,顺丰旗下的首家零售商城“Wow喔噢全球精选店”在重庆开业。该商场主打跨境商品,线下门店体验并下单后,商品将由顺丰物流从海外发货,开辟了新零售海淘的新模式。

此外,我们还发现,这些成功转型的企业,他们都是以客户为中心,并以数据为导向。商业的根本在于对客户抱有“以客户为中心”的理念。许多人都很羡慕亚马逊的业绩表现,但有多少企业和企业家真正理解贝索斯所推崇的“对客户的疯狂热爱”(Customer Obsession)的信条呢?亚马逊的“空凳文化”是对其“以用户为中心”理念最好的说明:在亚马逊开会时,杰夫·贝索斯(Jeff Bezos)通常会在会议室多放一把空的椅子,作为客户的代表,也被称为房间里最重要的人物。房地产中介链家也正在以数据为核心,积极地进行自我转型。2018年4月,链家网正式宣布升级为贝壳找房,为消费者提供二手房、新房、租赁等服务。一方面,贝壳找房是链家旗下子公司的集合,是链家把自己的所有业务进行“平台化”和“互联网化”的载体。另一方面,链家想建立一个房产行业开放型平台,在建立属于自己的企业数据库的同时,为房产中介行业赋能。最终使链家成为一个以技术驱动的房产互联网中介机构。

元素二:领导力
吉姆·柯林斯(Jim Collins)在2001年出版的《从优秀到卓越》一书里提出卓越企业的领导人都是所谓的“第五级领导者”。在他的定义里,这些人作风谦虚,擅长通过他人取得成功,愿意与他人分享成功,同时亦往往愿意第一个承受挫折和责任。他们一般较害羞和谦逊。换句话说,他们是“老好人”。

今天,所有的企业都在面临着一个巨大变革的时代,变化多端,速度特快,不确定性特高,对企业领导力的要求亦特别高。新时代背景下企业的转型需要什么样的领导力?

我在博思艾伦咨询公司(Booz Allen Hamilton)时,我们亦在领导力方面做了不少研究。我们发现,成功的企业领导者都是Zealot(狂热者)”,我想在这里翻译为“疯子”亦不为过。

当今很多领导企业转型的出色企业领导人都具备这种“狂热者”的特质,例如苹果公司的史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs),亚马逊的杰夫·贝佐斯(Jeff Bezos),英特尔前CEO安迪·格鲁夫(Andy Grove)。在国内,这样的例子亦有不少。

“狂热”的企业领导者们往往非常努力,并擅长为企业创造价值,他们懂得如何激发人才的潜力以发挥其最大的价值,并最终把价值转化为实际的成果。他们通常是不脱离现实的愿景者,他们对今天取得的成果充满激情,为明天创造出色的业务,并不断为员工开拓发展机会。

在今天,这种“狂热”的特质对一个企业来说更为必要。科技的发展正在加速这个世界的改变。传统行业间的界限正在被技术越来越模糊化,去中心化已成主要驱动因素,股东和员工对其权益的期望日益增长,这要求企业的领导者必须对企业做出改变与转型。我认为,企业自我转型的最大原动力是通过狂热者的力量。

从个人来说,狂热者是拥有独立动机的人,对组织的成功抱有极大的责任感,他们可以超出当前的业务范围和模式,来构思、开发并实施新的业务构想,积极地通过战略性的“跳跃”来扩大自己的业务和边界,从而及时地抓住这些变革和机会,领导企业的变革与转型。换句话,“狂热”的领导者都是“战略第三条路”的信奉者。

从气质的角度来说,狂热者们往往都(至少表现为)充满活力、魅力和创造力,但他们并非仅仅是魅力型领袖或者创意的提出者。在做出勇敢的决定后,他们亦擅长于业务的实施和执行。他们是计划的实施者,能将业务最大化地提升以满足企业转型对业绩的要求。

在文化层面,他们懂得自己的企业的转型需要什么样的基因、文化和组织体系,并用强大的执行力去执行和改造。也因此,他们的个性或风格很可能和现有的外部社会文化体系格格不入,但这种独特的“狂热”文化,正是推动企业不断跳跃、进步和转型的最原始动力。在如今这个被科技高速颠覆的时代,狂热的领导者们亦在高速地不断探索适合时代与企业背景的组织形态,从而不断转型。

他们不一定是传统意义上的“老好人”,不会创造“和稀泥”的文化,但亦不会是“人憎鬼厌”,相反他们往往受人极度的尊敬,因为他们能做到结果,最终引领企业成功转型。

大变革的时代,只有狂热者才能成为最具时代颠覆力的领导者,特别是转型中的组织,将以狂热的魅力带领整个企业,甚至生态系统伙伴之中,领导团队容忍不确定性,在不确定中探索和转型,但始终有着坚定的信念。他们不是没有章法,但亦不会墨守成规。这种领导力就是“有理性的狂热”。

元素三:组织形态和意识
同人类一样,每个组织也都拥有其独有的意识。企业的意识分显意识和潜意识两种。简单来说,显意识是“看得见、摸得着”的东西(如组织流程、架构等),而潜意识是“看不见、摸不着”的东西(如愿景、战略等)。企业的变革与转型需要以企业意识的转变作为基础。企业领导者的工作就是在建立良好的集体显意识之余,同时亦要引导良好的潜意识。

在变革的时代,在边缘上竞争代表企业必须适时地调整和变革其组织形态,以适应新的发展模式。这属于对企业显意识的调整。不少企业在打造其显意识的过程中,往往曾花不少资源去“打造企业”、“做好管理”,并可能聘请了某些咨询公司来帮助他们建立流程、制度、组织构架、管控模式等等。当然这些都是非常必要的工作,没有这些基础建设,企业是很难有效运作的。但这些远非企业意识变革的全部。

显意识的建立比较容易,因为它“看得见、摸得着”,而潜意识的引导较为复杂,因为它“看不见、摸不着”,需要时间和技巧来潜移默化。企业组织的转型,亦需要对潜意识进行变革与管理。长期的固化不可取,但亦不能过度地因改而改。企业对于组织的变革,必须基于自身的追求、价值观和愿景,也即组织的潜意识作为驱动。企业领导者应怎样引导企业建立适合企业转型的潜意识?潜意识的引导和影响可以透过集体学习来达成。一方面由企业领导者不断进行呼唤和提醒,而另一方面通过团队不断和无拘无束的交流。另外,企业的领导者们会不断地与组织进行沟通。优秀的领导者必定不断重复地提醒企业必须建立适当的危机感,提醒企业员工们不可以松懈和安于现状。

除显意识和潜意识外,组织内往往存在“软”与“硬”两种力量,要达到“软”与“硬”之间的平衡,即组织内“相反力量间的平衡”。任何企业运作时都存在正式和非正式两种组织。

正式组织(formal organization)是大公司在发展过程中建立的管理结构,是规则、等级制度和绩效考核等要素的理性结合。在这种组织中,大多数高级管理人员都曾接受金融、技术、运营等“硬训练”,已经学会在正式组织中自如地工作,熟练使用组织结构图、流程图或平衡计分卡等有形工具。

相对的, 非正式组织 (informal organization) 则是公司所有人文部分的结合,包括价值观、情感、表现行为、传言、文化标准,以及潜在的人际关系等,它们潜移默化地影响着每个企业。即便是最理性的经理人也必须承认,公司中的非正式组织能够产生巨大的影响力,尤其是在公司转型过程中,例如基层员工中意外涌现出领导者、业务单元迅速地进行自我更新和迭代等。但是,非正式组织也可能会产生一些负面影响,如暗中的反对者、焦虑和恐惧会阻碍工作推进等。

正式组织代表着组织的显意识,而非正式组织则代表着组织的潜意识。优秀的组织领导者十分懂得如何在保持和改进正式组织结构的同时,积极调动非正式组织,使两者保持同步。在领导能力方面,能够在追求高业绩的同时平衡正式和非正式举措的“跨越界线的领导”(leading outside the lines),往往最为关键。

我们所处的世界越来越复杂,人与人之间联系也越来越紧密,企业的领导者们需要学会规避单一的思考模式,积极面对环境变化中的不确定性,有效利用组织中相反的力量,在控制和混沌中取得平衡。

良好的组织意识和组织意识的控制与平衡是企业意志建立的前提。企业的意识需要适当的组织形态来配合,而组织意识到意志的重要性,将组织的潜能充分发挥出来。良好的企业潜意识亦可以充分激发组织的好奇心。我曾受全球领先科技公司默克(Merck)委托,协助其进行关于组织好奇心方面的研究。最终我们发现,保持好奇心是促使企业创新的重要驱动力。

以战略的第三条路作为指导理论的企业应拥有怎样的组织形态?我认为它们的组织形态往往都是生态系统。正如阿里巴巴和腾讯通过自建或者投资合作,打造围绕消费者“衣食住行”等日常生活的数字化生态圈,在为消费者提供便捷服务的同时,企业也不断实现指数级跳跃增长。

传统的从上到下的组织形态早已不适合时代,赋能前台,建立扁平,去中心化的包容、开放的生态系统,才能充分发挥组织的作用。线下企业中,海尔集团是最早尝试通过“平台+生态型”横向组织形态,来提高对市场变化和客户需求的反应速度。它建立了200多个“小微组织”,形成敏捷前端,并通过整合集团内外部资源的赋能平台,市场化激励手段和合伙人机制,不断提升“小微组织”的生命力。比如专注于游戏笔记本的“雷神小微”,通过利用海尔内部技术支持和股权激励,仅用3年时间即挂牌新三板,估值超过12亿元。同样,线上企业京东最近提出一种有开放性和有延展性的“积木型业务单元”组织形态,其核心是集团内部的各业务单元和模块像积木一样可以灵活拼接、叠加,以满足内外部客户偏好和个性化需求。

此外,组织还需要时刻保持警觉,勇于主动转型。热力学中的熵增加原理表明,世界上一切事物发展的自然倾向都是从井然有序走向混乱无序,最终灭亡。引申至社会科学,任何企业,如果任由企业自然发展,必将会“熵增”,失去活力走向混乱,并最终消亡。鉴于此自然现象,华为公司通过组织变革对抗“熵增”。具体来说,它通过破格提拔人才,打破平衡,同时保持开放,吸收新思想,以保持组织活性,推行艰苦奋斗价值观,目标是实现组织的有序平衡。

一致性及挑战
企业的战略转型,除愿景和战略、领导力、组织形态和意识之外,更需要在其三者之间建立足够的一致性。唯有当它们最大化协同时,企业才能够取得最终的进步与成功。

同时,战略转型中的起伏和痛苦是难以避免的,随着时间和组织积极性和时间的发展,企业会往往经历起伏和不同的发展阶段。项目启动初期,随着转型的开始,企业会面临计划停滞、受挫等危机,但总体来说,组织内部的积极性会随着转型的推进而不断提升上涨,而进一步达到企业转型的关键阶段。在此之后可能会有在转型过程中积累的问题逐步暴露出来,有些企业成功地化解问题并成功转型,而另外亦有一些企业因没能成功化解问题而失败。企业转型成功的关键是什么?是对企业每层制定明确目标,并对企业每层进行有效沟通(见图2)。

2015年新成立的GE Digital计划作为变革的引擎,用五年时间将通用电器(GE)这家传统工业巨擘打造成为全球十大软件公司。然而GE Digital作为集团内的新部门,既继承了大公司传统的基因和流程,又背负P&L,导致其疲于获得收入和盈利,忽略了带领GE转型的大目标。截至2017年末,GE股价下跌40%,市值缩水至1600亿美元。反观科技巨头微软,在新CEO萨提亚·纳德拉(Satya Nadella)的带领下,反复强调同理心和谦卑,大刀阔斧改革封闭傲慢的企业文化,强调开放和团队精神,并从用户需求出发,出售Nokia手机业务,大力投入企业云服务。经过三年努力,微软员工满意度从44%升至93%,市值超过8000亿美元。

总结
新时代背景下企业的战略转型不是一蹴而就的,它要求企业有动态的愿景和战略、狂热者的领导力、适应转型的组织形态和意识,并让这三者具备高度的一致性,不断在“边缘上竞争”,不断取得动态中的平衡。

案例:同仁堂健康的战略转型
近期,北京同仁堂健康药业股份有限公司(同仁堂健康)设计了新的战略和组织架构,并不断通过研讨会、战略共识会等形式促进集团转型。作为一家拥有300多年历史的企业,凭借“炮制虽繁必不敢省人工,品味虽贵必不敢减物力”的古训,同仁堂经历了无数次变革和起伏,并总能走在时代发展的最前沿。在技术飞速进步,消费升级和“新零售”的大背景下,同仁堂健康正在从一家传统生产、销售保健品公司,转型为一家全面、专业的健康和慢病管理的生态型组织,服务数亿级客户。

为实现这一战略目标,同仁堂健康将打造“一体两翼”的三大生态圈:健康管理生态圈,C2M智能供应链生态圈和创新创业生态圈。针对健康管理生态圈,同仁堂健康正在搭建OMO(线上线下融合)平台。OMO平台本质上是技术赋能的“新零售”,是对传统线上线下分离(O+O)和线上到线下(O2O)的升级。它既包括建立线上平台吸引流量,开放线上端口与各大互联网巨头合作引流,也包括提升线下实体店数字化能力,使之能与线上平台互相导流,实现消费者数据线上线下统一并实时更新,最终促进流量的商业变现(见图3)。同时,同仁堂健康OMO平台将拓展现有的保健品产品和中医诊疗服务,未来将打造新的产品和品牌,提供体检、保险、健康管理等综合性解决方案,并与各细分领域的企业共同打造“以患者为中心”的大健康生态系统。通过搭建OMO平台,同仁堂健康将逐步具备当今万亿市值企业的四大成功要素,即“无处不在、全面连接、互联互通和单客经营”。

为促进转型成功,同仁堂健康从运营型公司升级为控股集团,并采用合伙人机制,激发组织的创新创业精神(见图4)。在新的控股集团架构下,同仁堂健康还建立了“小前台+大中台+强后台”的平台生态型组织结构,区别于传统的“金字塔”式管控结构,平台生态型组织将更注重对内对外赋能。

作为战略转型的延伸,同仁堂健康还梳理了集团传统的分销模式,并采用“产业路由器(B2F)”新打法。“产业路由器 (B2F)”的核心是赋能和共享。它将价值链两端的碎片化市场进行对接,左边需求端是小b,代表小商户,右边供应端可以是工厂或者任何关键资源的供给方。产业路由器通过团结并全面赋能碎片化的需求端,把中间一些低价值的供应链环节消灭,深度连接闲置的供给侧F端,最终提高全产业的效率,降低成本,形成赋能型产业共同体(见图5)。同仁堂健康创新的“产业路由器(B2F)”打法是通过联合整个产业链的上下游,包括代理商、零售商、物流商等,共同打造利益共同体生态。同仁堂健康将不再只是一家掌握保健品资源的品牌商,而是能在产品/品牌、数字化、运营和资本等四个方面为生态合作伙伴深度赋能,从而更好地服务消费者。

同仁堂健康专门成立转型变革小组,分别在战略变革、业务转型、流程再造、数字化平台和赋能推广等方面大力开展变革。领导力方面,集团积极招贤纳士,并采用战略共识会等形式制定战略目标和进行有效沟通,激发高管团队“有理性的狂热”。组织上,通过转型四部曲逐步将稳态及敏态业务系统性的进行构建。稳态,亦步亦趋,逐步夯实;敏态,快速迭代,赛马机制。同仁堂健康用互联网的思维重构新业务,蓄能新基因,并将伴随战略转型,不断动态演进。此外,集团还组织团队深入学习阿里巴巴、腾讯等互联网巨头的打法、华为的变革管理和西门子智能制造科技,动员全体员工参加军训,以强化组织的执行力和狼性文化,激发变革的热情和斗志,取得战略转型效果的最大化。

同仁堂健康“All-in-One”项目总指挥附子女士在集团战略转型中感言道“‘All-in-One’项目初期,由于过去的惯性使然,安逸,缺乏危机意识,缺乏行动力,并坦言,当时的状态很痛苦也异常艰辛!但经过对团队坚持不懈的持续打造,培训赋能,认知迭代,自我否定,甚至要求996工作时长以历练奋斗者精神,在团队成员以狂热者的心态追求梦想实现的过程中,在经历这些痛苦的蜕变中,‘All-in-One’团队成长起来了,他们不畏痛苦,打碎重构,历经一次又一次失败,坚韧地坚守心中的梦想,在破碎中重生,团队变得越发成熟,相信拥有创业心态的团队和组织的逐渐强大,一定塑造一家不一样的企业,虽然未来新零售或者OMO面临许多未知数,但今天我们正在取得阶段性胜利!”

关于作者:
谢祖墀(Dr. Edward Tse)是高风咨询公司的创始人兼CEO。他是中国管理咨询行业的先锋,在过去20年中,他曾带领两大国际管理咨询公司在大中华区的业务。他为包括国内外的数百家企业提供过咨询服务,涉及在华商业的各个层面,以及中国在世界的角色。他曾为中国政府提供过战略、国有企业改革以及中国企业走出国门的建议。他被称为“中国于国际上最富经验和具权威的商业战略专家”。他已撰写超过200篇文章以及四本书籍,其中包括屡获殊荣的《中国战略》(The China Strategy,2010年)和《创业家精神》(China‘s Disruptors,2015年)。

注:本文部分图片来自网络

 

汽车与配件 | 加速中的中国汽车行业创新

 

本文作者:罗威(Bill Russo)、谢祖墀、陈英麟(高风咨询公司)

在新的商业模式中,竞争不仅仅是汽车制造的工艺,同时还包括建立数字生态系统的能力,以及与出行服务用户建立紧密关系的能力。

中国汽车合资政策历史回顾

我国将大幅放宽市场准入,尽快放宽汽车行业的外资股比限制。2018年4月17日,发改委在其官网宣布对“汽车行业将分类型实行过渡期开放,2018年取消专用车、新能源汽车外资股比限制;2020年取消商用车外资股比限制;2022年取消乘用车外资股比限制,同时取消合资企业不超过两家的限制。通过5年过渡期,汽车行业将全部取消限制。”

此前,发改委和商务部共同发布的《外商投资准入特别管理措施(负面清单)(2018年版)》中亦明确了以上汽车制造业的全面开放时间表。

在此之前,1994年和2004年发布的汽车工业产业政策中都规定, 汽车整车中外合资企业,外资股份比例不得高于50%。

政府一开始就希望国内的汽车企业通过“市场换技术”的方式,向外资合资伙伴学习技术经验,推动中国汽车产业的崛起,并最终成为全球化的汽车企业。遵循该政策的传统外资汽车制造商在很大程度上在中国取得了快速的增长和盈利能力。

在过去的几十年间,中国汽车工业的基础设施和产业链围绕着中外合资模式快速发展,然而与政府要求合资的初衷不同的是,迄今为止,中国尚未出现全球领先的本土汽车品牌。

事实上,自政策最初制定以来,汽车行业在过去的25年中发生了重大变化。 一开始,中国汽车制造商主要是国有企业,它们普遍缺乏独立发展汽车业务的技术和财务手段。

经过一段时间的发展后,中国的汽车市场格局变得较为多元化,除国有企业之外,同时涌现出了一批由民营企业家领导的私营车企。而大多数目前国内领先的本土品牌,例如吉利、长城和比亚迪等,是在没有组建合资企业的情况下发展成为国内市场的领导者。

新的数字化移动出行商业模式的崛起

作为全球最大的汽车市场,以及最具出行与运输挑战性的地方,智能互联、共享、电动化和自动化的出行模式将成为中国在21世纪汽车行业中夺得主导地位的发展路径。

中国本土的汽车品牌正在迅速获得市场份额,并不断提升其传统的汽车生产制造的能力。目前,本土品牌约占中国乘用车销量的44%。尤其在增长最快的SUV和新能源汽车细分市场,本土品牌占据着优势。

然而,真正的颠覆并非来自传统的汽车生产商。 中国的互联网巨头(包括腾讯、阿里巴巴和百度)正在积极投资并致力于将汽车转变为智能平台,用于提供各种线上和线下生活方式服务。

购买和拥有一辆汽车已经不再是满足个人出行需求的必要方式,中国互联网公司正在积极投资未来的移动出行科技(包括智能互联、电动和自动驾驶汽车)。

在这种新的商业模式中,竞争不仅仅是汽车制造的工艺,同时还包括建立数字生态系统的能力,以及与出行服务用户建立的紧密关系的能力。

为了争夺未来大出行市场竞争中的领先地位,本土的出行创业公司正在迅速崛起和扩张,同时这也得益于资金雄厚的投资者,这些投资者从中国蓬勃发展的数字经济中获利。在新的数字化商业模式中,中国公司正在引领着出行革命。

谁是受益者?

自40年前改革开放以来,随着时间的推移,中国一直在陆续开放不同的产业,逐步放开对外资企业参与度的限制。如今,消费品、家电、零售、汽车零部件和其它一些行业已经完全开放。

虽然合资股比要求仍适用于汽车整车制造,但汽车供应链的其它领域已经完全开放。 继续开放并与世界其它国家融合是中国的长期政策,中国决定取消对汽车整车制造的外资企业控股权的限制。这是因为在数字经济的影响下,监管者认识到未来汽车工业的发展方向和主要战场将会通过数字经济将汽车出行服务科技商业化。

传统的汽车生产商正在向出行服务方案解决商转型,政策的放开将有助于加快此类创新和转型的速度和强度。

为了达到全球汽车和出行行业领导者的目标,中国政府必须开辟并投资建设未来汽车技术的新赛道,主要集中于互联、电动和自动驾驶等领域。这些领域将越来越多地通过数字生态系统及百度、阿里巴巴和腾讯等投资者实现商业化。

通过将传统汽车生产制造行业开放给外资企业,全球汽车制造商将把它们最先进的生产制造和供应链体系带入中国,这将加快中国主导未来出行解决方案的步伐。

同时,中国仍需要从北美、欧洲和以色列等全球创新高地引进创新技术。政策的变化将鼓励汽车创新转移到中国——全球最大且最具颠覆性的出行市场。

政策的改变基本上消除了可能阻碍全球汽车制造商和零部件供应商将业务转移到中国的关键原因,并且将鼓励车企在中国生产制造,并将其产品从中国出口至其它国家(得益于国内完备的生产和供应链系统,尤其是在电动汽车领域)。

中国目前在电动汽车零部件供应链和整车制造方面有一定的规模优势,通过允许完全所有权,国外的汽车制造商未来极有可能将中国作为其电动汽车生产制造的重要基地。

同时,新政策将改变目前的竞争态势,并加速大规模新出行创新的商业化。 然而,由于缺乏本地的合作伙伴,外资车企将在中国新的汽车出行行业的竞争中面临更大的挑战,其竞争对手将不再是传统的汽车制造商,更多的挑战将来自于新的出行服务提供商及生态系统巨头。各类参与者正在积极投身到中国数字经济的快速发展中,并正积极投资于互联、电动和自动驾驶的出行平台。

我们能取得“双赢”吗?

虽然合资企业的监管要求将被取消,但这并不意味着合资企业将全部消失。 一些现有的合资企业可能仍然存在,同时也可能会出现新的合资企业。是否需要合资将基于双方目前的能力以及在未来新的汽车出行市场中所需能力和增值服务,以及如何在新的竞争中获胜。

外国汽车制造商将决定:与现有合作伙伴共同扩大现有的合资企业,寻找新的合作伙伴,试图从现有的合作伙伴那里购买股份,还是自建新的生产设施以期获得更多份额?大多数外资车企可能会发现,重组目前的合资企业将是比较困难的。

新来的外企,尤其是电动汽车制造企业,现在可以选择独资拥有自己的整车制造企业,例如特斯拉于2018年7月全资在上海市建立超级工厂的计划。

然而,电动汽车市场的很大一部分显然正在向按需出行用户提供服务的B2B主导业务发展,在这种情况下,拥有本地合作伙伴对于外资车企进入国内的移动出行市场将是关键的一步。

未来的移动革命或许将主要由中国科技公司及其生态系统合作伙伴领导。中国市场对于新兴的全球科技公司是至关重要的。

全球的科技公司需要接触能够实现技术创新的市场。作为世界上最先进的数字经济市场,中国是部署和扩展新技术的理想之地。中国的数字经济正在大力投资出行的未来,而且海外科技公司将从中国市场的投资和规模中受益,以加速其增长。

矛盾的是,虽然最初汽车产业政策的目的是要求外国车企投资和转让专有技术,但中国汽车行业的快速发展现在要求每个中外参与者将相关能力带到这个世界上最大的出行市场。

在这样的市场中,所有本地和外国参与者必须拥有协作创新(“共同创新”)的思维模式,将其在全球的能力与本地的需求相匹配。

虽然外资所有权限制将被取消,但预计将会有新的中外合作形式和实体浮出水面,会产生更多的参与者和更多的竞争,但也会有新的合作形式,创新的出现将层出不穷,中国的汽车出行市场将继续影响和改变世界汽车行业格局。

今日语录 (1月7日)

“祸兮,福之所倚;福兮,祸之所伏。孰知其极?其无正也。”从现在看来,2019年好像不太乐观,但它亦可能是新一轮发展的开始。所有世事都有二元力量同时存在,领导者必须在二元力量之间不断动态调整,管理企业亦需如是。

有点时间的话,大家不如用来读读书,增加一点知识,想想问题,有时快即是慢,慢亦是快。笑傲江湖。机会是给予有准备的人的。

新浪财经 | 谢祖墀: 新任GE总裁来自的公司来历如何?

文| 谢祖墀

不久前10月1日,通用电气(GE)公司宣布将原来的CEO约翰·弗兰纳里(John Flannery)辞退,同时任命劳伦斯·卡尔普(Lawrence Culp)为新任总裁,马上上任。

众所周知,GE公司是美国传统的皇牌公司,过往的业绩非常出色,特别是在杰克·韦尔奇(Jack Welch)担任CEO的时候,他被誉为是那个时代美国,甚至世界上最伟大的管理大师。韦尔奇从1981年到2001年执掌GE,公司市值从130亿美元暴增到5800亿美元,曾一度是美国市值最高的上市公司。GE更是被视为一家充满创造力的伟大企业,俨然成为在美国乃至全球商界里最受人推崇的企业之一。

后来2001年韦尔奇的继任者杰夫·伊梅尔特(Jeff Immelt)接任之后,GE的业绩就陆续走上江河日下的道路。到2017年8月伊梅尔特卸任时,韦尔奇打造的传奇企业几乎走到了崩溃边缘。在伊梅尔特执掌公司的18年时间里,GE的发展远远落后于多个竞争对手。到2017年8月,GE董事局换上了新的CEO约翰•弗兰纳里,未料他的表现更为不济。2017年,GE股价暴跌45%,今年直至9月底又已下跌了30%多,市值已跌至不足1000亿美元。2017年第四季度,GE更是巨亏100亿美元。直到今年10月份,弗兰纳里被突然辞退,他也因此成为GE有史以来任期最短的CEO。

2018年4月,卡尔普就已经被任命为GE的董事。在此之前,卡尔普在一家名叫丹纳赫(Danaher)的公司担任CEO十多年(2001年-2015年),在任期间成功带领丹纳赫从工业制造业公司转型为科技公司。在卡尔普执掌丹纳赫期间,投资者回报高达465%,期间标普500的回报率为103%。公司市值从200亿美元增长至500亿美元。而GE的前任CEO伊梅尔特在差不多同一时间执掌的GE,其股东回报率仅为17%。2014年,卡尔普被《哈佛商业评论》评为全球百大杰出行政总裁,名列第38位。

究竟丹纳赫是谁?这家公司是非常低调的,在美国如此,在中国知道的人更少。但它的业绩表现却是非常不俗的。我对它有点认识,因为它是我以前服务的斯咨询公司(Booz )的客户之一,最近我的好朋友,《战略与经营》杂志(Strategy + Business)的主编阿特•克莱纳(Art Kleiner)在其杂志上发表了一篇有关丹纳赫的文章,其中提到了不少该公司的发展和成功的地方。

丹纳赫公司Danaher Corporation创立于1969年,前身是Diversified Mortgage Investors, Inc.,1984年改名为丹纳赫,总部位于美国华盛顿特区。丹纳赫是美国领先的跨国医疗及工业仪器制造商,也是一家快速成长的世界500强公司。在专业仪器、工业技术以及工具和部件领域处于领先地位,并对知名且活跃的国际工业企业进行长期投资。从创立之初的1984年起,30多年来,曾收购400多家企业,营业额也从1986年的3亿美金增长到目前的200多亿美金,目前位列世界500强第144位,总市值高达700多亿美金。

总体上,丹纳赫主要有五个平台,包括工业、测试和测量仪器、牙科、生命科学与诊断学、环境与应用解决方案。生命科学及诊断是丹纳赫最大的两个业务部门,去年收入都在50亿美元以上。从丹纳赫的视角,其旗下子公司运营非常独立,在共同领域可以共同行动。从公司大的方向上,市场增值较快的方式会从丹纳赫的角度去推广。丹纳赫公司从上游研发到下游生产都有解决方案的,会在公司水平产生协同效应。

简单来说,丹纳赫公司俨然是一家很精明于投资的公司。作为一家主张“建立公司的公司”,丹纳赫以整合者的身份,通过并购和卓越的运营能力来提升价值。其子公司大多是B2B类里的领先者,始终如一地为专业,医疗,工业和商业客户提供高质量的产品和解决方案。其精益管理能力在西方企业中排名第一,全球排名第二,仅次于日本的丰田汽车。

与一般的PE(Private Equity,私募股权投资)公司不一样,丹纳赫建立了一套严谨的管理方法“丹纳赫管理体系”(Danaher Business System, DBS),源于日本的一系列管理方法如精益管理、Kaizen(改善)等,并通过这套管理体系,协助旗下各公司在管理能力方面做出持续的提升。

此外,丹纳赫也十分重视人才,这包括在人员招聘和培养两方面。长期以来,丹纳赫都在和心理学家们合作,为公司的管理层们设计一套合理的能力及文化契合度的评估体系。丹纳赫寻找的是积极进取、聪明、以度量为导向、能接受失败、不带政治色彩、不具防御性的、并能提出有建设性观点的人。当丹纳赫考虑是否聘请一个人作为高管时,最关键因素是他/她是否能接受丹纳赫的流程开发和持续改进的文化,目的在于雇佣、发展和留住强大的领导者,他们能够创造并持续改善必要的流程,以最终实现我们的目标和期望——而不是需要暴力。这就是丹纳赫创造竞争优势的途径。

总结来说,丹纳赫的能力体系包括了以下几个重点:

收购和整合:丹纳赫通过收购和整合将在其文化和能力系统中蓬勃发展的公司而获得成功。
领导力发展:通过这种能力,公司让员工们学习复杂的管理实践。
高密度的持续提升(丹纳赫管理体系):这种能力促进了质量,服务,可靠性和成本的运营能力提升,并产生了高于市场的增长和收益。
科技创新:丹纳赫的创新能力使产品开发能够满足不同客户群不断变化的需求。
产品和服务组合:丹纳赫拥有的40多个业务遍布在五大部门中:工业、测试和测量仪器、牙科、生命科学与诊断学、环境与应用解决方案。

期望在卡尔普的领导之下,GE可以再创辉煌!

原文发表于《亚布力观点》(2018年11月刊)并保留所有权利

(注:本文图片均来自网络)

关于作者:
谢祖墀博士(Dr. Edward Tse)是高风管理咨询公司(Gao Feng Advisory Company)的创始人兼首席执行官。中国管理咨询业的先行者。过去的20年里,他创立并领导了两大国际管理咨询公司在大中华区的业务。外界评价他为“中国的全球领先商业战略家”和 “谢博士之于中国企业界就如大前研一之于日本企业界”。他曾为数以百计的公司(总部设在中国及其它地区)咨询过所有关键战略和管理方面的业务,涉及中国的各个方面和中国在全球的地位。他还为中国政府在战略、国有企业改革和中国企业走出国门等方面做过咨询。他已发表200多篇文章并出版了4本书,其中包括于国际获奖的《中国战略》和《创业家精神》。谢博士获得了加州大学伯克利分校工程学博士、MBA以及麻省理工学院的工程学学士、硕士。

 

谢祖墀: 中国已经站在第四次工业革命最前沿

文| 谢祖墀
翻译| 观察者网青年观察者庄蕴菲

高风咨询公司于今年10月8日在香港《南华早报》发表了一篇观点文章 — Powering Ahead – China is Rapidly Evolving to Becoming Hub for Technology Innovations. 近期,《观察者网》将此文章翻译成中文并命名为《中国已经站在第四次工业革命最前沿》,并于11月5日发表在该网站上。我们很高兴于此与大家分享这篇译文。

今年9月,超过2000名来自各国政界、商界、艺术界和社会团体的行业精英出席了在中国直辖市天津举办的世界经济论坛新领军者年会,即“夏季达沃斯论坛”。在此次论坛上,“第四次工业革命”的话题成为了焦点。

据论坛主席克劳斯·施瓦布(Klaus Schwab)介绍,中国凭借着能够“打破物理、电子和生物界限”的最新前沿技术,正在领跑这场即将到来的科技革命。“中国制造2025”已经是中国力图成为先进制造和高科技产业领导者的象征。中国正在洗涮“山寨大国”的污名,成为时下全球商业创新的中心。据中国新华社报道,2017年,在包括网约车、电子商务、机器人和人工智能在内的网络和科技领域,中国实现了18%的增长,大幅超过6.9%的年经济增长率。

在近期《纽约时报》的评论板块中,专栏作者托马斯·弗里德曼(Thomas Friedman)引用互联网明星分析师玛丽·米克尔(Mary Meeker)最新发布的《互联网发展趋势报告》称:20年前,全世界市值最高的上市科技企业前20名榜单中,中国一家也没有。5年前,中国有两家,美国有9家。而如今,中国有9家(阿里巴巴、腾讯、蚂蚁金服、百度、小米、滴滴、京东、美团和今日头条)跻身该榜单,美国有11家。

在《福布斯》杂志的一篇评论中,财经评论员约翰·马尔丁(John Mauldin)指出,中国正在打造世界上最大的创新经济体——包括香港、澳门以及广东省的9座城市在内的“粤港澳大湾区”,由于其体量、政策支持以及创新竞争力,“粤港澳大湾区”正在成为“打了激素的硅谷”。

中国正全力发展人工智能、数据网络、区块链以及5G网络等新型科技产业,以便进行进一步的创新。中央政府、地方政府以及民营企业都在大力投资有望引发革命性变化的产业领域。这些科技创新将进一步带动自动化、互通性、智能化以及有望改变产业格局的商业模式。

比如,根据国际机器人联合会的数据,2016年,为了推动自动化生产,中国新增了87000台工业机器人,这个增量仅略少于欧洲与美国的总和。施瓦布认为中国在高端制造上的进取姿态是“供给侧的奇迹,将在效率和生产力方面给中国带来长期利益”。清华大学最新的研究显示,全球对人工智能领域的投资中有三分之二已经流向中国,这在去年为中国人工智能产业带来了67%的增长。

根据市场调研公司ABI Research的一份报告,2017年中国人工智能领域的初创公司超过美国同行,获得了近50亿美元的的风险投资。市场调研公司CB Insights给出的数据表明,中国公司申请人工智能相关专利的数量最多,达到了硅谷的7倍。去年11月,上海市政府宣布新的发展路线图,将把上海打造成为人工智能技术领域的国家级中心。

在中国,在不同产业内使用区块链的新价值链已经出现。据中国工业与信息化部的数据,在中国,已经注册的区块链科技公司约有450家。监管部门的态度从怀疑转为接受,现在已经变成了鼓励。

今年,为发展区块链网络,中国政府已投入数十亿美元作为创始基金。今年4月,仅杭州市政府就向全球区块链创新基金(the Global Blockchain Innovation Fund)投入了16亿美元。

在汽车行业,新能源汽车产业获得了加速发展。与此同时,自动驾驶以及“共享出行服务”也得到了发展,后者致力于重塑市民的出行方式。目前,无论外国还是中国本土的传统动力汽车制造商,他们都在努力将自己重新定位为符合未来发展趋势的新能源汽车制造商。他们与新出现的几个中国民营汽车品牌(如蔚来汽车,该公司刚刚在纽交所挂牌上市)形成了既竞争又合作的关系。

在第四次工业革命中,中国将成为领跑者之一,而且中国有望超越大多数国家。创新发展已经成为了全球流行的主题,未来会继续保持热度。一个国家未来的发展也将取决于它拥抱这一发展趋势的意愿和能力。

许多外国公司以及他们所雇佣的游说者一直在抱怨进入中国市场的门槛颇高,并且要求得到“互惠”待遇。他们执着于这些问题,却大多忽略了与此同时中国在创新领域进行的转型,也因此成为了这一历史进程的旁观者。

目前,美国与中国已陷入贸易战,可即便如此,中国仍将成为一个更加强大、更加富有创新能力的经济体。中国无法避免发展道路上会遇到的动荡起伏,有些政策试验或许无法得到理想结果,也有部分资源可能会被浪费。

中国缺乏尖端芯片这样的核心技术,这暴露了中国的弱点,但也给中国企业提供了进步的动力。在中国,许多初创企业会失败,但仍然有一小部分会成功。任何人若质疑中国达成目标的决心和能力,必将被证明是轻率的。

创新必将为社会带来挑战:失业、教育转型以及日益严重的贫富差距,但是创新也会为社会带来利益——那些能够预见并抓住机会的公司和个人将占有先机。而那些没有意愿或能力抓住机会的公司和个人将被边缘化甚至更糟。现在是时候问问自己了:你想站在历史的哪一边?

关于作者:
谢祖墀博士(Dr. Edward Tse)是高风管理咨询公司(Gao Feng Advisory Company)的创始人兼首席执行官。中国管理咨询业的先行者。过去的20年里,他创立并领导了两大国际管理咨询公司在大中华区的业务。外界评价他为“中国的全球领先商业战略家”和 “谢博士之于中国企业界就如大前研一之于日本企业界”。他曾为数以百计的公司(总部设在中国及其它地区)咨询过所有关键战略和管理方面的业务,涉及中国的各个方面和中国在全球的地位。他还为中国政府在战略、国有企业改革和中国企业走出国门等方面做过咨询。他已发表200多篇文章并出版了4本书,其中包括于国际获奖的《中国战略》和《创业家精神》。谢博士获得了加州大学伯克利分校工程学博士、MBA以及麻省理工学院的工程学学士、硕士。

 

新浪财经 | 谢祖墀: 改变与韧性

文 | 谢祖墀
改变的真正本质是帮助一个组织提高它的意识水平,也即“修炼”,以便它可以做出正确的决定,组织内的个体也可以有意识地去做正确的事情。

最近,不少客户都来寻求我在企业战略方面的帮助,他们面临很大的不确定性。尤其是对于在中国经营的跨国企业来说,外部的经营环境瞬息万变,这让许多领导人都感到迷茫,不知道怎么样去应付中国复杂、多变的商业环境。

对许多跨国企业来说,中国即使不是最重要的市场,也是最重要的市场之一。中国正在变得越来越重要。

改革开放几十年以来,中国经历了许多阶段的发展。在中国独有的经济的背景下,中国已经找到了自己的发展模式,即某些人士所称的“中国发展模式”。顶层的中央政府积极地调整国家的发展方向,在资源调配方面作出积极的作用;在社会中的创新创业的蓬勃发展成为推动经济增长的重要力量;地方政府之间常有竞争,在区域内城市群内亦有不少的合作。这种三级发展模式已经成为推动中国经济增长的主要韧性的来源,而且仍然持续发展。

在这一模式的发展过程中,中国的规模、复杂性、政策和创新性往往以多重的、不连续的、多维的方式不断发展。在这种趋势下跨国企业的决策者们需要拥有充足的信息和全面的视角,才能制定有效的中国战略。

中国背景的多阶段和颠覆性要求所有在中国运营的公司在战略,组织,能力和变革等方面采取动态方法。没有哪家公司能永远玩同样的游戏,每个公司都需要采取正确的行动以适应新的游戏,这通常是一个多级跳跃的过程——每一步都涉及到改变,摧毁和重建。任何根据过往进行的线性的对于增量的推断都是不够的:变化将是非线性、不连续和前瞻性的。

企业是有意识的。和人类一样,企业也具有其显意识和潜意识,组织的意识驱动着组织和组织内个体的行为。显意识是“看得见,摸得着”的,而潜意识则是根植于企业的深处,“看不见,摸不着”的意识。在日常运作中,企业绝大部分的行为都是在不知不觉之间,由潜意识推动,尽管这些行为在企业的显意识之中没有什么特别大的问题,一切都看似正常。而其余那些必须由显意识引导的过程、系统等“看得见,摸得着”的方法和工具来调控企业行为,但这往往只是企业行为调控中极小的一部分。

在很多时候,企业的潜意识往往会在不知不觉之中将企业推到某个边缘,可能是巅峰,亦可能是深渊,而企业和企业的领导者却往往都不会在第一时间内意识到。这种情况在快速发展的“指数型”企业之中更为常见。在管理层和企业背后的资本一意孤行地追求企业发展的速度和规模之余,尽管他们的显意识并不一定是要企业作恶,但潜意识却往往会将企业在那“旋转的游戏”中越转越大,而他们自己都还不知道。

如何才能改变?改变的真正本质是帮助一个组织提高它的意识水平,也即“修炼”,以便它可以做出正确的决定,组织内的个体也可以有意识地去做正确的事情。这不仅仅是通过过程和度量来实现的,更重要的是组织行为和文化的意识和觉悟。

组织中的个体需要从根本上确立自己在公司的目的,并使之与自己在组织中的行为相一致。作为员工,要了解自己在公司的定位:“我为什么在这里?”“我想达到什么目标?”“我的责任是什么?”“我怎样才能帮助公司成功?”

此外,组织内的个体还需要培养对外部环境,特别是外部环境变化的警惕性。清晰地明白一个人在新环境中需要发展哪些技能,以及如何培养并真正利用这些技能。从战略上预测外部环境可能会带来什么,并将这种预测转化为内部行动以先发制人。

企业领导者的工作就是帮助整个组织通过兼顾组织的有形和无形两个方面,来提高其整体的意识水平。在建立良好的集体显意识之余,同时亦要引导良好的潜意识。显意识的建立比较容易,因为它是关于“看得见、摸得着”的东西。潜意识的引导比较复杂,因为它是关于“看不见、摸不着”的东西;需要时间和技巧来潜移默化。
在快速变化、具有很大不确定性、模糊和复杂的环境中,变化的速度、确定性和准确性变得极其重要

2006年,朗达•拜恩(Rhonda Byrne)在他的《秘密(Secret)》一书中,提出了“吸引力法则”(the law of attraction)。该法则表明,在我们所生存的宇宙中存在着看不见的能量,当我们的出发点是好的,心里有好的意识时,我们所接触到的事物,乃至所处的世界,都会变得更加美好。

对组织而言,也是类似的道理。组织提升其意识,组织内的每个个体都会在清晰的意识下去做事,并对周围的环境释放良好的信号。这里的环境并不只是只狭义层面组织的物理空间,还包括企业所能影响到的广义的空间,如社会、历史等。在吸引力法则下,当外界的环境接收并感受到这些良好的信息,也会和释放信息的组织、组织内的个体进行良好的互动,以正面、积极地驱动组织和组织所采取的行为。这才是组织行为的本质。

在快速变化、具有很大不确定性、模糊和复杂的环境中,变化的速度、确定性和准确性变得极其重要。企业的领导者应带领企业有机地打造适当的组织意识,包括显意识和潜意识越来越重要。最低限度,企业领导者要避免在面对危机时,组织的惯性让它不采取任何行动,而只是“如常进行”。较理想的是在危机出现之前,能防范未然;同时,在新的不连续性机会来临之际,能有效掌握机会,跳跃发展。这种战略和组织行为的基本驱动力其实是组织的意识。

最终,组织将因这些意识提升带来的改变,而变得更有韧性。

原文发表于《亚布力观点》(2018年10月刊)并保留所有权利

(注:本文图片均来自网络)

关于作者:
谢祖墀博士(Dr. Edward Tse)是高风管理咨询公司(Gao Feng Advisory Company)的创始人兼首席执行官。中国管理咨询业的先行者。过去的20年里,他创立并领导了两大国际管理咨询公司在大中华区的业务。外界评价他为“中国的全球领先商业战略家”和 “谢博士之于中国企业界就如大前研一之于日本企业界”。他曾为数以百计的公司(总部设在中国及其它地区)咨询过所有关键战略和管理方面的业务,涉及中国的各个方面和中国在全球的地位。他还为中国政府在战略、国有企业改革和中国企业走出国门等方面做过咨询。他已发表200多篇文章并出版了4本书,其中包括于国际获奖的《中国战略》和《创业家精神》。谢博士获得了加州大学伯克利分校工程学博士、MBA以及麻省理工学院的工程学学士、硕士。

 

滴滴,你该如何自救?

来源:商业评论,原文自《亚布力观点》月刊
作者:谢祖墀,高风咨询公司董事长。

导 读
与滴滴顺风车相关的恶性案件屡有发生,滴滴也不是第一次公开道歉,为什么之前的承诺没有兑现?在追求“金钱的速度”时,企业需要时时反省的是什么?

今年8月24日,滴滴顺风车司机奸杀案成为国内各大新闻媒体的头条。

而此案件的发生,距离前不久震惊国的空姐滴滴遇害案只有3个月,滴滴在“空姐遇害案”后就曾经发布了对其顺风车整改的一些相应措施。

此次案件发酵后,滴滴再次进行了整改,宣布自8月27日起下线其顺风车业务。

而后9月7日,滴滴出行CEO 程维在一封内部信中表示:“滴滴绝不是一家黑心企业,也绝不是一家赚钱高于一切的企业。”

这些话都是遇害事件发生之后才讲的,而问题在于,为什么滴滴不在事情发生之前就采取足够的措施防范这些风险?

而此类事件也非第一次发生在滴滴顺风车上,滴滴也非第一次公开道歉,为什么之前的承诺不但没有实现,反而让此类案件重复地出现?

企业的潜意识

在我看来,其实这一切都是由于企业在觉悟上的不足所致。

其实出了这种问题,并不是滴滴一家企业的问题。先不说那些作假的企业,诸如长春长生、三鹿奶粉等。不少看似正常的企业,也往往会在某些节点上出了问题,比如百度、乐视等。

我以前曾讲过,企业是有意识的。和人类一样,企业也具有其显意识和潜意识。

显意识是“看得见,摸得着”的,而潜意识则是根植于企业的深处,“看不见,摸不着”的意识。

在日常运作中,企业绝大部分的行为都是在不知不觉之间,由潜意识推动,尽管这些行为在企业的显意识之中没有什么特别大的问题,一切都看似正常。

而其余那些必须由显意识引导的过程、系统等“看得见,摸得着”的方法和工具来调控企业行为,但这往往只是企业行为调控中极小的一部分。

很多时候,企业的潜意识往往会在不知不觉之中将企业推到某个边缘,可能是巅峰,亦可能是深渊,而企业和企业的领导者却往往都不会在第一时间内意识到。

这种情况在快速发展的“指数型”企业之中更为常见。

在管理层和企业背后的资本一意孤行地追求企业发展的速度和规模之余,尽管他们的显意识并不一定是要企业作恶,但潜意识却往往会将企业在那“旋转的游戏”(circle game)中越转越大,而它们自己都还不知道。

有智慧的领导者会怎么做

一家企业创立的初衷是什么?一家企业生存的意义和原因是什么?一家企业应该追求什么?一家企业的领导人应不断地问自己这些问题。

假如一家企业只是盲目、单独地追求经济上的绝对回报,或者最大化估值的话,我可以说这些企业已经迷失了自己。

我并不是说所有的企业都要以济世为怀,并无偿地为社会工作。但企业所影响的并不仅仅是大多数人通常所讲的顾客、员工和股东而已。

“顾客-员工- 股东”这个圈是企业的“物理边界”,是距离企业最近的能够影响的圈子。在这圈子的外部,还有其它很多多数企业所忽视了的问题。

许多企业,特别是那些规模较大、和社会接触较频繁的企业,它们在社会上的影响力往往远远超过此狭义的物理边界。在物理边界之外它们亦会影响到各个社会阶层。

以滴滴为例,它在中国乃至海外的品牌影响力,已经超越了一家普通的互联网公司,它已经成为中国社会的核心组成部分之一。

坐拥5.5 亿的注册用户和3000 多万名司机,在全国400余座城市中运营,滴滴已经与当地政府构成了不可分割的命运共同体。

诸如滴滴这种类型的公司,有着庞大的责任和义务去履行模范企业公民的角色,而经济上的回报只应是它追求的一部分而已。

企业背后的资本是这其中的一大推手,在追求“金钱的速度”(speed of money)之时,他们亦需反省他们存在的价值根本是什么。

因此,滴滴要改进的远远不只是顾客的安全问题。改善和确保顾客安全当然是最基本的工作,但这却只是弥补了操作上的缺陷而已,并不能从根本上改变一个企业的潜意识。

对滴滴而言,最重要的是提升企业整体的意识,让所有(或者至少大多数)的行为和决策都能在清楚的意识下进行,而不是被不知所措的潜意识所牵引,坠入迷惘而不知觉。

做到这一点并不仅仅是遵循所谓“企业的价值观”的问题而已。

“价值观”这一概念在企业里已经有点被滥用和被“庸俗化”。狭义的价值观是不足够从根本上解决企业意识的问题的。

那么企业领导者的工作是什么?

他们不单是许多人所说的企业的愿景、战略等的领导力的缔造者。企业领导人最主要的工作就是让企业的意识不断地提高,并通过清晰的意识让整个企业都明白什么应做,什么不应做。

同时亦让大家知道企业发展最恰当的速度和节奏是什么,什么时候应该快,什么时候应该慢。

就像美国著名心理学家、诺贝尔经济学家获得者丹尼尔·卡尼曼(Daniel Kahneman)在他所著的《思考,快与慢》(Thinking, Fast and Slow)一书里所提出:“进行判断和做出决策需要快思考和慢思考的结合”。

领导者要知道节奏和分寸在哪里,追求速度无可厚非,但亦不能永远盲目地全速进行,结果欲速而不达。有时候放慢一点,并非坏事。

有智慧的企业领导者其实应该是缔造、维护和逆转企业命运的人。他们的关键工作就是要带领团队进行修炼和不断自我反省,由外向内地进行系统化的调整,并将企业的意识不断提升。最终,在某个临界点上,企业的觉悟便会自然发生。

新浪财经 | 企业的觉悟

文| 谢祖墀

有智慧的企业领导者应该是缔造、维护和逆转企业命运的人。他们的关键工作就是要带领团队进行修炼和不断自我反省,由外向内地进行系统化的调整,并将企业的意识不断提升。最终,在某临界点上,企业的觉悟便会自然发生

今年8月24日,滴滴顺风车司机奸杀案成为国内各大新闻媒体的头条。而此案件的发生,距离前不久震惊全国的空姐滴滴遇害案只有三个月,滴滴在“空姐遇害案”后就曾经发布了对其顺风车整改的一些相应措施。

此次案件发酵后,滴滴再次进行了整改,宣布自8月27日起下线其顺风车业务。而后9月7日,滴滴出行CEO程维在一封内部信中表示:“滴滴绝不是一家黑心企业,也绝不是一家赚钱高于一切的企业。”

这些话都是遇害事件发生之后才讲的,而问题在于,为什么滴滴不在事情发生之前就采取足够的措施防范这些风险?而此类事件也非第一次发生在滴滴顺风车上,滴滴也非第一次公开道歉,为什么之前的承诺不但没有实现,反而让此类案件重复地出现?

在我看来,其实这一切都是由于企业在觉悟上的不足所致。

其实出了这种问题,并不是滴滴一家企业的问题。先不说那些作假的企业,诸如长春长生、三鹿奶粉等。不少看似正常的企业,也往往会在某些节点上出了问题,比如百度、乐视等。

我以前曾讲过,企业是有意识的。和人类一样,企业也具有其显意识和潜意识。显意识是“看得见,摸得着”的,而潜意识则是根植于企业的深处,“看不见,摸不着”的意识。在日常运作中,企业绝大部分的行为都是在不知不觉之间,由潜意识推动,尽管这些行为在企业的显意识之中没有什么特别大的问题,一切都看似正常。而其余那些必须由显意识引导的过程、系统等“看得见,摸得着”的方法和工具来调控企业行为,但这往往只是企业行为调控中极小的一部分。

在很多时候,企业的潜意识往往会在不知不觉之中将企业推到某个边缘,可能是巅峰,亦可能是深渊,而企业和企业的领导者却往往都不会在第一时间内意识到。这种情况在快速发展的“指数型”企业之中更为常见。在管理层和企业背后的资本一意孤行地追求企业发展的速度和规模之余,尽管他们的显意识并不一定是要企业作恶,但潜意识却往往会将企业在那“旋转的游戏”(circle game)中越转越大,而他们自己都还不知道。

一家企业创立的初衷是什么?一家企业生存的意义和原因是什么?一家企业应该追求什么?一家企业的领导人应不断地问自己这些问题。假如一家企业只是盲目、单独地追求经济上的绝对回报,或者最大化估值的话,我可以说这些企业已经迷失了自己。

我并不是说所有的企业都要以济世为怀,并无偿地为社会工作。但企业所影响的并不仅仅是大多数人通常所讲的顾客、员工和股东而已。“顾客-员工-股东”这个圈是企业的“物理边界”,是距离企业最近的能够影响的圈子。在这圈子的外部,还有其它很多多数企业所忽视了的问题。

许多企业,特别是那些规模较大、和社会接触较频繁的企业,它们在社会上的影响力往往远远超过此狭义的物理边界。在物理边界之外它们亦会影响到各个社会阶层。以滴滴为例,它在中国乃至海外的品牌影响力,已经超越了一家普通的互联网公司,它已经成为中国社会的核心组成部分之一。坐拥5.5亿的注册用户和3000多万名司机,在全国400余座城市中运营,滴滴已经与当地政府构成了不可分割的命运共同体。诸如滴滴这种类型的公司,有着庞大的责任和义务去履行模范企业公民的角色,而经济上的回报只应是它追求的一部分而已。

企业背后的资本是这其中的一大推手,在追求“金钱的速度”(speed of money)之时,他们亦需反省他们存在的价值根本是什么?

因此,滴滴要改进的远远不只是顾客的安全问题。改善和确保顾客安全当然是最基本的工作,但这却只是弥补了操作上的缺陷而已,并不能从根本上改变一个企业的潜意识。对滴滴而言,最重要的是在提升企业整体的意识,让所有(或者至少大多数)的行为和决策都能在有清楚的意识下进行,而不是被不知所措的潜意识所牵引,坠入迷惘而不知觉。

做到这一点并不仅仅是遵循所谓“企业的价值观”的问题而已。“价值观”这一概念在企业里已经有点被滥用和被“庸俗化”。狭义的价值观是不足够从根本上解决企业意识的问题的。

那么企业领导者的工作是什么?他们不单是许多人所说的企业的愿景、战略等的领导力的缔造者。企业领导人最主要的工作就是让企业的意识不断地提高,和通过清晰的意识去让整个企业都明白什么应做,什么不应做。同时亦带领企业知道企业发展最恰当的速度和节奏是什么,什么时候应该快,什么时候应该慢。就像美国著名心理学家、诺贝尔经济学家获得者丹尼尔·卡尼曼(Daniel Kahneman)在他所著的《思考,快与慢》(Thinking, Fast and Slow)一书里所提出:“进行判断和做出决策需要快思考和慢思考的结合”。领导者要知道节奏和分寸在哪里,追求速度无可厚非,但亦不能永远盲目地全速进行,结果欲速而不达。有时候放慢一点,并非坏事。

有智慧的企业领导者其实应该是缔造、维护和逆转企业命运的人。他们的关键工作就是要带领团队进行修炼和不断自我反省,由外向内地进行系统化的调整,并将企业的意识不断提升。最终,在某临界点上,企业的觉悟便会自然发生。

原文发表于《亚布力观点》(2018年9月刊)并保留所有权利

(注:本文图片均来自网络)

关于作者:
谢祖墀博士(Dr. Edward Tse)是高风管理咨询公司(Gao Feng Advisory Company)的创始人兼首席执行官。中国管理咨询业的先行者。过去的20年里,他创立并领导了两大国际管理咨询公司在大中华区的业务。外界评价他为“中国的全球领先商业战略家”和 “谢博士之于中国企业界就如大前研一之于日本企业界”。他曾为数以百计的公司(总部设在中国及其它地区)咨询过所有关键战略和管理方面的业务,涉及中国的各个方面和中国在全球的地位。他还为中国政府在战略、国有企业改革和中国企业走出国门等方面做过咨询。他已发表200多篇文章并出版了4本书,其中包括于国际获奖的《中国战略》和《创业家精神》。谢博士获得了加州大学伯克利分校工程学博士、MBA以及麻省理工学院的工程学学士、硕士。

 

新浪财经 | 企业的意志

文| 谢祖墀

企业的意志是企业激情的前提,面对巨大的机会或强劲的威胁时,它能够充分调动一个组织的潜能,去建立共同的意识,驱动企业的全部去为其愿景而做出努力

在今天指数颠覆的时代里,关于企业如何取得持续的成功和建立指数型组织,许多人已经做了不少研究,亦各自发表了许多不同的意见。

多年来我与不少不同的企业进行了合作,为他们提供了关键的咨询意见,同时亦与不少风险投资公司进行了对于初创投资方向的探讨。在此过程中接触到的事物,让我不断反省以前经典的管理理论和分析方法在今天快速变化时代里,特别在中国,是否还可适用。

我的答案是一部分还可以,但很大部分传统的概念已经不适时宜,与时代脱了节,甚至可以说,倘若今天企业领导者仍然依照传统的战略和管理的打法,往往会将一家企业的前途完全断送。

我觉得在今天的大时代里,“企业的意志”变得特别重要。我不知道是否有人曾提出过这个概念,而我自己却在近年来观察不少企业的运作时,逐渐感受到企业的意志的重要性。

简单来说,企业的意志代表企业集体对其所追求目标的愿望和决心。人是有意志的,当一群人组成企业的时候,众人的意志集合成了企业的意志。

企业的意志从何而来?企业或群体的意志一般由一些诱因引起。从正面来看,某些诱因可能是集体所共同追求的目标,也即“梦想”。据著名物理学家加来道雄(Michio Kaku)说,人类的“梦想”是现实的重构。在企业中亦是如此。当一企业集体希望达到某种不是唾手便可得的追求时,这往往成为企业意志的主要驱动力。从反面来看,当企业受到外界威胁,特别是竞争的冲击时,它需要奋起抵抗,这亦可是企业意志的诱因。

企业的意志由四方面组成:

一、愿景和战略

企业应该拥有怎样的愿景和战略?清晰和模糊的战略愿景,哪个更有利于企业的发展?我认为,企业在早期不一定需要追求清晰的战略和商业模式。一切都是混沌初开,不可能有清晰的战略。当然,随着企业的发展,愿景和战略可逐渐地清晰化。

源自西方的传统静态定位论和能力理论在今天瞬息万变的环境下已不再适用,当今企业的战略要点是在动态环境中实现多维度的平衡。公司应根据市场及自身变化,适时调整战略,和适时进行变革管理。

持续成功的企业在面对快速变化带来的新的机会时,会平衡各机会和自身能力,而决定是否需要“跳跃”到自己原本的“核心”外以抓住这些机会。在跳跃之后,他们必须产生强劲的冲击力来“冲刺”,以弥补在跳跃过程中所产生的能力空缺。他们通过“连续跳跃”在“边缘上竞争”,不断地进行调整和优化,把边缘变成自己新的核心,并不断循环。当然,他们都是以客户为中心。

二、领导力

强大的企业意志取决于企业的领导力。我在博思艾伦咨询公司(Booz Allen Hamilton)时,我们在领导力方面做了不少研究。我们发现,成功的企业领导者都是“Zealot(狂热者)”。“狂热者”们通常是不脱离现实的愿景者,对今天取得的成果充满激情,为明天创造出色的业务,并会不断为员工开拓发展机会。

很多出色企业的领导人都具备这种“狂热者”的特质,例如史蒂夫•乔布斯(Steve Jobs),杰夫•贝佐斯(Jeff Bezos),安迪•格鲁夫(AndyGrove)等,他们领导着强大企业意志的建立。“狂热者”们通常都拥有跳跃性思维,他们拥有独立的动机,对组织的成功抱有极大的责任感。在面对新的机会时,他们不会固守边界,而是会积极地通过战略性的“跳跃”来扩大业务的边界。他们多是魅力型领袖,通常充满活力、魅力和创造力,拥有强大的执行力和领导力,能够带领团队保持强大的向上的冲劲,最终取得成功。此外,他们也深蕴公司文化,懂得自己的企业在每个阶段需要什么样的基因、文化和组织体系,并会通过强大的执行力去执行和改造。

三、组织形态和意识

在变革的时代,在边缘上竞争代表企业必须适时地调整和变革其组织形态,以适应新的发展模式。长期的固化不可取,但亦不能过度地因改而改。企业对于组织的变革,必须基于自身的追求、价值观和愿景驱动。传统的从上到下的组织形态早已不适合时代,赋能前台,建立扁平,去中心化的包容、开放的生态系统才能充分发挥组织的作用。

企业的意识需要适当的组织形态来配合,而组织意识到意志的重要性,将组织的潜能充分发挥出来。

良好的企业潜意识可以充分激发组织的好奇心。我曾受全球领先科技公司默克(Merck)委托,协助其进行关于组织好奇心方面的研究。最终我们发现,保持好奇心是促使企业创新的重要驱动力。

四、一致性

企业意志的构建,除愿景和战略,领导力,组织形态和意识之外,更需要在其三者之间建立足够的一致性。唯有当它们最大化协同,企业才能够真正拥有意志,并在意志的驱动下取得最终的进步与成功。
企业的意识需要适当的组织形态来配合,而组织意识到意志的重要性,将组织的潜能充分发挥出来

企业成功需要强烈的意志。

企业的意志是企业激情的前提,面对巨大的机会或强劲的威胁时,它能够充分调动一个组织的潜能,去建立共同的意识,驱动企业的全部去为其愿景而做出努力。当一个企业拥有强大意志的时候,它往往能够排除万难,达到成功。

相反,当一个企业失去了意志,无论它曾经多么辉煌,在面对问题时,往往会无能为力。历史上中国晚清时代的消亡就是一个经典的例子,当时的清朝已经失去了整体的意志,庞大的军队也没能抵抗数万人组成的八国联军的侵略,最终走向灭亡。

对企业或任何组织而言,建立和维持强大的意志极为重要。

原文发表于《亚布力观点》(2018年8月刊)并保留所有权利

(注:本文图片均来自网络)

关于作者:
谢祖墀博士(Dr. Edward Tse)是高风管理咨询公司(Gao Feng Advisory Company)的创始人兼首席执行官。中国管理咨询业的先行者。过去的20年里,他创立并领导了两大国际管理咨询公司在大中华区的业务。外界评价他为“中国的全球领先商业战略家”和 “谢博士之于中国企业界就如大前研一之于日本企业界”。他曾为数以百计的公司(总部设在中国及其它地区)咨询过所有关键战略和管理方面的业务,涉及中国的各个方面和中国在全球的地位。他还为中国政府在战略、国有企业改革和中国企业走出国门等方面做过咨询。他已发表200多篇文章并出版了4本书,其中包括于国际获奖的《中国战略》和《创业家精神》。谢博士获得了加州大学伯克利分校工程学博士、MBA以及麻省理工学院的工程学学士、硕士。

 

新浪财经 | 谢祖墀:指数颠覆时代的领导力 – 有理性的狂热者

文 | 谢祖墀

在大变革的时代中,只有狂热者才能成为最具时代颠覆力的领导者。特别是创业公司或在转型中的组织,狂热者们的魅力带动整个企业,甚至整个生态系统

指数颠覆时代的企业需要什么样的领导力?

吉姆·柯林斯(Jim Collins)在2001年出版的《从优秀到卓越》一书里提出,卓越企业的领导人都是“第五级领导者”。在他的定义里,这些人作风谦虚,擅长通过他人取得成功,愿意与他人分享成功,也愿意第一个承受挫折、担当责任。他们一般较害羞和谦逊。换句话说,他们是“老好人”。

在柯林斯之前和之后,也有不少管理学家提出过不少的关于领导力的模型。当然,因管理学不是硬科学,百家争鸣,各有乾坤。

今天,所有的企业都在面临着一个巨大变革的时代:变化多端,速度特快,不确定性高,对企业领导力的要求也特别高。

我在博思艾伦咨询公司(Booz Allen Hamilton)时,我们在领导力方面做了不少研究。我当时的两位美籍资深合伙人保罗·布兰斯塔德(Paul Branstad)和查克·卢西尔(Chuck Lucier)提出了“Zealot”的概念。谷歌翻译对“Zealot”的中文翻译是“狂热者”,我想在这里翻译为“疯子”亦不为过。

“Zealot”一词最早源于古希腊语,被古代犹太民族使用。公元一世纪时,一群犹太狂热分子为了抗争强大的罗马帝国入侵而成立了“匕首党”,而“Zealots”(奋锐党,又名激进党)则是其中比较激进的一支。

当今很多出色的企业领导人都具备这种“狂热者”的特质,例如苹果公司的史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs),亚马逊的杰夫·贝佐斯(Jeff Bezos),英特尔前CEO安迪·格鲁夫(Andy Grove)。特斯拉的艾伦·马斯克(Elon Musk)也是企业创新奇才。在国内,这样的例子也有不少。我同意李开复的观点:百亿级独角兽公司创始人的共同特点就是偏执、自信和强大。这便是Zealot的特点。

据博思艾伦的研究,这些“狂热”的企业领导者们往往非常努力,擅长为企业创造价值。他们懂得如何激发人才的潜力,发挥其最大的价值,最终把价值转化为实际的成果。他们通常是不脱离现实的愿景者,对今天取得的成果充满激情,为明天创造出色的业务,并不断为员工开拓发展机会。

在今天,这种“狂热”的特质对一个企业来说更为必要。科技的发展正在加速这个世界的改变,传统行业间的界限正在被技术越来越模糊化,去中心化已成主要驱动因素,股东和员工对其权益的期望日益增长。领导者必须对企业做出改变与转型。我认为,企业自我转型的最大原动力,来自“狂热者”。

从人格的角度,狂热者拥有独立动机,对组织的成功抱有极大的责任感。他们可以超出当前的业务范围和模式,来构思、开发和实施新的业务构想。他们不拘于现有的行业或业务范围内,积极地探寻新的机会,评估其可行性,并进行转型和跳跃。他们深知任何优势都是短暂的,没有什么可以长久地“持续”,企业应该不断地发掘和发展新的优势来源,将改变视为机遇而非威胁,才能不断地迭代和成长。他们用一种动态和前瞻性的视角去探索,并做出勇敢的决定:当看到不属于自己当前业务范围的新机会时,他们不会固守业务边界,而是积极地通过战略性的“跳跃”来扩大业务边界。即使公司本身“跳跃”的能力不足,他们仍能及时抓住这些变革和机会。换句话,“狂热”的领导者都是“战略第三条路”的信奉者。

从气质的角度来说,狂热者们往往都(至少表现出)充满活力、魅力和创造力。但他们不仅是魅力型领袖或者创意的提出者,更是创意的实施者、执行者。在做出勇敢的决定后,他们能将业务最大化地提升,以满足业务变革对业绩的要求。在进行“跳跃”、扩张业务边界时,他们会自建,或者与和合作伙伴建立生态系统的方式,以弥补自身的能力差距,保证跳跃的成功。在成功跳跃过业务能力空缺后,狂热领导者们不会就此停歇,而是对业务的成果负责到底。他们以强大的执行力和领导力,带领员工进行资源与业务重组,以最快的速度向上冲击,取得指数级的增长和长期、可持续的成功。

扁平化、赋能、清晰、严格的评估体系,具有创业家精神的合伙人体系等,都是当今颠覆时代的企业所需要具备的要素

从文化的角度,狂热者懂得自己的企业在每个阶段需要什么样的基因,文化和组织体系,用强大的执行力去执行和改造。也因此,他们的个性或风格可能显得与社会文化格格不入,但这种独特的“狂热”文化,正是推动企业不断跳跃和进步的最原始动力。在这个被科技高速颠覆的时代,狂热的领导者们也在高速地不断探索适合时代与企业背景的组织形态。扁平化、赋能、清晰、严格的评估体系,具有创业家精神的合伙人体系等,都是当今颠覆时代的企业所需要具备的要素。

他们不一定是传统意义上的“老好人”,不会创造“和稀泥”的文化,但亦不会是“神憎鬼厌”。相反他们往往受人极度的尊敬,因为他们创造了价值。他们有点独裁,但亦照顾整体利益。他们相信理想主义,但不脱实际。在大变革的时代中,只有狂热者才能成为最具时代颠覆力的领导者。特别是创业公司或在转型中的组织,狂热者们的魅力带动整个企业,甚至整个生态系统。因此他们必定是包容、利他和共赢的。他们保持着坚定的信念,领导团队包容不确定因素,在不确定中探索;他们不会墨守成规,但是也非毫无章法。

这种领导力就是“有理性的狂热”。

原文发表于《亚布力观点》(2018年6月刊)并保留所有权利

(注:本文图片均来自网络)

关于作者:
谢祖墀博士(Dr. Edward Tse)是高风管理咨询公司(Gao Feng Advisory Company)的创始人兼首席执行官。中国管理咨询业的先行者。过去的20年里,他创立并领导了两大国际管理咨询公司在大中华区的业务。外界评价他为“中国的全球领先商业战略家”和 “谢博士之于中国企业界就如大前研一之于日本企业界”。他曾为数以百计的公司(总部设在中国及其它地区)咨询过所有关键战略和管理方面的业务,涉及中国的各个方面和中国在全球的地位。他还为中国政府在战略、国有企业改革和中国企业走出国门等方面做过咨询。他已发表200多篇文章并出版了4本书,其中包括于国际获奖的《中国战略》和《创业家精神》。谢博士获得了加州大学伯克利分校工程学博士、MBA以及麻省理工学院的工程学学士、硕士。

 

南华早报 | 共同利益:中美可通过关注共同目标来避免修昔底德陷阱

文 | 谢祖墀

英文原稿于2018年6月11日在《南华早报》发表,版权归该报所有

中国与美国这两个世界上最大的两个经济体正在陷入一场修昔底德陷阱(Thucydides Trap)吗?哈佛大学教授格雷厄姆·阿利森(Graham Allison)认为美国和中国正重蹈伯罗奔尼撒战争 (Peloponnesian Wars) 之覆辙,这种类似的竞争动态也曾招致17世纪初英国和荷兰、20世纪早期德国和英国、20世纪40年代日本和美国间的战争。

中美之间一场不可避免的战争红色警示灯表面上似乎正不断闪烁。针锋相对的关税战,似乎将发展成一场全面的贸易战。美国政府对中国电子通信设备制造商中兴通讯的惩罚措施,意味着贸易冲突变得更加复杂,也揭露了一个更关键的格局背景:美国想要阻止在国际电子产业链中步步攀升的中国。

此外,南中国海的紧张局势令区域性军事冲突的可能性不可忽视。近期,美国国防部部长吉姆·马蒂斯(Jim Mattis)警告说,如果中国继续在争议岛屿进行军事部署,将面临“更严重的后果”。伯罗奔尼撒战争的结果和基础经济学都表明,任何此类的冲突都会对全球经济造成最严重的破坏。

但是,当今世界与古希腊和第二次世界大战前的世界已经截然不同。与过往相比,今天政治经济和军事的本质已经发生了根本上的改变。现代武器的巨大破坏力让大国之间几乎不可能爆发全面战争。而且,在一个相互联通的世界里,大国之间的战争对全球所造成的破坏几乎不可想象。

为了避免陷入修昔底德陷阱,中美双方可以更多地关注双方的共性,并找到解决分歧的方法。无论意识形态的差异和地缘政治摩擦如何,两国都应该共同合作开展全球治理,以应对全球共同的挑战:建立朝鲜半岛长期和平机制,寻求解决恐怖主义和难民危机的办法,帮助维护全球经济的稳定增长,并创造一个全球化的环境保护体系。

虽然特朗普政府似乎在无视某些两国甚至多边共同的挑战,中国国家主席习近平却多次强调,中国希望能够与全球各国建立一个“人类命运共同体”和实现各国共赢发展做努力。在国际治理方面,中国渴望扮演一个更积极的角色。美国智库兰德公司(RAND Corporation)最近发布的一份报告建议美国应该制定一个全面的战略,释放合作潜力,以妥善处理与中国之间正在产生的竞争。

尽管中国遵循的是自己的一种发展模式,而这种模式往往受到西方国家的质疑;不过在商业层面上,中美之间其实拥有很多共同之处。中国的私营企业一直在蓬勃发展,并推动了十多年来的国内经济增长。据新华社去年的一份报道,私企现在贡献了中国GDP增长的60%以上,并提供了超过80%的工作岗位。以电子商务和汽车出行服务业等为代表的新兴互联网经济的增长速度,是2010至2016年GDP整体增速的两倍。

中国创业和企业家们,如阿里巴巴、腾讯、小米和滴滴出行等企业的领导人,与他们的美国的创业和企业家一样,都是能够和愿意承担风险的,同时他们能够接受不确定性并积极地寻求经济回报。在建立自己的创新意识和组织形态方面,他们主要参照美国科技公司,而非中国的国有企业。

这些企业家往往通过西方国家,特别是美国西海岸来获得灵感,例如腾讯就是美国科技行业第二大非本土投资者。同时,许多美国风险投资基金,如红杉资本(Sequoia Capital)和IDG资本,在中国科技公司中的投资回报都很丰满。

预防贸易战也需要合作的意愿。前新加坡驻联合国大使基肖尔•马赫布巴尼(Kishore Mahbubani)敦促利用合理的经济论据,代替两极化的政治和简单化的意识形态,来为酝酿中的贸易战降温。将美国贸易赤字归咎于中国的冷战言辞,忽略了与中国的紧密融合为美国经济带来的巨大利益。

首先,对中国的出口,给包括美国人在内的许多人带来了就业机会。根据中美商务委员会撰写的报告,2015年美国对华的商品和服务总价值为1650亿美元,占美国出口额的7.3%和美国GDP的1%左右。由于中国已深深地融入在全球供应链中,这些数据低估了美国经济从中的获利,因为它没有考虑从其他国家向中国转口的产品,或中国邻国在其影响下购买的产品。

其次,美国投资者也受益于中国经济近年高达7%的持续增长。报告称,美国公司在中国制造的产品中有80%在中国出售; 如果这些利润重新分配给股东并在国内投资,将支撑103,000个就业岗位和119亿美元的美国GDP。同时,中国企业开始在美国投资。据估计,中国对美国和在美国的中国公司的直接投资,将支撑104,000个就业岗位和108亿美元的GDP。

第三,中国的商业创新正在突飞猛进,但总的来说,美国企业还没有充分利用这些机会和参与其中。尽管突破这些边缘可能意味着巨大的投资和回报的机会,但一般外国公司还只是倾向盲目复制他们的商业模式到中国来,缺乏足够的对中国市场的深刻了解和创新意识。

美国政治顾问罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)在他最近的著作《马可波罗世界的回归:战争,战略与美国利益》(MarcoPolo’s World: War, Strategy and American Interests)一书中,描述了一个将以欧亚大陆(Eurasia)为冲突中心的亚洲世纪。

虽然小规模军事冲突或贸易战争升级的可能性不容忽视,中美两国避免坠入修昔底德陷阱是有可能的。中美双方都应保持冷静,并认识到稳定互利的重要性。同时双方应遵循理性行为,和对彼此对话、合作和共同目标的认可。

我认为这是可以做得到的。

(注:本文图片均来自网络)

关于作者:
谢祖墀博士(Dr. Edward Tse)是高风管理咨询公司(Gao Feng Advisory Company)的创始人兼首席执行官。中国管理咨询业的先行者。过去的20年里,他创立并领导了两大国际管理咨询公司在大中华区的业务。外界评价他为“中国的全球领先商业战略家”和 “谢博士之于中国企业界就如大前研一之于日本企业界”。他曾为数以百计的公司(总部设在中国及其它地区)咨询过所有关键战略和管理方面的业务,涉及中国的各个方面和中国在全球的地位。他还为中国政府在战略、国有企业改革和中国企业走出国门等方面做过咨询。他已发表200多篇文章并出版了4本书,其中包括于国际获奖的《中国战略》和《创业家精神》。谢博士获得了加州大学伯克利分校工程学博士、MBA以及麻省理工学院的工程学学士、硕士。

创新的国度:不论政治,中美两国共享相似的创业文化

文 | 谢祖墀

潜在的中美贸易战是当下全球关注的头条新闻。表面看来,这是美国总统唐纳德•特朗普在践行“美国第一”的竞选口号,也是他将中国视为“战略竞争者”战略中的一部分。

然而目前这种僵局最根本的原因可以追溯到西方国家,尤其是美国,对中国所存在的根本上的不信任。2018年3月3日《经济学人》的封面故事“西方国家如何错读了中国”印证了这一点。根据此篇文章,西方国家期待在把中国融入全球贸易体系的同时将中国的政治经济体系转变成资本主义政治经济,或者简单来说,“他们(中国)将和我们一样。”

然而,中国并没有走西方国家所期待的道路,相反,中国建立了适合于自己的发展模式。在对西方所定义的市场经济保持持续渐进的开放的同时,中国政府依然保持了强大的掌控能力。

当西方国家仍然认为有且只有一种合适的治理方式时,公允地来说,根据实际情况的不同,适合某个国家在某个特定时期的发展道路,很大程度上跟其他国家在不同发展阶段里的发展道路是可以不同的。考虑到过去十年发生的事件,例如2008年的金融危机、唐纳德•特朗普当选美国总统和十多年来缓慢增长的经济,西方政治家和专家们期待每个国家都应该追随西方走过的道路和完全融入西方体系的观点未免过于自负。

Source: Google

另一方面,中国政府帮助中国民众从基本生存状态中解放出来,让许多人如今享受到小康生活。美国历史学家弗朗西斯福山(Francis Fukuyama)在他2014年出版的《Political Order andPolitical Decay》一书中指出,撇除意识形态的不同观点,很难说所有国家只有一种合适的治理方式。

然而除了这些差异外,中国和西方国家之间,尤其与美国之间有着很多相似之处。

中国过去四十年来最令人印象深刻的发展之一就是民营企业的崛起。在中华人民共和国成立的三十年间,民营经济并不是它的经济的一部分,直到文化大革命末期邓小平决定容许进行民营企业的试验。

过去四十年中国发生了翻天覆地的变化。在20世纪90年代末,中国工业领域的国有部分和非国有部分的总营业额和总利润几乎一样。而如今,工业领域中的非国有部分在总营业额和总利润两方面都已经是国有部分的大约四倍。

根据中国社会科学院人口与劳动经济研究所的一项研究表明,中国的新经济——涵盖了从电子商务到网约车服务的基于互联网的商业,在2010年到2016年间的增速是中国整体GDP增速的两倍。新经济相关的公司几乎都来自民营部门。

Source: Google

中国领先的民营企业例如阿里巴巴、腾讯、百度、京东、小米和滴滴出行都被认为是具有高度创新能力的。这些科技创业公司相较于阶级分明的国有企业,更像美国硅谷的公司。中国和美国的创业者都勇于冒险,愿意去接受不确定性并积极地寻求财务回报。这些中国公司都很年轻,并常以硅谷的公司作为榜样。

中国的科技公司也倾向于通过“生态系统”来构建合作伙伴关系。当市场上出现新的机会时,这些公司往往会考虑要不要“跳过去”来抓住这些新的机会,即便它们并不拥有经营新业务所需要的所有能力。它们常利用合作伙伴构建“生态系统”或者“平台”来弥补跳跃的能力欠缺。从合作的立场来说,生态系统的概念包含开放、包容、平等和共赢的思想。这些概念听起来很熟悉,是不是?

随着中国的科技公司寻找创新的灵感或具体工具时,他们经常把目光转移到西方的创新中心,尤其是美国的硅谷、西北部和波士顿地区。中国的科技公司和投资人已经投资了不少美国的初创科技公司。根据《纽约时报》报道,中国的投资者在2010至2016年间投资了300多亿美元在美国的高科技产业上。

根据 CB Insights,腾讯自2011年起已经投资了超过35亿美元在41个硅谷的高科技创业公司,并成为了美国高科技领域的第二大非本土投资者。同时,美国的风险基金例如红杉资本、IDG资本,也在投资中国的科技公司并取得了不错的投资回报。

Source: Google

中美的科技公司和他们的投资者,在思维方式和做事方法上有极多相似的地方,并在多年来建立了很多的共同利益。因此,尽管政治方面,也许一些西方国家对中国没有按他们自以为是的路来走感到失望,但从商业的角度来说,中国和西方,尤其与美国的创新中心,有着很多的共同点并采用了非常相似的理念。实际上,中国和美国的科技生态系统已经相互交织并且很难分割。

中国的成语“求同存异”指在允许差异存在的情况下寻找共同点。西方国家尤其是美国也应该用这种求同存异的目光来看待中国。中国正处于持续崛起的边缘,习近平主席已经明确中国将要在全球领导力和治理上扮演越来越重要的角色。通过更加关注这些相似点,全球的贸易和商业都将获益。

英文原稿于2018年3月29日在《南华早报》发表,版权归该报所有。

关于作者:
谢祖墀博士(Dr. Edward Tse)是高风管理咨询公司(Gao Feng Advisory Company)的创始人兼首席执行官。中国管理咨询业的先行者。过去的20年里,他创立并领导了两大国际管理咨询公司在大中华区的业务。外界评价他为“中国的全球领先商业战略家”和 “谢博士之于中国企业界就如大前研一之于日本企业界”。他曾为数以百计的公司(总部设在中国及其它地区)咨询过所有关键战略和管理方面的业务,涉及中国的各个方面和中国在全球的地位。他还为中国政府在战略、国有企业改革和中国企业走出国门等方面做过咨询。他已发表200多篇文章并出版了4本书,其中包括于国际获奖的《中国战略》和《创业家精神》。谢博士获得了加州大学伯克利分校工程学博士、MBA以及麻省理工学院的工程学学士、硕士。

 

新浪财经 | 企业家精神的升级:大我、小我、无我

文 | 谢祖墀

中国的未来发展将会带动中国企业家精神的不断提升,我期望看到更多“无我”的企业家出现

今年是中国改革开放的四十周年,有着特别的意义。在过去四十年中,中国经历了许多的起伏,有进展,亦有挫折,但总的来说,进多于退,在经济上中国的发展毋庸置疑,十几亿人口从基本的温饱都不能被保障的日子,到今天绝大部分中国的老百姓已经解决温饱问题,这是非常了不起的成就。

作为一个群体,企业家的崛起是这四十年间的一件大事。从无到有,从有到在中国的经济中扮演一个重要的角色,这可以说是难能可贵的。

而标志着企业家崛起的是“企业家精神”。“企业家”这一概念由法国经济学家理查德·坎蒂隆(Richard Cantillon)在18世纪30年代首次提出:企业家使经济资源的效率由低转高,而“企业家精神”则是企业家特殊技能的集合,包括精神和技巧等。换句话说,“企业家精神”是企业家组织建立、经营管理企业的综合才能的表述,是一种重要而特殊的无形生产要素。

经济学家张维迎总结出企业家精神拥有以下四点特征:一是对盈利机会的警觉性,反映了对尚未发现的机会的持续关注能力,也包括创造性思维等。二是简单化,不同于管理者通常把问题想地复杂,企业家拥有透过现象看本质的天赋。三是想象力,即使产品或技术从无到有的创新能力。四是毅力和耐心,因而才能屡败屡战,就像冯仑所说,“伟大是熬出来的”。

今年的亚布力中国企业家论坛适逢中国改革开放四十周年,主题是“新时代的企业家精神”。在此次大会中,演讲的各位理事和嘉宾们都围绕企业家精神进行发言。

中国改革开放四十年的进度是在不断演变的。从过去不断演变而来,而将来亦会不断地演变下去。企业家精神亦会随之不断地演变与升级。

在改革开放初期,能活下来已经是成功。在没有《公司法》的环境下,要去建立“公司”和营运生意,当时的企业家们都是摸着石头过河,在不理想的状况中寻求进步。不少人亦会产生“原罪”。如果从现在的眼光来看当年,很难去判断当时企业家所做的所谓“对”或“错”。时空不一样,不该简单地进行价值判断。

企业家精神的升级简单来说就是由“大我”到“小我”再到“无我”

随着社会的进步,企业家随之进步,企业家精神亦在不断升级。在这次亚布力论坛上,我特别体会到了企业家们在几方面的呼唤和对时代的回应:感恩、宽恕、学习和提升。

(1)感恩
体会最多的是企业家们对大时代的感恩。就像泰康保险集团创始人、董事长兼CEO陈东升在这次论坛上所说,改革和开放真的改变了中国,也孕育了企业家与企业家精神。改革开放将国家战略重新放回在经济建设,使社会从意识形态到思想观念都和国际、现代接轨。改革开放给人们带来了希望,因此才能诞生例如柳传志、王石、冯仑、马云、马化腾这一代又一代的企业家。这是大时代给予企业家们的机会,因此“致敬这个伟大时代”。我很认同柳传志所说的“这是前无古人的时代”。

(2)宽恕
这次亚布力论坛上一个非常打动我的发言来自张文中。作为物美集团创始人,他因行贿、挪用资金等罪名被判入狱18年,如今他的案件将被重新审判,张文中算是经历了人生的大起大落。虽然受到冤屈,他却无怨无恨。在亚布力论坛上,他说,“我感动,我感谢,我感恩”,谢谢重申案件的最高人民法院,支持他的朋友,和依法治国的党中央。他说他会选择继续投入到中国零售的革命中,这正是对他受到的冤屈的宽恕。

(3)学习
亚布力论坛无疑是一个学习的平台,参与的企业家也颇具学习精神。从马云坐5个小时飞机、5个小时汽车赶来参会,到中小企业家向柳传志、俞敏洪等前辈提问交流,中国企业家渴望思维碰撞,渴望不断学习。亚布力论坛已经举办了18年,它的独特魅力吸引了无数企业家,帮助他们头脑风暴、提升知识。在其他场合,如美国科技趋势大师凯文·凯利(Kevin Kelly)和桥水基金创始人雷·达里奥(Ray Dalio)讲课时,必定座无虚席。

(4)提升
在参加这次论坛的企业家们身上可以明显感受到他们企业家精神的提升。比如华泰保险集团董事长王梓木提出“新时代的企业家应当追求企业社会价值最大化”,并倡导亚布力论坛发布了《社会企业家倡导书》。社会企业、社会企业家的概念虽然在国外已经有了很多年的历史,但是在国内还是全新的。从追求商业价值到追求社会价值,这无疑是中国企业家的进步。

亚布力论坛轮值主席丁立国讲得好,企业家精神的升级简单来说就是由“大我”到“小我”再到“无我”。“大我”企业家首先看重的是自己的利益,简单的说就是企业的赚钱盈利,这是出于个体和企业生存的角度,无可厚非。而“小我”企业家所考虑的不单单是赚钱,同时还思考如何为社会服务,更好地承担社会责任。我认为企业家精神的最终阶段将是“无我”,对于“无我”企业家来说,是否赚钱已经不在考虑范围之内。他们考虑的是要如何贡献资源使大家都可以不断进步,这是一种无私的奉献精神。

无论是“84派”抑或“92派”,那时的企业家在刚下海经商时基本都是“大我”。现如今,在中国整体商界里虽然有不少企业家仍处于“大我”的阶段,甚至于一部分仍处于“土豪”状态,但我逐渐看到一小部分企业家已经进入“小我”的阶段。同时,我亦开始看到走到少量最前沿的企业家逐渐达到“无我”的境界。亚布力论坛的理事们就很了不起,无私地投入金钱与精力,成立这个思想碰撞的平台,帮助更多的人进步。其他例如阿拉善SEE等一些由企业家牵头的公益组织,也在为社会贡献责任与力量。

中国进入了一个新的时代,中国企业家们正在不断进步。中国的未来发展将会带动中国企业家精神的不断提升,我期望看到更多“无我”的企业家出现。

原文发表于《亚布力观点》(2018年3月刊)并保留所有权利

关于作者:
谢祖墀博士(Dr. Edward Tse)是高风管理咨询公司(Gao Feng Advisory Company)的创始人兼首席执行官。中国管理咨询业的先行者。过去的20年里,他创立并领导了两大国际管理咨询公司在大中华区的业务。外界评价他为“中国的全球领先商业战略家”和 “谢博士之于中国企业界就如大前研一之于日本企业界”。他曾为数以百计的公司(总部设在中国及其它地区)咨询过所有关键战略和管理方面的业务,涉及中国的各个方面和中国在全球的地位。他还为中国政府在战略、国有企业改革和中国企业走出国门等方面做过咨询。他已发表200多篇文章并出版了4本书,其中包括于国际获奖的《中国战略》和《创业家精神》。谢博士获得了加州大学伯克利分校工程学博士、MBA以及麻省理工学院的工程学学士、硕士。

 

新浪财经 | 谢祖墀:2018年中国商业与战略十大预测

文 | 谢祖墀

在年初对来年做预测已俨然成为大家的习惯,本文是我对2018年的一些预测。这是我首次根据自己的专业经验做出的尝试,对中国的商业和战略以及中国在世界舞台上不断增加的影响力做出一些预测。

没有任何的预测是能够做到绝对全面的。我的预测也不例外。我尝试将我的一些想法列举,以下是我对2018年的一些预测:

一、2018年中国的GDP增速将约为6.5%。我并没有预知未来的魔法,对于中国GDP的增速是任何人都可以预测的。我在中国不同地方的工作经历让我有机会与各行各业的人士接触并交流。乐观和悲观的预测一如既往地存在。总的来说,我感受到的乐观是比悲观的要多,而且现在的经济势头还在增长。和以往一样,中国的一些领域还会面临挑战,比如那些长期产能过剩的行业,结构性不景气的一些国有企业。有人会质疑中国房地产行业来年的前景,如今中国的负债保持较高水平,引发了人们对金融风险的忧虑。然而,中国的另一些行业却将保持良好的发展。中国社会科学院下属的中国社科院人口与劳动经济研究所进行了一项研究,发现中国的新经济中,以互联网为基础的电子商务或网约车等行业在2006年至2016年间的增速是中国整体GDP增速的两倍。在2018年,新经济对GDP的增长贡献将会继续加大,其中消费、投资和贸易的发展将会持续。总之,除非黑天鹅事件发生,中国的GDP增速将会是世界银行或是国际货币组织预测的6.5%左右。那些所谓“中国崩溃”言论不太可能实现。

二、中国消费者将会继续升级。中产阶级不断壮大,有能力为更多的商品与服务付费。这也不仅仅只是一个预测了,而是一个几乎一定会发生的事情,但这仍是一个重要且值得一提的发展趋势。据研究,中国现在中产阶级的数量在2.5亿到3亿之间。所有的预测都指出,中国的中产阶级数量还将持续上升。消费者的消费结构正在升级,他们需要的不仅仅是基本的产品与服务,他们还在寻找更优质、更健康的生活方式。中产阶级消费者们对数字产品更加了解,更愿意出国旅游,其消费需求与行为更加个性化。

三、中国的创新与创业将会继续蓬勃发展。中国开始摈弃模仿大国的形象,拥有更多或大或小的创新企业,不少是透过科技在商业模式方面的创新。创业精神正在遍布全中国,不仅出现在发达的大城市里,还出现在相对不那么发达的城市里,覆盖各行各业。此外,中国的企业家趋于年轻化,不少创业者都只是二、三十岁。中国政府将创新与创业作为国家发展战略的核心组成部分。2018,我们期待更多创新与创业精神。

四、科技在驱动中国创新中将发挥更大的作用。无线网络和智能手机在过去十年中极大地促进了中国的快速创新。中国的企业家正在寻找下一轮创新,技术将会继续扮演主要的驱动角色。中国接受了不同形式的新技术,包括人工智能、物联网、增强现实以及虚拟现实等。除此之外,中国还在试验其他不同的创新方式。可以肯定的是,不少尝试都会以失败告终,但是一小部分将取得成功。鉴于中国有巨大的市场规模,试验者有机会进行尝试、学习、适应并让市场自然选择最合适的科技,并将其应用到商业当中。

五、中国生态型组织将持续高增长。2017年,阿里巴巴和腾讯成为全球市值最高企业的其中两家,并且排名仍在上升。两家企业都是中国“超大型生态系统”的典范,腾讯和阿里都以核心业务为基础,不断构建多样化的生态系统,最终形成一个超大的生态系统。随着中国深化改革开放,科技颠覆过去的商业模式,腾讯与阿里的业务开始涵盖存在商机的众多领域。每一个超大型生态系统都在试图满足消费者的“生活方式需求”,因此它们都可能成为真正的指数级企业。最终,这些超巨型生态系统会以指数方式进行增长。亚马逊和谷歌等美国的科技巨头是生态系统的主要玩家,他们都非常成功,但是中国的互联网企业似乎能够更好地覆盖不同的领域,创建更大的生态系统。在中国,吉利、滴滴出行、平安和美团点评等企业正在以惊人的速度和强度构建自己的生态系统。显然,对于这类企业而言,获得用户的海量数据是他们的核心目的。即便是摩拜和ofo等共享单车创业公司都自称为数据公司,而不仅仅是共享单车企业,这就意味着他们也会根据消费者的生活方式去构建自己的生态系统。

六、中国国有企业的混合所有制改革将会揭幕。过去几十年中,中国的国有企业改革备受关注。近年来,国有企业混合所有制改革被多次提到,被期待是国有企业结构问题的解决措施。然而,并未有太多与之相应的措施获得推行。2017年,政府批准了中国联通的混合所有制改革。中国政府似乎已经准备在2018年推动此类国有企业改革。不仅是央企会改革,地方性的国企也会成为改革的对象。处于“竞争性行业”的国有企业是改革的主要对象。我们拭目以待,但根据我推断,今年的改革并非纸上谈兵。

七、外企将会有更多在华开展业务和所有权的空间。自30多年前的改革起,中国就不断以渐进的方式解除着行业限制,让外企和民企参与其中。今天,中国的一些行业仍未对外开放,但大部分行业已经全面开放或是处于半开放的状态。我认为,中国逐渐开放的进程仍会继续,但不会出现一夜之间完全开放的局面。2017年11月,中国政府宣布放宽对外资金融机构参与金融服务领域的限制。虽然中国政府并未完全批准外资企业在相关行业的所有权,但开放的范围和规模已经具有很大意义。我期待2018会有更多开放。

八、在华外资企业仍会好坏参半。一些评论者认为(总部在外国的)跨国公司在华的黄金时代已经过去,我并不认同这种观点。中国的增长会继续为跨国公司带来大量机遇,问题在于企业如何看待这些机遇。到目前为止,在华外资企业的绩效表现大不相同。部分跨国企业来到中国,对中国市场感到失望,其中小部分企业甚至决定退出中国市场。也有部分跨国公司进入产能严重过剩的一些行业,目前在持观望态度。但也有一些企业发现中国市场已是他们最重要且最能盈利的市场。在2018年,这样的整体模式仍会继续下去,但会更有活力。我预测,大多数的第三类企业会继续在华投资,其中一部分还会在中国投入巨资。对于离开或是降低对中国市场重视程度的企业而言,他们可能会重返中国市场。对不少跨国企业而言,中国市场太大,太重要,也逐渐是他们全球战略中的核心,因此他们不会忽视。2018年,在中国已经开放的行业会促使跨国公司变得更具竞争力,提高创新能力。

九、跨国并购仍将继续。中国企业对外投资在2016年达到高峰后,开始在2017年收缩,2017年的海外并购投资金额仅略高于2015年,主要原因是中国政府采取了资本限制措施。但中国企业对外投资的热度并未冷却,许多中国企业依然在寻求适当的投资方式。从中国政府的角度看,海外投资必须合情合法。只要中国政府认为符合条件,正常情况下企业就能够获批进行投资。最近两个海外投资的案例是:华信能源在2017年9月宣布收购俄罗斯最大的石油公司14%的股份;吉利在2017年12月斥资33亿美元收购了沃尔沃集团8.2%的股份。我认为2018年海外并购的趋势仍会持续。交易的数量或是价值可能不会猛增,但我相信还是会有所上升的。当然,中国的海外投资可能会被他国政府以“国家安全”为由所禁止,这也会成为中国投资者在海外投资的一大挑战。

十、中国的发展模式将会继续发展。在过去几十年中,所谓的“中国发展模式”是由中央政府自上而下进行指导,而大众创业也做得非常好。该模式造就了中国四十年来的高经济增长,让数亿人脱贫致富。一些评论者对这种模式的合法性和发展模式的可持续性存在质疑,但研究表明中国民众非常支持中国的发展模式所带来的成果。除了政府的引导和基层的创业,“中国模式”还具有高效和强适应性的特点。这是不同地方政府之间的广泛合作和竞争。在过去几年中,每个地方政府尝试构建自身的优势地位,因此不同的地方政府会选择某个特定的领域或是某项特定的科技来重点发展。这种竞争造就了全国的进步,但有时也是一种浪费。在2018年,这类竞争仍会存在,但像粤港澳大湾区、长三角大都市圈、京津冀城市群以及河北的雄安新区等区域城市群会开始成型发展。城市群之中的城市间会相互合作,但竞争依旧很激烈。在2018年,中国模式下的“竞合”能够彰显效用,促进中国的进一步发展。

以上便是我对2018年中国商业与战略的一些预测。正如我先前提及的,这不是绝对全面的预测。比如,我没有讨论一带一路、资本市场、金融改革、房地产市场以及共享经济等重要的议题。但是希望以上内容能为诸位2018年的商业计划提供洞见。

(注:本文图片均来自网络)

关于作者:
谢祖墀博士(Dr. Edward Tse)是高风管理咨询公司(Gao Feng Advisory Company)的创始人兼首席执行官。中国管理咨询业的先行者。过去的20年里,他创立并领导了两大国际管理咨询公司在大中华区的业务。外界评价他为“中国的全球领先商业战略家”和 “谢博士之于中国企业界就如大前研一之于日本企业界”。他曾为数以百计的公司(总部设在中国及其它地区)咨询过所有关键战略和管理方面的业务,涉及中国的各个方面和中国在全球的地位。他还为中国政府在战略、国有企业改革和中国企业走出国门等方面做过咨询。他已发表200多篇文章并出版了4本书,其中包括于国际获奖的《中国战略》和《创业家精神》。谢博士获得了加州大学伯克利分校工程学博士、MBA以及麻省理工学院的工程学学士、硕士。

 

新浪财经 | 谢祖墀:打造“指数X级组织”

文 | 谢祖墀

超大的生态系统之间将会进入一个极为激烈的“竞合”阶段。中国的创新、创业将会进入一个新的境界

众所周知,中国的两大互联网公司阿里巴巴和腾讯在2017年成功跻身全球十大市值企业行列。这是历史性的一刻。长期以来,全球十大市值公司都是美国企业的天下,并从以传统公司为主导,逐渐变成由科技公司为主导。去年,中国公司打破了美国企业的垄断,具有重要的意义。

近年来中国科技公司的发展惊人,除了阿里、腾讯之外,平安、小米等公司的市值亦实现了数千亿甚至万亿级的突破。此外,CB Insights的数据显示,2017年,中国还未上市但估值超过十亿美金的独角兽企业总数达到59家,其中的估值领先者包括滴滴出行、小米、美团等。

这些有着超高估值的中国企业都具有一个共性,那就是他们都具有大型的“生态系统”。

什么是“生态系统”?据谷歌词典的说法,生态系统是一个“由互生的生物们和他们的物理环境构成的生物社区”。用商业的眼光去看,这代表着一个由企业们组成的网络,在这个网络中企业与企业之间通过能力的互补来让整体具有足够的能力在环境中进行有效竞争。

众所周知,阿里和腾讯成功地按阶级建立了他们各自的“超大生态系统”(mega ecosystems)。他们都是我们所称的“战略的第三条路”的信奉者。与集团式经营(“第一条路”)和以“核心竞争力”为主的聚焦战略(“第二条路”)不一样,战略的第三条路说明了企业在现有业务和未来机会之间作出的选择。当新的机会出现,但是企业尚没有足够能力的情况下,企业要不要跳过去,去捕捉新机会带来的红利。在过去二十年中,中国有着高速的发展,加上科技的逐渐普及,中国创新型企业面临着众多新的机会,而他们中的不少企业亦不断地在尝试“多级跳”。有些跳是成功的,有些跳是失败的,有些却选择不跳。企业在跳的过程中,他们自身往往缺乏足够的能力来应付新的机会。因此他们大多会选择建立相关的生态系统来尽快弥补能力上的差距。所以简单来说,战略的第三条路,亦即“连续跳跃战略”的主要组织形态就是生态系统。他们就像孪生兄弟一样,缺一不可。

第三条路的打法衍生了不同的生态系统,建立在这些生态系统之上的业务发展可以很快,每个生态系统都可成为一个“指数级组织”(exponential organization),也就是说它的业务可以按指数级的速度和强度发展。当这些战略执行者在尝试第三条路不断跳跃的过程中,他们自然地形成了由不同生态系统组成的集群,形成一个“超大生态系统”。而因网络形成的乘数效应,超大生态系统衍生出的是超级指数级组织。我们称之为“指数X级组织”(exponential X organization)。

吉利就是一个好的案例。长期以来,许多人把吉利看成只是一家低端轿车的制造商而已。然而从1997年进入汽车行业至今,吉利正在逐步建立一个超大的生态系统,通过不断地捕捉市场中新的机会,从一家传统的民营汽车制造商逐步转型成为交通运输服务提供商。从2010年对沃尔沃汽车公司的收购进入高端乘用车市场,到2015年推出新能源网约车平台“曹操专车”进入共享出行市场,再到2016年和2017年推出领克品牌(Lynk & Co.)和Polestar品牌,为消费者提供传统汽车拥有模式以外的共享租赁模式和个性化的互联网用车体验,吉利的发展正在从以产品(“汽车”)为中心演变至以用户(“体验”)为中心。除此之外,吉利近期还通过收购美国飞行汽车创业公司Terrafugia,将业务拓展至地面交通以外的其他交通运输模式,成为其交通运输服务提供商生态系统下的一个重要部分。

其他中国企业如平安、小米、京东、百度、滴滴、美团等都在建立他们的超级组织生态系统。

超大生态系统正向每个消费者的生活方式进发,为消费者提供全面而个性化的产品和服务

这些“指数X级组织“正在不断进行跨界竞争。甚至一部分企业认为将来的商业世界将会是“无界的竞争”。据此思想推论,传统行业的界限已经不再具有特别大的意义。超大生态系统正向每个消费者的生活方式(lifestyle)进发,为消费者提供全面而个性化的产品和服务。当美团要做共享汽车、滴滴要做共享单车时,原有的界限已经变得模糊。当然,跨界的核心是客户和有关他们的数据。当一个企业已经拥有“无处不在”(ubiquity)的用户数据,同时有能力进行“单客经营”(segment of one),和针对不同“社群“(community)进行“无缝连接”(interactivity)的时候,企业就有能力不断地围绕着消费者的生活需求提供更多个性化的产品和服务。物联网的成熟和5G技术的出现将会加速这种现象的发生。

因此,超大的生态系统之间将会进入一个极为激烈的“竞合”(co-opetition)阶段。于这个过程中有赢者,亦会有输者;有整合、淘汰,亦会有新的超大生态系统的出现。中国的创新、创业将会进入一个新的境界。

原文发表于《亚布力观点》(2018年1月刊)并保留所有权利

(注:本文图片均来自网络)

关于作者:
谢祖墀博士(Dr. Edward Tse)是高风管理咨询公司(Gao Feng Advisory Company)的创始人兼首席执行官。中国管理咨询业的先行者。过去的20年里,他创立并领导了两大国际管理咨询公司在大中华区的业务。外界评价他为“中国的全球领先商业战略家”和 “谢博士之于中国企业界就如大前研一之于日本企业界”。他曾为数以百计的公司(总部设在中国及其它地区)咨询过所有关键战略和管理方面的业务,涉及中国的各个方面和中国在全球的地位。他还为中国政府在战略、国有企业改革和中国企业走出国门等方面做过咨询。他已发表200多篇文章并出版了4本书,其中包括于国际获奖的《中国战略》和《创业家精神》。谢博士获得了加州大学伯克利分校工程学博士、MBA以及麻省理工学院的工程学学士、硕士。

 

观察者网 | 谢祖墀:揭秘中国通往人工智能领域全球领袖之路

如果一切按照计划顺利推进,那么中国有望在2030年前成为人工智能领域的全球领袖。中国在人工智能领域的成功甚至也意味着,全球地缘政治的游戏规则将随之改变。

我认为中国会在未来十年内实现其既定目标,我之所以做出这样的判断,部分原因在于我看到了中国已经取得了何种进展。尽管今日世界在很多方面都没有明确的方向,但中国在融合强势的、自上而下的政策引导与生机勃勃的草根创新这方面相较其他国家拥有很大优势。

此外,因为中国有多达7亿的互联网用户,这使其拥有海量的数据用来训练人工智能系统的学习和运算。中国生机勃勃的移动互联网生态也为人工智能研究者搜集分析极具价值的交易行为大数据提供了合适的平台,同时也使得中国研究人员与国外的竞争者相比能够进行更高层次的大规模实验。

政策引导与草根创新的结合使得中国获得了独特的优势,这一优势将使其在未来十年里成为人工智能领域的主导者。要理解其中缘由,只要看看当今中国的科技进步便可略知一二。

中国正在地方层面向人工智能领域增加投资

如今中国许多地方政府都在为人工智能领域的创新提供资金支持。在政府的支持下,作为中国最贫穷的省份之一的贵州省已经成为了中国的“大数据中心”。包括苹果、阿里巴巴、腾讯和高通在内的产业巨头都在贵州设立了大数据中心,这在很大程度上是受到政府财政政策推动的结果。根据中国政府的统计数字,贵州省2016年的国内生产总值增速达到10.5%,这在中国所有省级行政区中名列前茅。

另一个例子来自位于中国西南的直辖市——重庆。重庆是中国最早设立专门的政府部门以支持当地人工智能产业发展的城市之一。2017年5月,重庆与中国搜索引擎公司百度展开合作,推动当地人工智能和大数据产业的发展。中国的其他地方,包括北京附近新设立的雄安新区以及粤港澳大湾区,也将人工智能写进了当地的发展规划,并将其定位为当地经济增长的关键引擎。

中国公司致力于人工智能科技创新

中国政府的有利政策刺激了国内一众不同的技术厂商的技术创新。如百度、阿里巴巴和腾讯等领先的互联网巨头,以及像碳云智能(iCarbonX)、商汤科技(Sense Time)等初创企业,还有估值超过十亿美元的独角兽公司如滴滴出行、小米科技等都已在业务中运用人工智能技术或已投资于此。

例如,百度将公司战略从“移动互联网第一”调整为“人工智能第一”。百度战略的具体内容包括能与音响、电视、冰箱等智能设备相连接的对话式人工智能系统DureOS、无人驾驶汽车研发开源平台“阿波罗项目”,以及可以提供60多种人工智能技术服务的“百度大脑”等。百度的竞争对手腾讯也建立了自己的人工智能技术实验室,该实验室研发的产品在今年早些时候打败了日本围棋高手一力辽(Ryo Ichiriki),从而一举成名。

除此之外,中国医疗行业的初创企业碳云智能(iCarbonX)则建立起了一整套数字化的“生态体系”,利用人工智能技术收集用户的生理和心理健康数据,为用户提供个性化的健康分析报告,并且针对用户的健康状况给出预测分析。而初创于2014年的人工智能企业商汤科技(Sense Time)则聚焦于计算机图像识别创新和深度学习技术。今年7月,商汤科技称已获得4.1亿美元的全球人工智能行业最大单笔投资。

即便如此,中国与全球人工智能领袖美国相比仍然存在明显的差距。根据腾讯研究院近期发表的一份报告,中国人工智能企业的数量仍落后于美国(截止2017年6月,全球人工智能企业总数达到2542家,其中美国拥有1078家,占42%;中国其次,拥有592家,占23%——观察者网注),尤其是在算法、芯片和数据等产业核心领域,美国积累了强大的技术创新优势。另外,在人工智能基础算法和基础理论研究方面,中国也不及美国。但中国在人工智能技术的应用上则比美国做得更好。

中国人工智能技术跃进对美国造成的另一潜在挑战也体现在地缘政治领域。路透社援引五角大楼尚未披露的一份报告称,美国政府已将中国对美国人工智能初创企业的投资视为对美国国家安全的潜在威胁。因此,美国会严格审查在敏感的人工智能技术领域的跨境投资。不过特朗普政府已提议将美国国家科学基金会在“智能系统”上的研究经费削减10%。在中国政府强有力的政策和资金支持下,这也许会给中国带来潜在的机会,美国人工智能技术人才有可能受到吸引赴中国设立实验室并进行相关领域的研究。

中国在成功挖掘利用人工智能技术的潜力之前还有一些工作要做。但中国有物质条件和人才资源来实现其目标,而且中国有很强的政治意愿将人工智能列为国家发展的优先目标。在这些因素的共同推动下,中国人工智能产业在未来将难有对手。

(青年观察者张成译自《华盛顿邮报》网站,观察者网马力校译)

 

谢祖墀:从“传授“到“学习”

文 | 谢祖墀
2017年12月

月前,我有幸与一家世界五百强企业的高管于其上海办公室会面。虽然我们第一次相见,但会面非常愉快。这位高管告诉我,他在六个月之前受公司总部指派来到上海以运营亚洲,尤其是大中华区一块的业务。

他原本以为自己到中国来是为了“传授”。尽管他知道中国是一个经济快速发展国家(因而事物发展可能日新月异),他却相信中国在企业管理技巧等方面还“趋于落后”,并且缺乏创新。事实上,许多外国人仍认为中国是个只会模仿山寨的国家。

自从这位高管落地中国,他便逐渐了解着中国变化的速度与强度,不过当然这很容易感觉到。但是,随后他就被中国急速且大规模的创新发明所震惊了。他特意引用了共享单车的现象——几乎一夜之间,上海的街道就被无数的自行车挤得水泄不通。这其实是一项迅速被人们接受的产品/服务。中国式创新的发展方式,他总结道,与美国过去的发展方式相当大的不同。

他以这样一句话结束了他的故事:“一开始我觉得来中国是为了传授,但后来我才发现自己是来学习的。或者说,至少是在传授的同时学习。”

类似的反思在跨国企业的来华高管中变得愈发平常。过去,或者说,二、三十年前,这些外来高管“我是来华传授的”一类想法相当普遍。无可厚非,当时中国仍处于其改革开放与经济发展的初级阶段。那时的它经历着由计划经济到所谓的市场经济的转变。国有企业占据着主导地位,而私有企业还在其“幼年期”。

现代意义上的企业管理实践在当时中国还刚刚起步。山寨企业遍地皆是。那个时期来华的跨国企业高管可能觉得他们有着知识与经验上的优势。那些被派遣来华的人,他们会觉得自己可以教授中国许多东西。

随着中国逐渐发展,事物以日新月异地速度进化着。尽管那些国有企业还是在某些行业有着主导地位,但私有企业的成长速度更为显著,尤其在那些管制较少的领域。伴随着移动互联网络所推动的科技普及,那些领跑的私有企业不仅成了创业者还摇身变成了改革创新者。他们认准市场机会,迅捷地组建了新的商业模型,他们通常基于科技以定位主要市场要点。其中的部分企业以不可思议的速度成长着,以至于我们称其为“指数型组织”。在这个过程中,它们的高管也掌握了有关管理企业的大量知识与经验。

如今,中国的创新与创业仍在如火如荼地进行中。企业家越来越年轻。他们中的许多人是80后甚至90后。他们不仅出现于像北京,杭州和深圳一类的中心城市,更扎根于不少二三线城市。他们尝试于众多行业的新创企业。即使那些更为知名的公司也认识到了改革与创新的重要性,以抓住新的商机,或至少避免被边缘化。许多中国企业高管企图从科技,战略,商业模型,组织和过程的尖端发展中获取灵感。他们中的更多人断定说,尽管他们想尽办法从西方十年、二十年前的最佳商业与管理实践中学习,可是现在已经难以确定往后发展的西方基准。所以众多中国高管需要伐竹取道,开辟自己的道路。

纵观众多行业,中国本地公司逐渐成为位于中国的跨国企业的强力竞争对手,甚至超越了对方。它们不仅迅速,机敏,具有很强的适应力,同时也越发复杂,富有创造力,至少那些行业领导者们都是这样的。大家都知道如阿里巴巴,腾讯,百度以及滴滴和大疆一类的公司,但还有些在国际上还并非那么有名的民营创新公司,例如立白(家庭清洁产品),江小白(中国白酒品牌),三只松鼠(坚果和零食),乐纯(酸奶)和盒马鲜生(食品杂货零售)等。这些品牌在包括主要国外企业在内的垂直行业中具有颠覆性。类似的公司案例数不胜数,且每天都在增加。

尽管现在还有诸多山寨公司,但产业前沿正被愈来愈多的创新型公司推动。它们创造了经商的新方式,这些公司中的领导者也多是“好学生”。因此,跨国企业发现它们原先在中国的领先地位已难以确保,甚至不复存在。它们必须将自身的战略,组织和商业模型本地化,将中国放在它们全球战略的中心核心点并将其在中国所学到的知识传授到全球其它地方。毫无疑问,跨国企业高管在某些领域还有许多可以传授中国本地企业。同样,许多本地企业也仍有虚心求教的态度。不过,师徒身份交换的情况也逐渐变得普遍。跨国企业很快发现它们有许多可以向本地企业学习之处。“中国的做法”已不再是一个普遍负面的概念,而逐渐被认可,成为一个独具一格,价值增值的方法取向。

由“我是来传授的”到“我是来传授同时学习的”之间的转变发生于一个较短的时间段。中国在全球商业中扮演的角色在这段时间有显著的升级。我们可以期待未来的发展,更快更强的发展。

(注:本文图片均来自网络)

关于作者:
谢祖墀博士(Dr. Edward Tse)是高风管理咨询公司(Gao Feng Advisory Company)的创始人兼首席执行官。中国管理咨询业的先行者。过去的20年里,他创立并领导了两大国际管理咨询公司在大中华区的业务。外界评价他为“中国的全球领先商业战略家”和 “谢博士之于中国企业界就如大前研一之于日本企业界”。他曾为数以百计的公司(总部设在中国及其它地区)咨询过所有关键战略和管理方面的业务,涉及中国的各个方面和中国在全球的地位。他还为中国政府在战略、国有企业改革和中国企业走出国门等方面做过咨询。他已发表200多篇文章并出版了4本书,其中包括于国际获奖的《中国战略》和《创业家精神》。谢博士获得了加州大学伯克利分校工程学博士、MBA以及麻省理工学院的工程学学士、硕士。

 

新浪财经 | 谢祖墀:中国电动车市场的爆发

文 | 谢祖墀

移动按需出行的崛起加速了电动汽车在出行服务车辆中的使用

近年来,中国的电动汽车(EV)市场发展迅猛,并且正在逐步赶超西方国家。作为全球最大的汽车市场,中国现在亦一跃成为了全球最大的电动汽车市场。对包括大众、宝马、通用汽车和奔驰在内的很多世界知名汽车厂商而言,中国是其全球最大的市场之一,因此它们必须遵从中国大力发展电动汽车的要求。

中国现有的电动汽车政策,很大程度上是为了确保能源安全以供能国家经济发展,同时也是为了帮助本土汽车生产商在竞争激烈的汽车市场中与国际主要汽车生产商平起平坐。由于国际主要汽车生产商早已通过传统燃油车辆的相关专利,长期垄断了全球汽车行业,中国电动车计划的主要目标是使中国汽车生产商拥有在电动车技术方面的全球竞争力,进而帮助中国企业成为电动汽车及其相关原材料的全球领先供应商。

汽车电动化还能够使中国调整其现有的能源结构,并使可再生能源的使用范围更加广泛。此外,电动化让中国有机会在一些国外企业尚没有建立深厚优势的领域取得领先。中国已经选择了新能源汽车(包括纯电动汽车和插电式混合动力汽车)作为推进电动化的切入点,因为它们为中国企业提供了一个利用优厚的电动汽车政策和庞大的汽车市场规模的机会,为中国企业成为全球性的电动汽车生产商取得先机。

由于上述原因,中国政府正使用多种激励方式促进和支持电动汽车行业的发展,例如购车补助、免除购置税及车牌费用等。今年九月,中国政府表达了在未来禁止销售燃油汽车的意向, 并且正在着手制定具体的实施时间表。事实上,在施行相关措施的城市中,牌照的限制与其电动汽车的发展程度之间有很强的联系:只需要让电动汽车更容易、更便宜地获得本地车牌,这些城市中购买电动汽车的人数就会大大增加。此外,《关于乘用车企业平均燃料消耗量与新能源汽车积分并行管理办法》也计划于2019年开始逐步实施,这将迫使汽车生产商在产品结构中增加更多的电动汽车,以避免相关惩罚。

面对这些不断发生的变化,中国本土和国外的汽车厂商正在加紧投资电动汽车产品的开发。新兴的行业颠覆者(蔚来汽车、拜腾),电动汽车硬件创新者(特斯拉、比亚迪)和传统汽车厂商中的试验者(大众、福特)都寻求在竞争激烈的中国电动汽车市场占据一席之地。它们既相互竞争,同时也相互合作,因为传统汽车生产商原先的竞争优势无法确保它们能在新的“电动共享移动出行”的商业模式中获得成功。

在新的商业模式中竞争,汽车厂商所需要的不仅是硬件的开发能力,更重要的是需要具备能与消费者建立连接的数字化生态系统的能力,尤其在中国市场中,像百度、阿里巴巴、腾讯一样的公司都正在积极围绕着车联网、电动化和自动驾驶等方面投资未来的交通科技。

蔚来汽车就是一家中国电动汽车初创企业,它于近期刚完成了新一轮超过10 亿美元的融资,由腾讯领投。蔚来将于2018年初推出第一款量产的电动汽车ES8。另外,有消息称电动汽车先驱者特斯拉计划在上海自由贸易试验区建造一座全资的工厂。在这场掌控未来交通的角逐中,腾讯不仅拥有特斯拉5%的股份,还投资了蔚来汽车和拜腾。

同时,腾讯与阿里巴巴也投资了滴滴出行(“滴滴”),中国最大的移动出行服务平台。腾讯也是领先的共享单车企业摩拜单车的主要投资者。这些互联网公司相信互联的、电动的、共享的出行方式是中国消费者如今的生活方式中不可分割的一部分。通过有效利用其出色的战略眼光以及和用户的大数据关系,腾讯致力于帮助其投资的企业为市场提供更加个性化的出行服务体验。电动共享出行不仅需要车辆硬件的研发,还需要与出行服务平台的用户建立更广泛的数字化生态系统联系。

有强烈的迹象表明,移动按需出行(On-demand Mobility)的崛起加速了电动汽车在出行服务车辆中的使用。在联合国和全球能源互联网发展合作组织(GEIDCO)赞助的可持续能源峰会上,滴滴公司的CEO程维声称“交通的未来是新能源汽车,而共享出行将会成为推动新能源汽车的关键环节。”按他的计划,滴滴平台将在2020年前拥有一百万辆电动车,届时将占据中国电动汽车总量的约20%。此外,滴滴近期还宣布与NEVS公司合作。NEVS是一家中国和瑞典合资的汽车公司,它将为滴滴这家移动出行行业巨头生产投放于天津的符合共享出行需求的电动汽车。

电动汽车科技的发展为交通运输大规模电动化铺平了道路

电动汽车科技的发展为交通运输大规模电动化铺平了道路。中国企业计划部署大量的电动汽车充电设备,目标到2020年,实现电动汽车和充电桩的比例1:1。化学电池以及其它潜在的颠覆性技术(如无线充电)的进步也呼之欲出,这将进一步加速这场转型。

在过去的三十多年间,中国的汽车业政策一直要求国外的汽车生产商和本地的汽车厂建立合资企业以进入市场。然而在电动化交通的新时代,汽车行业发生了根本性的改变。中国企业将更多地创造产品和数字化服务品牌,这使得汽车生产商的焦点从硬件设备转向由硬件设备衍生出的服务生态系统。在全新的数字化商业模式下,中国企业不再亦步亦趋,而是正在逐步引领这场交通革命。

原文发表于《亚布力观点》(2017年12月刊)并保留所有权利

(注:本文图片均来自网络)

关于作者:
谢祖墀博士(Dr. Edward Tse)是高风管理咨询公司(Gao Feng Advisory Company)的创始人兼首席执行官。中国管理咨询业的先行者。过去的20年里,他创立并领导了两大国际管理咨询公司在大中华区的业务。外界评价他为“中国的全球领先商业战略家”和 “谢博士之于中国企业界就如大前研一之于日本企业界”。他曾为数以百计的公司(总部设在中国及其它地区)咨询过所有关键战略和管理方面的业务,涉及中国的各个方面和中国在全球的地位。他还为中国政府在战略、国有企业改革和中国企业走出国门等方面做过咨询。他已发表200多篇文章并出版了4本书,其中包括于国际获奖的《中国战略》和《创业家精神》。谢博士获得了加州大学伯克利分校工程学博士、MBA以及麻省理工学院的工程学学士、硕士。

 

新浪财经 | 谢祖墀:中国是否会成为全球人工智能的领导者?

文 | 谢祖墀

最近,美国《华盛顿邮报》邀请我写一篇有关中国人工智能发展的文章。这篇文章刊登后受到了国际上不少观察者的关注。我把此文翻译成中文,在此与各位读者分享。

中国国务院在七月份印发了《新一代人工智能发展规划》,为中国的人工智能产业定下两大目标:一、2020 年,中国人工智能总体技术和应用与世界先进水平同步,人工智能核心产业规模超过1500亿元,带动相关产业规模超过1万亿元;二、2030年,中国人工智能理论、技术与应用总体达到世界领先水平。如果一切按照政府计划进行,中国有望在2030年之前成为全球人工智能的领导者。这不仅会影响中国经济和社会发展,更会改变全球政治格局。

创新土壤

我认为中国将会在未来10年成功实现这个目标,而绝大部分原因是基于中国目前在人工智能领域的基础及发展。纵观世界上大部分国家,都没有就人工智能形成一个清晰的发展思路。而中国却能有效地将自上而下的政府领导力和自下而上的自主大众创新紧密结合,形成一个极具竞争力的人工智能创新生态系统。

再者,中国坐拥7亿多互联网用户,源源不绝的大数据能为人工智能算法提供极具价值的训练。中国繁荣的互联网生态也为人工智能的研究者提供一个很好的平台,方便他们收集和分析大量多维度的人口、交易和行为大数据,有利于他们开展超国外同行规模的大型数据实验。

是这种创新的土壤使得中国有望在未来十几年内成为人工智能的世界领导者。这并不是轻率的结论。为了洞察其中的原因,我们需要进一步了解中国当前的技术进展。

中国对人工智能的投资

如今,中国许多地方政府正提供财政支持来鼓励人工智能相关的创新。在政府的扶助下,中国最贫穷的省份之一贵州,已经成为中国的“大数据产业基地”。由于政府这一高瞻远瞩的举措,苹果、阿里巴巴、腾讯、高通等互联网巨头都在该省成立了新的大数据中心。 政府数据显示,2016 年贵州省国内生产总值(GDP)增长了10.5%,是中国GDP增长最快的省市之一。

另一个例子是重庆市。它成立了国内首个人工智能办事处来推动本地的人工智能发展。重庆在5月份更与百度开展合作,以求进一步发展人工智能和大数据产业。中国的其他地方,如雄安新区及粤港澳大湾区,也纷纷将人工智能定位为其未来发展的核心增长引擎。

鼓励企业优先发展人工智能

中国政府的利好政策激发了众多本土科技公司的创新热情。百度、阿里巴巴和腾讯等领先的互联网巨头,碳云智能和商汤科技等迅速发展的创业公司,以及滴滴出行和小米等估值达10亿美元“独角兽”公司 ,都正在积极采用或是投资人工智能技术。

例如,百度将公司战略从过去的“移动互联网先行”升级为“人工智能先行”。其中一些项目成果包括:DuerOS——连接智能设备(如扬声器、电视机和冰箱)的对话式人工智能操作系统; 阿波罗计划——自动驾驶车辆的研究和开发平台; 百度大脑——拥有60 种不同人工智能服务的平台。百度的竞争对手腾讯也成立了自己的人工智能实验室,其开发的软件在今年早些时候更打败了日本围棋高手一力辽(Ryo Ichiriki)。

此外,医疗保健初创公司碳云智能正使用人工智能技术构建数字化的“生态系统”,以此收集用户的生理和心理数据,进而提供个性化的健康分析并预测健康状况。商汤科技,一家成立于2014年的初创公司,专注于计算机视觉的创新和深度学习技术。 今年7月份,商汤科技宣布融资4.1 亿美元,是为全球最高的单笔人工智能投资。

面临挑战

然而,中国如欲成为全球人工智能领导者,还需要弥补几项重大差距。根据腾讯研究院最新的人工智能报告显示,中国的人工智能公司在数量上落后于美国,尤其是在核心部件和技术流程方面。虽然中国在人工智能的应用和商业化方面占据上风,但在人工智能的创意和底层研究方面不及美国。

另一个潜在的挑战是地缘政治。 据路透社引用的五角大楼白皮书称,美国政府注意到中国公司正增加投资在人工智能和机器人等关键技术领域的美国初创企业,认为中国以此推动中国经济发展和军事能力,对国家安全存在潜在威胁。因此,针对敏感度高的前沿人工智能技术,美国想要严格审查有关跨境投资。然而,特朗普行政部门今年五月曾提议将国家科学基金会在“智能系统”上的拨款削减百分之十。这对中国来说将是潜在机会。中国可以凭借其强大的政府支持和财政奖励,吸引美国优秀的人工智能人才在中国建立人工智能实验室。

中国若要成为人工智能的全球领导者,仍需不断努力和创新。中国具有实现该目标的资源和人才,再加上有国家战略和相关政策点发展人工智能产业,中国对于全球人工智能领导者的地位似乎志在必得。
原文发表于《亚布力观点》(2017年11月刊)并保留所有权利

(注:本文图片均来自网络)

关于作者:
谢祖墀博士(Dr. Edward Tse)是高风管理咨询公司(Gao Feng Advisory Company)的创始人兼首席执行官。中国管理咨询业的先行者。过去的20年里,他创立并领导了两大国际管理咨询公司在大中华区的业务。外界评价他为“中国的全球领先商业战略家”和 “谢博士之于中国企业界就如大前研一之于日本企业界”。他曾为数以百计的公司(总部设在中国及其它地区)咨询过所有关键战略和管理方面的业务,涉及中国的各个方面和中国在全球的地位。他还为中国政府在战略、国有企业改革和中国企业走出国门等方面做过咨询。他已发表200多篇文章并出版了4本书,其中包括于国际获奖的《中国战略》和《创业家精神》。谢博士获得了加州大学伯克利分校工程学博士、MBA以及麻省理工学院的工程学学士、硕士。

新浪财经 | 谢祖墀:组织的好奇心

文 | 谢祖墀

中国员工对不熟悉或模糊的事物会感到好奇,但却较难表达和执行他的想法,从而可能导致员工整体的好奇心受到扼制

在如今错综复杂和不确定性极高的商业环境中,寻求创新之道对于每个企业都至关重要。持续的创新能使企业不断探索和打破传统的业务边界,灵活把握新机遇,并实现连续跳跃。不同的企业都在探索如何去创新,坊间亦流传着很多提高企业创新能力的观点和工具。

近期,高风咨询公司有幸收到全球领先的科技公司默克(Merck)的委托,协助其进行关于组织好奇心(Organizational Curiosity)方面的研究。在研究中我们发现,保持好奇心是促使企业创新的重要驱动力。另外,在今年年初举办的“亚布力中国企业家论坛第十七届年会”上,清华大学经济管理学院院长钱颖一教授亦提出了类似观点,用“创造性等于知识乘以好奇心和想象力(creativity = knowledge x curiosity/imagination)”的公式来阐述好奇心是激发人创造性的重要因素。

今天,我从好奇心的定义、组织好奇心的衡量以及组织好奇心的培养三方面来和大家探讨如何通过保持好奇心来推动企业创新。

首先,好奇心是对新生事物的关注和对未知信息的渴望,是驱使内心无所畏惧的不断探索新的、模糊的和不熟悉事物的能力,是追求新知识的动力源泉。

那如何衡量组织的好奇心呢?默克联合乔治梅森大学的高级科学家和教授托德·卡什丹(Todd Kashdan)博士组建了一个好奇心委员会,并搭建了一个好奇心模型,将好奇心分为好奇(Inquisitiveness)、创造力(Creativity in Problem Solving)、开放性(Openness to Other Ideas) 和痛苦耐受力(Distress Tolerance)四个可衡量的维度,以供组织来衡量和理解其员工和工作环境的好奇心程度。

1. 好奇:好奇会驱使一个人对其未知的领域产生兴趣并通过自发的深入探索和挖掘来填补其现有的知识空白。好奇的人通常敢于自由发问和会进行超越其工作范围的思考。

2. 创造力:创造力使人能灵活思考,打破传统的思维局限,并将已有的概念和想法建立新的联系。创造力强的人拥有挑战现状的渴望和意愿,以及能够识别出新的问题解决方法的能力。

3. 开放性:乐于聆听和接受各种各样的想法和建议,无论这个新点子来自于自身或者其他人,都对其保持开放的态度。

4. 痛苦耐受力:即使在有压力的情况下,也能无所畏惧和坚持不懈的对问题进行探索。有勇气直面工作中面临的挑战而不是选择逃避。没有很强的痛苦耐受力的人通常很难表达他们的好奇心。

2015年至2016年,默克对来自中国、德国和美国的3, 000多名员工进行了好奇心问卷调查来统计受访者的职场好奇心指数,并于2016年11月发布了《2016年好奇心状态报告》。此报告对受访者进行了两组好奇心衡量,分别为:员工指数,指受访者自我评估其在四个维度的好奇心程度;雇主指数,指受访者评估其雇主支持他们好奇心实践的程度。

《2016年好奇心状态报告》显示,三个国家的员工普遍认为雇主的好奇心不如自己,尤其是在好奇和开放性两个维度上雇主得分远低于员工。此外,有高达84%的受访者认为好奇的人更有可能在工作中将创意变为现实,但仅有20%的受访者将自己定义为好奇的。相较于好奇,受访者更倾向于定义自己的品质为有组织性、协作性和以细节为导向性的。调查还发现,鼓励好奇心的组织能够吸引更多好奇的人才,并且提高组织的工作满意度,使员工更乐意长期为公司服务。

中国的雇主好奇心指数总评在三个国家中排名第一,并在雇主好奇程度和雇主创造力两项指数中领先于德国和美国。在员工好奇心指数方面,中国排名第二仅次于德国,其中中国员工的好奇程度高于德国和美国的员工,但在员工痛苦耐受力方面远低于其他两个国家。这表明虽然中国员工对不熟悉或模糊的事物会感到好奇,但却较难表达和执行他的想法,从而可能导致员工整体的好奇心受到扼制。(更多关于好奇心的报告发现,详见默克《2016 年好奇心状态报告》)

那如何才能营造一个充满好奇心的环境呢?第一,赋予员工更多的工作自主权,且提供必要的员工培训和集体学习的机会来引导和激发员工的好奇心。其次,职场信息的透明度亦是很重要的,及时与员工沟通公司的愿景与目标,给员工提供一个清晰的方向,有利于创造力的提升。第三,给予员工足够多的时间来探索和发现新创意。

好奇心是支持企业创新和帮助企业应对不确定和充满挑战的未来的一个强有力工具

在一月份的专栏中,我曾与大家分享了关于组织的显意识和潜意识,认为企业领导者的工作应该是在建立良好的集体显意识之余,引导良好的潜意识。一个充满好奇的职场环境就是组织潜意识的一种表现。比如,海尔近年来通过开放创新平台(Haier Open Partnership Ecosystem,简称HOPE)不断激发组织中和组织外的好奇心和创新能力。对于解决某个商业问题或者创造新产品拥有好奇心和创意的人,都有机会成为海尔HOPE平台上的“创新合伙人”。海尔现在的社群中,聚集了大量的科技爱好者、极客、技术专业人员,他们对智能家居、新型生活方式等前沿课题抱有浓厚的兴趣,在这个平台中,这些创新合伙人不仅可以接触到不同的从用户角度出发的新鲜想法,激发自身的创造力,还可以在遇到挫折或阻碍时,向海尔生态圈中的其他成员寻求帮助,实现快速的迭代创新。

好奇心是支持企业创新和帮助企业应对不确定和充满挑战的未来的一个强有力工具。保持好奇心能帮助企业实现可持续增长,以不同的角度去不断探索和发现这个世界,并不断地推陈出新。

本文发布于新浪财经,原文摘自《亚布力观点》(2017年10刊)并保留所有权利
(注:本文图片均来自网络)

关于作者:
谢祖墀博士(Dr. Edward Tse)是高风管理咨询公司(Gao Feng Advisory Company)的创始人兼首席执行官。中国管理咨询业的先行者。过去的20年里,他创立并领导了两大国际管理咨询公司在大中华区的业务。外界评价他为“中国的全球领先商业战略家”和 “谢博士之于中国企业界就如大前研一之于日本企业界”。他曾为数以百计的公司(总部设在中国及其它地区)咨询过所有关键战略和管理方面的业务,涉及中国的各个方面和中国在全球的地位。他还为中国政府在战略、国有企业改革和中国企业走出国门等方面做过咨询。他已发表200多篇文章并出版了4本书,其中包括于国际获奖的《中国战略》和《创业家精神》。谢博士获得了加州大学伯克利分校工程学博士、MBA以及麻省理工学院的工程学学士、硕士。

 

新浪财经 | 谢祖墀:如何打造数万亿级企业

下个风口将最有可能是大健康和金融科技,尤其是前者应会来得更快
今年六月份,《金融时报》发布了全球市值排名前十的公司名单。阿里巴巴和腾讯分别跻身该名单的第八、第九名(根据六月三十日的排名),市值均为3500亿美元左右。排第一的是苹果(Apple),市值大约7500亿美元。而排名最低的埃克森美孚的市值以人民币算已超过2万亿。毫无疑问,这张名单上的企业构建了一个“数万亿级企业俱乐部”。

除了苹果、阿里巴巴和腾讯之外,还有另外四家科技公司,分别为Alphabet(谷歌的母公司),微软(Microsoft),亚马逊(Amazon)和 Facebook,这七家科技公司占了超过名单总数的一半。科技公司的价值递增速度比传统的公司来的更快,可以想象在未来这种名单上科技公司的比重将会越来越高。

相对名单上比较传统的企业(诸如伯克希尔·哈撒韦、强生、埃克森美孚等),这些科技企业比较年轻,大部分都是在过去二、三十年从零开始,迅速崛起并且达到了数亿级价值的规模。

这些企业到底做了什么,使自己在短时间内达到如此巨大的规模和影响力?当然,每一家企业的发展都有它的故事背景和独特性,特别是这些今天在全球范围里已经是举足轻重的巨擎。但假如我们细心观察这些公司的发展方式和它们的业务模式,我们却可以发现一些重要的共同点。

最基本的一点是,这些公司都采用了一种与传统的专注核心竞争力或是多元化集团式经营战略不同的战略打法,我们称之为“战略的第三条路”。“第三条路”的主要思想是指企业面临新的发展机会时,往往在机会和现有能力之间作出有机和动态的匹配和选择。通过自建、并购或组成生态系统等多种方式弥补能力空缺,进而抓住新的机会实现延续性的跳跃式发展。例如亚马逊从最初的在线书店,到之后成为美国最大的网络零售商、推出云计算服务和Kindle等产品,打造生态系统、以及近期收购Whole Foods布局线下零售,亚马逊不断在发展中调整战略目标、评估未来机会,并通过弥补能力差距呈现出跳跃式发展。苹果、谷歌、亚马逊、阿里等亦是如此。

基于“战略第三条路”的指导思想,这些科技公司还有着一系列明显的共同特性。这些特性可以归纳为几点:

(1)无处不在(Ubiquity);

(2)“单客细分”(Segment of One);

(3)全面连接(Connectivity)

(4)无缝互动(Interactivity)。

科技公司的一个共性就是它们的用户是大数量的,在数亿甚至数十亿的数量级水平
这些科技公司的第一个共性就是它们的用户(消费者)是大数量的,在数亿甚至数十亿的数量级水平。Facebook的月活跃用户已经超过20亿,微信亦超过8亿。可以说,这些用户无处不在。Facebook服务着全球以英语为主的人群,用户遍布在全球的每一个角落。微信目前还是以中国市场为主,但它的用户数已经超过了中国互联网用户总数,在中国拥有非常高的市场份额。

尽管总用户数量极其庞大,但强大的科技能力使这些公司了解它们的每一个用户。我们把此能力称之为“单一客户的市场细分”或简称“单客细分”。亦就是说,这些公司都能清楚的知道每一个用户是谁,他喜爱什么东西和他每天的消费或工作行为习惯是什么。这种“Segment of One”的分析能力已经代替了传统以年龄、性别、收入、地区等静态和单一维度为基础的市场细分方法。

在进行单客细分之余,这些公司亦知道每一单客所属的社群。每一单客往往都同时属于多个社群,而每一个社群又代表着不同的兴趣爱好、个人追求和社交属性。这种既是个体,又是群体的洞察能力是多维和随时空转移的,通过大数据和高度算法分析的能力,这些公司对每一用户的了解已经超越了平面的简单了解,而达到了多维立体的复杂了解(sophisticated understanding)。

这些公司与用户的关系不只是单向和一次性的,而是双向的,且双方频繁进行交流和反馈。每一个用户用Facebook时其实就在告诉Facebook他在哪里,他的心情如何,他的社交网络有什么人等重要信息。在苹果、亚马逊、谷歌搜索、微信、淘宝上无一不是如此。有些互动是明显(explicit)的,如小米手机和米粉们在平台上的交流,有些互动却是细微(implicit)的,如当人们在淘宝上进行每一项交易其实就已经告诉淘宝他在想什么,做什么。

有形资产的规模与公司的价值已经没有直接的逻辑关系
同时,这些以科技为主的数万亿级企业都不一定拥有着庞大的重资产。有形资产的规模与公司的价值已经没有直接的逻辑关系。不少在过去累计了不少有形资产的企业到头来发现它们的价值居然比不上这些以轻资产模式为主,但掌握着以上关键四招打法的科技公司。当这些企业的领导者开始明白到这些道理的时候,他们面临的困境就是如何去改变他们企业的打法,来做到此四点。有小部分企业可能会把握机遇并成功转型,但大部分却可能转不了,从而在企业发展的竞赛中逐渐落后。

这些数万亿级企业在它们个别的领域已经成为绝对的领导者,甚至已经形成了“赢者通吃”(Winner takes all)的局面。但这样是否代表其他公司就再没有机会了? 是否代表这些数万亿级企业都已经强大到不能倒下?我的答案是No!

随着科技的发展,更多新的领域将会让上述的这些打法可以实践,而这些新的领域必会跟循马斯洛(Maslow)的需求等级金字塔而逐步向上移动。可以预测下一、两个风口将最有可能是大健康和金融科技(Fintech),尤其是前者应会来得更快。谁能够预先洞察到这些机会的来临,同时采取上述的四种招式来建立新的商业模式就将有可能成为新的数万亿级企业。

原文发表于《亚布力观点》(2017年9月刊)并保留所有权利

(注:本文图片均来自网络)

关于作者:
谢祖墀博士(Dr. Edward Tse)是高风管理咨询公司(Gao Feng Advisory Company)的创始人兼首席执行官。中国管理咨询业的先行者。过去的20年里,他创立并领导了两大国际管理咨询公司在大中华区的业务。外界评价他为“中国的全球领先商业战略家”和 “谢博士之于中国企业界就如大前研一之于日本企业界”。他曾为数以百计的公司(总部设在中国及其它地区)咨询过所有关键战略和管理方面的业务,涉及中国的各个方面和中国在全球的地位。他还为中国政府在战略、国有企业改革和中国企业走出国门等方面做过咨询。他已发表200多篇文章并出版了4本书,其中包括于国际获奖的《中国战略》和《创业家精神》。谢博士获得了加州大学伯克利分校工程学博士、MBA以及麻省理工学院的工程学学士、硕士。

 

观察者网 | 谢祖墀:王兴和梁建章别多元化了 其实还有第三条路

2017-07-16
【文/ 谢祖墀】

近期,美团王兴和携程梁建章以及饿了么张旭豪,关于多元化还是专业化(以梁张的说法来看,“专业”应是“专注”的意思)的隔空交锋,成了商界关注的一个热门话题。

王梁张之辩的焦点在于对于一家企业而言,走多元化之路和专注之路,哪个更好?

交锋始于王兴,王的核心观点在于企业不应太多受限于边界,应借助多业务发展和整合来释放更多红利。他带领着美团以团购起家,到如今涉足餐饮、酒旅、电影、打车等诸多生活服务领域。

梁、张的观点则是多元化不利于创新,中国企业更应考虑专业而非多元化发展。两人更称世界上伟大的公司都是专注的。梁举了GE案例,称其多元化路线失败,“美国的GE公司是美国最好的多元化公司,但是就连GE,近几年的业绩也不如人意。
多元化的世纪争论
王和梁张之辩的背后,反映了长期存在于广大中国企业家心中的一个非常普遍的困惑,那就是对企业发展来说究竟多元化发展好,还是专注好。我们称之为“战略的困局”。

企业的“专注”理论在西方企业界和管理界又称之为“核心竞争力理论”,即优秀的公司都应专注在自己有最强能力的领域内,不应随便分散精力。

在现实里,企业的战略选择并不像到市场上买菜一般,不是选一、就是选二。每一种战略路径,都有其诞生的特定背景(Context)。不能轻易地说孰优孰劣,每一种战略路径下都有成功的企业,也有不成功的企业。不同的背景下会产生不同的战略路径,不可一概而论。

上世纪70、80年代,在欧美的企业界、特别在美国,多元化集团式经营很受欢迎。后来资本市场逐渐发现,这些集团中的业务与业务之间的协同性不是很强,开始对多元化集团式经营方式产生怀疑。

到了90年代初期,美国两位著名的管理学者加里•哈默尔(Gary Hamel)和普拉哈拉德(C.K. Prahalad)提出了核心竞争力理论(Core Competence),基本上否定了多元化集团式经营方式,认为成功的企业都是应该按照其核心竞争力所处的领域去经营。

资本市场将此演绎为“企业必须要聚焦(专注),不应分散精力”。这个理论推出后迅速获得企业的认可。至今,欧美主流的企业界还宗教式地遵循此理论。

每种战略理论都与其大环境的背景有关,多元化集团经营流行时正值欧美经济腾飞。机会多,企业自然就想什么机会都抓,“做大做强”变得理所当然。

到了90年代欧美开始进入调整时期,经济增长放缓,行业与企业需要进行整顿和优化,因此于核心竞争力基础在业务上聚焦不是没有道理。但此理论只是考虑企业的内部能力,对外部环境变化几乎完全没有涉及。
中国的崛起和科技迅猛发展重塑新格局
全球宏观环境在过去的5到10年间发生了很大的变化,特别在中国呈现出了快速的增长,以及美国特别在西海岸创新科技的涌现带来了新发展。在这样的变化背景下,狭义的从企业既有的核心竞争力出发的所谓“聚焦”战略就显然不能完全指导企业的发展。

美国高速发展的企业如亚马逊、谷歌、特斯拉以及中国指数级增长的企业阿里巴巴、腾讯等在过去10到20年的历程中都呈现出不断跳跃式的发展。

这些企业并不是单凭自己目前的能力来判断他们战略上要做什么,而是要看未来的机会是什么以及机会有多大、在机会和能力之间的差距有多少,以及要不要跳跃过去。

今天的背景和格局与以往不同。在新的背景下,有两个巨大的驱动力在改变和重塑新的格局。

一是中国市场的崛起,中国市场的快速变化和复杂程度将商业社会的额外维度突显了出来。以往的战略分析框架已经不能完全解释新的情景。

二是科技的迅猛发展,尤其是移动互联网的普及、物联网的逐渐成熟以及大数据、人工智能技术的应用提供了以往没有的促进作用,在面对社会的痛点时,企业家被赋予机会去解决这些痛点。但同时这些机会点也带来了威胁点,随着其他竞争对手的介入,竞争态势可以瞬息改变。

如果你的企业对此无动于衷故步自封,很可能代表着竞争优势的消失。因此,一个非常动态、剧烈而快速的改变,带来的也是无比巨大的机会和风险。

多元化和专业化之外 其实还有第三条路
在这种新的背景下,多元化集团式经营和依托“核心竞争力”为本的“专注”化经营已经不能给企业家提供全部的答案,战略的第三条路则弥补了这个空白,我们称之为连续跳跃战略(参见图一“主要企业发展战略”)。

连续跳跃是指企业面临新的(往往是非线性的)发展机会时,不再囿于现有能力所限定的范围,而是通过不同路径弥补能力空缺,进而抓住新的机会实现延续性的跳跃式发展。能力的差距不再成为企业决定是否跳跃、追求新发展机会的主要羁绊。

核心竞争力不够怎么办?可以通过自建、并购或组成生态系统等多种方式去实现跳跃,从一个S曲线到下一个S曲线。

其实,战略就是在机会和能力之间的比较和匹配。第一条路的多元化集团式经营将注意力放于捕捉机会,而忽略了企业的内部能力和业务与业务之间的协同。

第二条路的专注经营却将注意力放于内部能力,而对外部环境几乎完全不理。第三条路是将机会和能力之间作出比较,并在最匹配和适当情况,将机会和能力有机的结合。

故此,我们说第三条路其实是弥补了第一条路和第二条路之间的空缺,是在新的背景出现后突显了新的考虑维度,故此第三条路其实是必然的,完善了企业战略分析框架,本质上非常合理。

以GE为例,正是在新的不同的背景下(数字工业时代的来临),由以往多元化(传统制造业时代)向第三条路转型的例子。面向新的数字工业时代,GE提前布局进行战略转型,以数字化为核心,集成全球智能制造中心、全球研发中心与合作伙伴一起构筑数字化解决方案和服务体系,打造成为开放的GE商店生态体系,激发更多指数级的发展机会。

GE能否成功转型目前还是言之过早,但走向第三条路却是他们选择的路径。纵观全球市值排名领先的公司,如谷歌、亚马逊、GE、腾讯、阿里巴巴,都是第三条路的实践者。

商业的根本在于对客户抱有“疯狂的热爱”。今天的消费者需求更加个性化和多样化,追求通过多种场景感受不同定制化的体验和多元生活方式。

虽然美团、携程和饿了么坐拥海量用户数据,但如何深入挖掘、通过数字化和智能化使产品更加“懂得用户”,继而提供更好的服务吸引更多用户形成闭环体验就成为决定胜负的关键。移动互联网出现后,尤其是物联网的逐渐成熟以及大数据人工智能技术的应用使得对用户数据的深入挖掘在技术上成为可能。

价值创造也不再仅仅只是线性的价值链(Value Chain),而是立体的、多维的价值网(Value Net);横向的、跨业务的机会越来越多,企业可通过投资、创新和孵化等多种手段激发行业间机会,我们称之为“跨界激活”。

一小批具有远见的企业纷纷布局于此,借助战略的第三条路加强科技创新和商业模式创新,通过不同跨界元素之间的融合和互相渗透实现巨大的商业价值。
战略困局如何打破?
那么,第三条路如何去走呢?第三条路不是一套工具,而是一套思考的方式。我建议企业家可以问自己以下几个关键的问题:

1. 对于会影响“我的业务”的未来,我知不知道未来将会是什么?这个“未来”应至少是未来的三至五年。我有没有兴趣和方法去尽量了解影响我的重要趋势和拐点将出现在什么地方?这需要企业家建立强力的“远见”(Foresight), 而不单只是看到过去的“后见之明”(Hindsight)。

2. 我的企业的核心能力究竟是什么?企业家必须对于自己企业的核心能力有深刻和客观的剖析,不能过于自大或过于自卑。核心能力除了管理能力还包括核心资源,如资金和人力资本。

3. 识别未来的机会是什么?未来的机会有多大?发展速度和形式将会如何?要争取到未来的机会,我们能力的差距有多大?

4. 决定是否“跳跃”捕捉这样的机会?跳跃成功的概率有多少?同时,这种跳跃对于竞争格局的影响是如何的,如果我们的竞争对手同时在跳跃呢?新的竞争格局又是什么?新的竞争格局对我们的影响是什么?

5. 假如我们决定要“跳跃”了,在跳跃过程中,我们如何弥补能力差距?哪些是靠我们自身能力提升去弥补差距的?哪些能力差距是我们要通过第三方或是建立生态系统去弥补的?

6. 在考虑要不要跳和跳到哪里时,我要经营业务的范围宽度与我能力的带宽(Capability Bandwidth)是否匹配?

战略的开始点是企业的愿景(Vision)。开辟企业的长远打算什么?然而愿景很吊诡,有些企业家目标非常清晰、勇往直前,但另一些企业家对愿景却只能隐隐晦晦,大约知道照哪个方向走,但却不能具体说清楚什么时候做到什么东西。

无论如何,成功企业的愿景都是振奋人心的,能让公司的员工有共同的追求和欲望,包括精神和物质层面。

在战略方面,企业必须要将客户放在最重要的位置,做到“客户为中心”。无数的企业都这样说,包括一些曾经辉煌但今天已经灰飞烟灭的企业都曾经以此为信条,但只有绝少数的企业真的能够做到这一点。

今天许多人都很羡慕亚马逊的业绩表现,它增长的很快,估值不断上扬,更有分析者预测贝索斯将会超越比尔•盖茨成为世界首富。但多少人理解贝索斯所推崇的“对客户的疯狂热爱”(Customer Obsession )的信条呢?

亚马逊于以客户为中心方面应是芸芸企业中的最优者。没有这种做到极致的信条和驱动力,什么所谓的愿景、战略都可以是假的。

“对客户的疯狂热爱”是建立于企业对客户需求的深入理解和主动管理。以目前大数据和其他科技的能力,企业是可以做到以个别客户为最低识别单位的,我们称此为“个体的市场细分”(Segment of One)。

从个别客户的喜爱给予他最贴身的服务和产品,让他感到宾至如归,同时高度尊重他的反馈意见,直接反馈到公司的产品服务策略上。打造一个能够与客户零距离互动的线上平台有利于实现“个体的市场细分”。

从组织形态方面,越来越多的企业需要向外延伸,通过建立生态系统来补充自身的不足,而生态系统亦即横向的组织形态(Horizontal Organization )。

不过生态系统的建设并不简单,它本身就是一门学问,而且不仅仅是“硬功”,同时亦需要“软功”。同时它亦需要企业领导者能够拥有一种“虚怀若谷”的心态,能接受其他人,而不能桀骜不驯,自以为是。

归根到底,“战略的第三条路”需要出色的领导者和领导力。能履行这种战略的领导者必定能够在多个方面进行不断的动态平衡。在愿景中,能在清晰和模糊之间,让员工知道公司的方向和速度为何。

在战略上,能在未来机会和目前能力之间作出比较和在“跳与不跳”之间作出判断。在组织建设中能在自身发展和生态系统建设上作出平衡。

一方面能建立自身能力,同时亦能接受其他合作伙伴在生态系统里共赢。当然,他亦能平衡什么时候授权而什么时候要抓权,什么时候要给团队足够的空间,同时亦让团队知道出现重大问题时,他永远是最强和最可依赖的后盾。

我们相信在一段时期内中国乃至全球的企业界仍然会出现这样或那样的“王梁张之辩”,并建议我们的企业家更多着眼于战略的全局而非局部,充分认识当下所处的不同背景,根据外部环境的变化和自身的情况选取相应的战略路径并动态调整,保持战略的上下一致性,打破战略的困局为企业带来持续的发展和成功。

原文发布于《观察者网》并保留所有权利

(注:本文图片均来自网络)

关于作者:
谢祖墀博士(Dr. Edward Tse)是高风管理咨询公司(Gao Feng Advisory Company)的创始人兼首席执行官。中国管理咨询业的先行者。过去的20年里,他创立并领导了两大国际管理咨询公司在大中华区的业务。外界评价他为“中国的全球领先商业战略家”和 “谢博士之于中国企业界就如大前研一之于日本企业界”。他曾为数以百计的公司(总部设在中国及其它地区)咨询过所有关键战略和管理方面的业务,涉及中国的各个方面和中国在全球的地位。他还为中国政府在战略、国有企业改革和中国企业走出国门等方面做过咨询。他已发表200多篇文章并出版了4本书,其中包括于国际获奖的《中国战略》和《创业家精神》。谢博士获得了加州大学伯克利分校工程学博士、MBA以及麻省理工学院的工程学学士、硕士。

 

【新浪财经】谢祖墀:从人工智能到增强智能

文 | 谢祖墀

人工智能会让人类社会变得更美好,它会让人类更了解“我们是谁?”这一宗教和哲学的终极命题

今年5 月,我受谷歌邀请参加了乌镇人工智能峰会,有幸听到了人工智能公司DeepMind 首席执行官杰米斯·哈萨比斯(Demis Hassabis)以及首席研究员大卫·席尔瓦(David Silver)的讲话,有两点感悟分享给大家:

第一,AlphaGo 战胜九段棋手李世石和世界排名第一棋手柯洁,其取胜原因不仅是因为它有先进的棋局大数据和搜索算法,更是因为它有深度学习和不断自我进步的能力。换言之,5 月与柯洁对阵的AlphaGo 已经比3 月对阵李世石的机器更加聪明。

第二,虽然失利,李世石和柯洁感叹AlphaGo 启发了他们新的围棋打法,也促进了人类棋手的进步。

在1956 年的达特茅斯会议中,“人工智能”的概念被正式提出。1980 年代,“反向传播”算法的出现使得大规模神经网络的训练成为可能。2006 年,随着杰弗里·辛顿(Geoffrey Hinton)提出“深度学习”神经网络概念,人工智能性能获得了突破性进展。如今,它已成为学术和商业世界的热门话题,不少人工智能应用也开始融入日常生活。为什么说人工智能进入了前所未有的高速发展期?我认为主要有以下原因:

广泛普及的互联网和各种智能设备产生的海量数据能够支持人工智能快速学习。
从中央处理器CPU 到图形处理器GPU,再到专为机器学习定制的张量处理单元TPU,计算机运算能力大幅提升,运营成本降低,使得人工智能规模化变成可能。
科学家不断改进人工智能算法,使其能够适应复杂的网络,提升运算效率。

在人工智能爆发前夜,不少科学家和学者亦做了大胆预言。奇点大学(Singularity University)执行董事长彼得·戴曼迪斯(Peter Diamandis)预测过去人类的线性增长模式,将被人工智能等新技术的“S型”指数级增长取代。人工智能专家斯图尔特·罗素(Stuart Russell)相信人工智能将发展成为协助人类的技术,机器通过观察和学习人类行为和其背后的价值观,最大化实现人类意志。著名物理学家加来道雄(Michio Kaku)也在演讲中提到未来所有的物品都将具有智能,并且通过网络实现互联互通,科技将大大改善人类生活,进化人类文明。

人工智能的出现可能为中国创造科技领域弯道超车的机会

过去几个世纪,中国在科技领域落后于先进国家,我认为人工智能的出现可能会改变这种局面,为中国创造科技领域弯道超车的机会。政策层面来看,《中国制造2025》、《机器人产业发展规划(2016-2020 年)》以及《“互联网+”人工智能三年行动实施方案》中,人工智能都被列入核心发展对象。

同时,大量中国公司和资本涌入,带来技术进步。比如百度正在尝试领导中国人工智能领域的发展,它正在研发从虚拟个人助理,无人驾驶到数字化医疗等不同场景的应用。新兴的人工智能公司出门问问,拥有自主语音识别、语义分析、垂直搜索技术,成立不久便获得谷歌和德国大众汽车战略投资。此外,百度、腾讯和滴滴出行等中国科技巨头以及若干中国初创企业均在美国设有人工智能实验室,招揽全球人才,大力发展尖端技术。根据白宫科技政策办公室数据,中国在深度学习领域发表论文和被引用数,2014 年起已成为世界第一。

另外一个非常重要的原因是中国七亿多互联网用户会产生大量使用数据,尤其在网络交易、智能医疗、移动出行等领域,为人工智能提供了快速学习和训练的机会。例如滴滴出行通过优化算法,学习乘客出行习惯,为其提供便捷的出行解决方案。

虽然中国在先进算法、智能设备和数据的准确性上落后于先进国家,但复杂的中国市场能产生多样的数据和应用场景,促进中国人工智能技术整体的进步,反哺海外,比如利用人工智能技术预测犯罪行为、协助发放贷款、通过无所不在的闭路摄像头缓解交通堵塞等。在中国政府和公司的长期投入下,中国有很大可能在人工智能领域全球领先。

对于擅于学习先进技术并创造新商业模式的中国企业,人工智能将会成为他们的新核心竞争力

我认为人工智能将会深入运用到不同行业中,正如曾建立谷歌大脑和百度大脑的吴恩达不久前在D.Live Asia 大会上提到,人工智能是未来的电力,它将颠覆不同行业,并极大提高生产效率和改善生产环境。我认为在人工智能的推动下,不同行业之间的边界会变得模糊,产生更多“水平型企业”(Horizontal Organization)。“水平型企业”以用户和用户数据为中心,借助人工智能将横向业务单元或伙伴企业连接起来,“跨界激活”不同领域的业务单元或企业,促进各个板块互联互通,形成生态系统,最终,为用户提供个性化服务,创造商业价值。例如谷歌由搜索引擎公司向覆盖多领域的高科技公司转型。通过将人工智能与其他业务融合,开拓多领域机会、扩大业务布局,为公司带来了创新产品和增长点。

综上所述,我相信未来不同行业的发展将围绕数据的获取、分析,以及科技的开发、利用展开。人工智能将带来新的范式转变,今天我们熟悉的“互联网+”数字化转型,明天就可能成为“AI +”人工智能转型。对于擅于学习先进技术并创造新商业模式的中国企业,人工智能将会成为他们的新核心竞争力。

根据一份牛津大学的问卷调查,人工智能在未来10-15 年将取代大量简单重复的人类劳动,这会给社会和经济带来巨大变化。如同新晋的NBA 总冠军金州勇士队利用大数据分析提升球员表现,伊隆·马斯克提出将人工智能与人合为一体,创造终极智慧生命体,人类长寿有限公司(Human Longevity,Inc.)运用人工智能分析人类基因,治愈疾病,延缓人类寿命。我认为人工智能并不会完全取代人类,站在人类的对立面上。人工智能(Artificial Intelligence) 更应是增强智能(Augmented Intelligence),增强人类理解世界并付诸行动的能力,实现人与广泛互联世界之间更有效地感知、管理和交互,进而发掘人脑潜能,进化人类。

在阿里巴巴主席马云看来,人工智能在围棋里不会犯错,丧失了犯错所带来的乐趣。但是,正是蚂蚁金服在人工智能领域的大力投入,未来才可能为全球用户提供普惠的金融生活服务。人类不可能在计算、储存、理性、持久度上胜过人工智能,但人类富有感情、同理心和创造力,这些都是难以取代的。人工智能会让人类社会变得更美好,我认为它会让人类更了解“我们是谁?”这一宗教和哲学的终极命题。但是,科技也是一把双刃剑,它可能使未来世界变得更加不可预测。

1641 年,著名法国哲学家笛卡尔提出了哲学命题“我思故我在”,成为人类认识论的起点,存在是思考的必要条件。如今,计算机的指数式发展使得“思考”的意义被重新定义。人工智能时代必然来临,将为“我是谁?我从哪里来?我要到哪里去?”的经典哲学难题带来新维度和可能性。

本文发布于新浪财经,原文摘自《亚布力观点》(2017年6月刊)并保留所有权利
(注:本文图片均来自网络)

关于作者:
谢祖墀博士(Dr. Edward Tse)是高风管理咨询公司(Gao Feng Advisory Company)的创始人兼首席执行官。中国管理咨询业的先行者。过去的20年里,他创立并领导了两大国际管理咨询公司在大中华区的业务。外界评价他为“中国的全球领先商业战略家”和 “谢博士之于中国企业界就如大前研一之于日本企业界”。他曾为数以百计的公司(总部设在中国及其它地区)咨询过所有关键战略和管理方面的业务,涉及中国的各个方面和中国在全球的地位。他还为中国政府在战略、国有企业改革和中国企业走出国门等方面做过咨询。他已发表200多篇文章并出版了4本书,其中包括于国际获奖的《中国战略》和《创业家精神》。谢博士获得了加州大学伯克利分校工程学博士、MBA以及麻省理工学院的工程学学士、硕士。

 

【新浪财经】 谢祖墀 | 改变规则:企业战略新纪元

文 | 谢祖墀

创新只是把不同的东西连接起来

传统的企业发展战略理论,无论是迈克尔•波特的五力模型、波士顿矩阵,还是营销“定位”理论,它们的关键假设是行业、企业、竞争对手都是静态的,每一个企业都处于某一个固定而有清晰界定的行业范围,行业的边界和它里面的竞争对手是不变的。

当今科技发展为人类社会和商业世界带来范式革命,这些战略理论已经不合时宜,其短板在未来也将更加显著,主要原因有四:

第一,摩尔定律引领的科技发展大大加速了创新的步伐。新兴技术正迅速发展并得到广泛应用,大数据、人工智能、虚拟/增强现实、移动互联网和工业互联网等应用正在彻底改变传统行业的价值链和竞争态势。

第二,科技创新同时改变了消费者的行为,他们对产品的质量和服务的便捷性要求变得更高,需求越来越多样化和个性化。消费者的价值快速迁移,使得未来充满了未知,倒逼企业以更快速度的迭代更新和大胆试验。

第三,基于互联网技术的平台战略、轻资产模式、按需服务、共享经济、智能硬件、虚拟货币等商业模式正迅速改造着行业的结构,价值获取和价值创造等商业逻辑被重新梳理。

第四,数字化渗透到各个垂直领域,行业边界变得越来越模糊。不管身处在哪一个行业,都会看到“新物种”出现,成为新竞争者。原本静态的行业规则突然被撬动,过往的企业竞争优势在今天变化多端的时代里逐渐失效,甚至成为负担。

面对未来的不确定性,可持续增长成为企业首要的战略难题。然而,传统的核心竞争力理论和分散投资理论都无法解释这些来自规则的变化。这是全新的商业游戏,需要创新、动态和非线性的思维。

管理变革主要有三个方面:一是对变革做出反应;二是对变革做出预测;三是领导变革,即走在变革的前面, 改变竞争的游戏规则。我们认为真正的赢家能够摒弃传统的“旧游戏”和预设的规则,在战略关键点创造出“新游戏”和“玩法”,带头发现新的市场或竞争方式。

要做到“改变游戏规则的战略和组织”,企业应该要“在边缘上竞争”,意即不能停滞下来,就像在屋脊上行走,要在平衡中不断地向前行;根据市场及自身变化,不断寻求新的战略目标以及实现目标的方法,动态调整企业战略,优化组织结构,使其相互适应;在组织结构的“固定”和“松散”之间平衡,寻求最佳模式并把握节奏。

管理变革主要有三个方面:一是对变革做出反应;二是对变革做出预测;三是领导变革

真正能够改变游戏规则的赢家最初往往处在不显眼的业务边缘,不被关注。尽管他们一开始与巨头们的业务规模差距甚大,而且面临多方挑战,但他们凭着技术或者商业模式的创新获得战略制高点,重新定义游戏规则,在激烈竞争和不稳定的环境中找到非线性成长的机会。

举例来说,腾讯发展出“超级应用”微信把人们连接起来,成功逆袭电信运营商,打破了电信行业的“深宫高墙”。过去扎根在手机短信、电话、国际漫游等服务上的商业利益通通被互联网即时通信、互联网音频和视频等新模式粉碎,新的游戏规则由此诞生。而随后衍生出来的电商、支付和以内容为核心的新服务更是多维度渗透到不同行业,以“连接一切”为目标,一步一步重塑各种行业规则。

Netflix 以DVD 租赁起家,后来发现客户的线下痛点转型为“DVD 在线预订+ 邮递”的模式,之后更因为互联网的发展进一步革新成为线上串流媒体平台,采取月费订阅模式。这些新的玩法让当时主流的DVD 租赁公司Blockbuster 无法适从,最终破产。到了今天,Netflix 更利用大数据分析观众的口味和兴趣,个性化推荐内容和打造潜力题材,改变了整个数字娱乐行业的游戏规则。

苹果开创了生态系统战略的先河,通过对极致产品设计和对最佳用户体验的不懈追求,创造了革命性的创新产品生态。然而,让其产品具备粘性的是它无缝连接的软件和丰富的内容服务,如AppStore苹果商店,iTunes 和iCloud 云服务等,而其应用(APP)生态更是打造了一个全新的行业。苹果为传统智能手机行业带来了新的游戏规则,从此成为了行业的龙头和创新的先锋。

乔布斯说过,“创新只是把不同的东西连接起来”。 麻省理工学院媒体实验室(MIT Media Lab)的创办人兼执行总监尼古拉斯•尼葛洛庞帝教授(Professor Nicholas Negroponte)也说过,“新的想法从哪里来? 答案很简单:差异。创新来自看来不可能的并置混合(unlikely juxtapositions)”。

数字化和新科技应用是改变游戏规则的重大挑战和机遇

创新的机会其实往往埋藏在不同、众多的垂直领域之间,在这些地方挖掘潜在创新机会,我们称之为“跨界激活”。比如说,“关键词搜索+ 广告”成就了谷歌;“移动互联网+ 出行”成就了优步;“图形处理器芯片+ 人工智能”成就了英伟达近年的变革;“航空技术+ 飞行摄影”成就了大疆创新;“大数据+ 互联网保险”成就了众安保险。他们各自取材于不同行业,通过技术和商业模式的结合,发展出跟原来的行业不一样的“玩法”和特质,成为自成一家的企业,孵化出新的行业和市场。

数字化和新科技应用是改变游戏规则的重大挑战和机遇。认识到变化的根本原因,认识到变化的背景(context)和它带来的断裂(discontinuity),是企业发展的关键能力。创新有时候是所谓的“黑天鹅”,不一定能够容易预测;但有时候其实是有迹可循的, 比如跨界激活。在混沌中动态平衡秩序,警惕战略盲点,捕捉快速多变的市场机会,寻找开创新游戏规则的突破点,需要一套“在边缘上竞争”的战略思维去领导组织变革。

本文发布于新浪财经,原文摘自《亚布力观点》(2017年5月刊)并保留所有权利

关于作者:
谢祖墀博士(Dr. Edward Tse)是高风管理咨询公司(Gao Feng Advisory Company)的创始人兼首席执行官。中国管理咨询业的先行者。过去的20年里,他创立并领导了两大国际管理咨询公司在大中华区的业务。外界评价他为“中国的全球领先商业战略家”和 “谢博士之于中国企业界就如大前研一之于日本企业界”。他曾为数以百计的公司(总部设在中国及其它地区)咨询过所有关键战略和管理方面的业务,涉及中国的各个方面和中国在全球的地位。他还为中国政府在战略、国有企业改革和中国企业走出国门等方面做过咨询。他已发表200多篇文章并出版了4本书,其中包括于国际获奖的《中国战略》和《创业家精神》。谢博士获得了加州大学伯克利分校工程学博士、MBA以及麻省理工学院的工程学学士、硕士。

 

新浪财经 | 谢祖墀: 量子信息科学和对企业发展的启示

文| 谢祖墀

对于中国企业来说,领导者要做好量子计算在不久的将来对行业产生重大影响的准备,并逐步开始接触量子科技,鼓励研发人员利用量子计算寻找突破。毋庸置疑,提前做好部署的企业将取得领先。

最近有一些客户来询问我们有关量子信息科学的发展的启示。高风咨询团队做了一些研究的工作,在这文章中我们总结了研究发现的重点内容。有什么不对之处,请指正。

正如人工智能最初进入人类的视野一样,对于“量子信息”,大多数人缺乏准确的概念,也难以分清与之相关的企业都在做什么。而对于企业而言,如何在今天这个指数发展的时代,抓住量子信息的契机,并最终取得持续的成功,亦是难事。量子信息是量子力学与信息科学最尖端领域的结合,在通信和计算方面将会对未来企业运作有至关重要的影响。

简单而言,量子信息领域主要包含信息的传输和计算,即量子通信和量子计算。最先走进产业化的就是量子通信技术。当今社会不断加剧的信息安全问题促使了人们发展这种不同以往的高度保密和安全的通信方式。

量子通信不仅可以应用于国家级安全通信,也适用于国民经济重点领域的数据传输和加密。因此,世界各国都开展了量子通信网络的建设,而在这方面的建设和研究上,中国目前已经走在世界的前列。早在2013年,我国就启动了全长2,000多公里的量子保密通信“京沪干线”工程建设。该项目连接北京、济南、合肥、上海等多个城域网络,按计划正逐步接入金融、电力系统、大数据互联网企业等用户。2016年,中国发射了人类历史上第一颗用于量子通信研究的“墨子号”量子科学实验卫星,开启了全球化量子通信时代的大门。2018年初,“墨子号”量子卫星首次实现了北京和维也纳之间约7600公里的保密通信。该成果被美国物理学会评为2018年度国际物理学十大进展之一。中国科学技术大学物理学家陆朝阳曾表示:“如果首颗卫星表现不错,中国肯定会发射更多。”

中国科学技术大学教授、中国“量子之父”潘建伟也曾提及,量子通讯行业隐藏着巨大的商业机会,“京沪干线将带动整个产业链的发展,特别是在核心元器件国产化和相关标准制定方面。”除此之外,随着量子通信网络的不断发展,量子通信网络运营商和应用服务需求也将快速上升。根据有关研究所估计,量子通信市场规模在未来3~5年内,有望达到100~300亿元。

另一方面,许多专家相信,量子计算将在未来彻底改变信息处理的方式,带来新一轮的信息革命。随着当前互联网数据的日渐复杂和庞大,传统计算模式的增长正趋近瓶颈。而新时代的量子计算机可能只需几秒就能解决传统计算机需要花费数年时间计算的问题。当云计算难以满足庞杂的计算需求时,量子计算机的先进性将助力云计算走出困境,推进整个大数据产业的发展。在未来,量子计算很有可能整合不同平台的数据库,实现数据的完全共享,创造出一个崭新的、系统的量子云生态圈。

从政府,到科研机构和各类企业,都逐步在量子力学领域投入了巨大的资金和人力资源。在《“十三五”国家科技创新规划》中,量子计算已被列入科技创新2030重大项目。2015年,中国科学院和阿里巴巴集团在中国科学技术大学联合成立了“中科院-阿里巴巴量子计算实验室”,这是中国民间资本首次全资资助科研单位进行基础科学研究。欧美等发达国家也都大力投入量子计算技术的研究。IBM在2016年上线了全球首例量子计算云平台。2018年,“Google量子人工智能实验室”宣布推出全新的量子计算器,声称其运行速度比传统处理器快1亿倍。

量子计算的商业热潮已悄然开始。参与量子计算的商业公司主要可分为四类:

第一类是端到端服务提供商,一般为IT或者工业巨头,代表企业有IBM,Google,微软,阿里巴巴;

第二类是硬件系统玩家,代表企业有Intel;

第三类是软件服务玩家,代表企业有QC Ware;

第四类是专业领域玩家,大多数是由科学实验室转化、分离而来的创业公司,致力于利用量子计算给不同公司提供细分领域的解决方案。

整个量子计算生态系统是不断变化的,暂处于动态平衡状态。各类玩家之间的界限比较模糊,将会有越来越多的交集,部分玩家甚至有机会打破生态平衡。现在就已经有许多硬件系统类玩家在朝产业链的应用层发展,触达服务层,试图进行纵向整合。

量子信息技术的发展已经是一种全球的趋势和国家的重点战略部署。

尽管大面积的量子计算应用看起来似乎还需要一些时间,但我们已经开始看到部分功能有限的量子计算在不同行业中的影响。全球最大的汽车集团大众汽车利用量子计算技术来优化交通方案。该公司与量子计算创业公司D-Wave Systems合作建立专业团队,收集了北京约10,000辆出租车的数据,通过量子计算云平台计算并模拟出城市最佳路径,用于缓解城市交通堵塞的压力。除此之外,世界上最大的化工厂BASF和民航飞机制造商Airbus等也将量子计算应用于行业之中。正如D-Wave Systems的首席执行官,维恩·布朗内尔(Vern Brownell)所说:“我们正处于量子计算时代的黎明。我们相信,我们正处在提供传统计算无法提供的功能的转折点。几乎在所有学科中,你都会看到量子计算机产生了这种影响。”

虽然量子计算不是对所有人和企业都有意义,但其带来的量子计算平台、工具和算法,对于行业工作者而言,有望推进研发进程,拓展业务边界。很多原本传统的企业,都已经开始和量子科技相关企业的进行跨界合作,构建量子生态系统,而这样的机会在未来将会越来越多。对于中国企业来说,领导者要做好量子计算在不久的将来对行业产生重大影响的准备,并逐步开始接触量子科技,鼓励研发人员利用量子计算寻找突破。毋庸置疑,提前做好部署的企业将取得领先。

量子信息技术的发展已经是一种全球的趋势和国家的重点战略部署。随着科研技术的进步,市场日趋成熟,将引领该技术的产业化进入新阶段。

原文发表于《亚布力观点》(2019年3月刊)并保留所有权利

(注:本文图片均来自网络)

关于作者:

新浪财经 | 谢祖墀:相反力量间的平衡

文 | 谢祖墀 高风咨询公司董事长

当今企业的战略要点是在动态环境中实现多维度的平衡

传统西方的静态定位论和能力理论在今天瞬息万变的环境下已不再适用,当今企业的战略要点是在动态环境中实现多维度的平衡。无论是控制还是释放,集权还是授权,维持还是变革,都需要找到一个适度的平衡点。极端的管理方式往往会在企业的长期发展中埋下隐患。在瞬息万变的经营环境中,企业的发展战略其实就是要在控制与混沌之间取得平衡。

“在边缘上竞争”理论(Competing on the Edge)认为公司应根据市场及自身变化,不断调整组织结构形式。企业经营环境复杂多变,因此,战略管理最重要的是对变革进行管理,这主要表现在三个方面:一是对变革做出反应;二是对变革做出预测;三是领导变革,即走在变革的前面, 甚至是改变竞争的游戏规则。“在边缘上竞争”是指在行业边界改变的过程中,通过不断寻求新的战略目标及实现方法,动态地调整企业战略,优化组织结构,使其相互适应,在组织结构的“固定”和“松散”中达到平衡,寻求最佳模式并把握节奏。

我在博斯公司的前同事乔恩·卡森巴赫(Jon R. Katzenbach) 是一位组织设计方面的专家,他曾指出,组织内往往存在“软”“硬”两种力量,要达到“软”“硬”之间的平衡。任何企业运作时都存在正式和非正式两种组织。正式组织 (formal organization) 是大公司在发展过程中建立的管理结构,是规则、等级制度和绩效考核等要素的理性结合。在这种组织中,大多数高级管理人员都曾接受金融、技术、运营等“硬训练”,已经学会在正式组织中自如地工作,熟练使用组织结构图、流程图或平衡计分卡等有形工具。

相对的,非正式组织 (informal organization) 则是公司所有人文部分的结合,包括价值观、情感、表现行为、传言、文化标准,以及潜在的人际关系等,它们潜移默化地影响着每个企业。即便是最理性的经理人也必须承认,公司中的非正式组织能够产生巨大的影响力,尤其是在公司转型过程中,例如基层员工中意外涌现出领导者、业务单元迅速地进行自我更新和迭代等。但是,非正式组织也可能会产生一些负面影响,如暗中的反对者、焦虑和恐惧会阻碍工作推进等。

优秀的组织领导者十分懂得如何在保持和改进正式组织结构的同时,积极调动非正式组织,使两者保持同步。

正式组织代表着组织的显意识,而非正式组织则代表着组织的潜意识。优秀的组织领导者十分懂得如何在保持和改进正式组织结构的同时,积极调动非正式组织,使两者保持同步。在领导能力方面,能够在追求高业绩的同时平衡正式和非正式举措的“跨越界线的领导”(leading outside the lines),往往最为关键。

在不同行业和环境的企业中,管理正式和非正式组织的方式也会有所不同。即便是倾向于非正式组织的管理者,要准确理解 “跨越界线的领导” 这一概念也十分困难。另一方面,习惯于正式组织的管理者在处理组织 “模糊” 部分时一般会不太适应,他们会将公司文化当成正式举措的副产物,认为只要有正确的汇报体系,员工自然会服从。同时,非正式组织往往需要花费大量时间在高频交流上,而忙碌的管理者们一般不愿意为此腾出时间。但事实上,如果他们愿意花时间建立关系,最终往往会节省很多时间,因为可以彼此理解的人们行动将更一致,非正式组织的力量可以使合作更加高效。

华为的任正非亦看到了这一点。《中外管理》2015 年5 月刊中一篇报道提到,华为2014 年已然登上了全球电信设备商的巅峰,而华为登顶也意味着转型。企业运势犹如走钢丝的平衡,那不是按照既定的模式或套路完成的,而是在混沌、颤抖中把握节律和平衡的实际体验,是很多尝试和失败的精华。人们或许会感觉到某些东西在那里,但它是难以捉摸的,更无法指出它,无法描述出它。任正非把这种状况叫做“灰度”。在某一次演讲中他提到:“坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容。一个清晰方向,是在混沌中产生的,是从灰色中脱颖而出,方向是随时间与空间而变的,它常常又会变得不清晰。并不是非白即黑、非此即彼。合理地掌握合适的灰度,是使各种影响发展的要素,在一段时间和谐,这种和谐的过程叫妥协,这种和谐的结果叫灰度。”这就是我们所推崇的 “在边缘上竞争” 的精髓。

美国著名作家菲茨杰拉德(F. Scott Fitzgerald)曾写到,“检验一流智力的标准, 就是在头脑中同时存在两种相反的想法但仍保持行动能力。”这种多面思考、直面复杂性和模糊性的能力以及矛盾和对抗的管理,是一种关键技能。加拿大多伦多大学商学院院长罗杰·马丁(Roger L. Martin)在《整合思维》(“The Opposable Mind”) 一书(2007 年出版)中亦提出,杰出的领导者应该 “有倾向和能力在脑海中共存两种或多种完全不同的想法”,并且 “不会简单的选择其中一个选项,而是冷静思考,综合相反的想法后得出更好的结论”。

马丁在书中强调了对于整合思维的领导者来说想象力的重要性,他们必须意识到,现有模式可能有完备的信息,但并不完美。整合思维的领导者在进行决策时会寻找多种假设,容忍并鼓励针锋相对的观点。 在遇到对立的想法时,他们不会选择其中一个想法,而是通过融合并超越现有想法,形成更具创造力的新的解决方案。

为此,马丁还引用了整合思维的四个步骤:
第一:开放,对思考中的新想法持开放态度,直面由此产生的复杂事实

第二:因果关系,接受可能的多维度和非线性关系

第三:全局观,纵观全局同时着眼细节

第四:决断力,有技巧地解决冲突。

我们所处的世界越来越复杂,人与人之间联系也越来越紧密,企业的领导者们需要学会规避单一的思考模式,积极面对环境变化中的不确定性,有效利用组织中相反的力量,在控制和混沌中取得平衡。

文发布于新浪财经,原文摘自《亚布力观点》(2017年3月刊)并保留所有权利

关于作者:
谢祖墀博士(Dr. Edward Tse)是高风管理咨询公司(Gao Feng Advisory Company)的创始人兼首席执行官。中国管理咨询业的先行者。过去的20年里,他创立并领导了两大国际管理咨询公司在大中华区的业务。外界评价他为“中国的全球领先商业战略家”和 “谢博士之于中国企业界就如大前研一之于日本企业界”。他曾为数以百计的公司(总部设在中国及其它地区)咨询过所有关键战略和管理方面的业务,涉及中国的各个方面和中国在全球的地位。他还为中国政府在战略、国有企业改革和中国企业走出国门等方面做过咨询。他已发表200多篇文章并出版了4本书,其中包括于国际获奖的《中国战略》和《创业家精神》。谢博士获得了加州大学伯克利分校工程学博士、MBA以及麻省理工学院的工程学学士、硕士。

 

新浪财经 | 谢祖墀:跨界激活的创新战略

文 | 谢祖墀 高风咨询公司董事长

跨界激活的出现背景
今天,创新已经是许多企业发展的主旋律。企业家们都在讲创新,寻求创新之道。一方面,中国的确出现了一些创新企业。从滴滴出行到大疆无人机,他们的产品和服务为消费者和企业带来新的选择。可是,对于不少传统企业,特别是多元集团控股企业来说,他们的创新成本较高,难度相对较大。这些企业的组织结构多为垂直型,集团内划分数个业务单元,创新大多单独围绕现有业务展开,而往往忽略了横向、跨业务的新兴机会。

跨业务的机会越来越多,也越发重要。我们将在原有业务与业务之间产生出新业务的创新战略思想称为“跨界激活”。随着科技的高速发展,传统业务间的边界逐渐模糊。如果企业只是局限于惯常的业务范围,他们将很难看到跨业务,或从既有业务向外延伸的机会。比如,阿里巴巴通过支付宝、腾讯通过微信支付等发现银行卡支付和手机移动的跨界业务机会,进而改变消费者的消费习惯,而这样的机会对于局限在固有业务中的传统银行业来说却遥不可及。不把自己局限于既有的环境,而去主动学习和吸收外部环境的变化,这就是跨界激活的思维模式。从全球顶尖创新企业的做法来看,跨界激活往往是企业创新最有效的方法。

跨界激活往往不是传统战略规划的的结果,而是综合行业环境、时机、判断力产生的。企业必须建立适当的机制、意识和文化。领导者在其中的作用非常重要,他必须提供适当的指导和思维方式, 在组织内建立一种共同的积极探索未知的价值观。创新常常来自于传统行业与新兴科技的结合处,如OLED,正是抓住传统LCD显示屏图像质量不够精细的痛点,结合石墨烯等新型技术应声而成。

如何实现跨界激活?
传统的多元化集团控股企业可在各个子业务单元间建立横向的新事业部或创新孵化部门,直接向管理层汇报。创新孵化部门要时刻关注集团子单元间协同合作可能产生的机会,一旦发现,即调动相关资源,协调落实。

互联网及科技等新型公司则可以采用扁平化的组织架构。扁平化组织架构在核心管理层下直设若干项目组,项目组直接向管理层汇报,以减少多层级架构产生的沟通成本。项目组发现创新激活的机会后可在管理层的直接指导下实施工作。

案例分析:特斯拉
特斯拉作为豪华电动车的领军企业,其成立之初专注研发电动车,2017年初由Tesla Motors(特斯拉汽车)更名为Tesla(特斯拉)。从这举动及其公司愿景“加速全球向可持续能源的转变”中,我们不难看出特斯拉不满足于现有汽车业务,而致力于成为世界级新能源企业的野心。特斯拉不仅陆续推出家庭电能储存系统和太阳能屋顶方案等家庭新能源解决方案,其经营也从生产外包转变为内部生产零部件,如Gigafactory生产电池、自主生产无人驾驶相关的软硬件等。此转型过程十分利于特斯拉发现跨界激活机会,其中一个例子便是其玻璃横跨行业的应用(图一)。

特斯拉2016年初在加州霍桑成立新玻璃材料研发部门Tesla Glass,这一部门直接向公司首席执行官马斯克(Elon Musk) 汇报。该部门的产品首次亮相于2016年11月特斯拉与Solarcity 关于太阳能瓦片的联合发布会上。这款玻璃为传统汽车玻璃与太阳能板跨界激活的产物,大量运用传统玻璃技术,具有重量轻、硬度强、隔热性好等优势,与电池板、透光膜组合置于屋顶可为房屋提供能源。同时,Tesla Glass 与电动车业务结合,为2017 年特斯拉新车型Model 3 设计更为耐用、更好控制车内温度的玻璃车顶。此外鉴于Model 3 将不配备仪表盘,外界推测车前挡风板HUD(汽车抬头显示系统)也将由Tesla Glass 提供。由传统玻璃与太阳能、电动车等行业的跨界激活为特斯拉带来了远超其竞争者的研发优势,巩固了其市场地位。

案例分析:谷歌
谷歌主营业务仍为搜索及广告业务,80% 的盈利来自于此。然而自2015年8月调整组织架构并设立母公司Alphabet 以来,谷歌一直努力由搜索引擎公司向覆盖多领域的高科技公司转型,并将其业务重点转向人工智能 (AI) 开发。公司首席执行官 Sundar Pichai 于2016 年10 月在发布会上表示, 过去10年谷歌一直致力于建立移动为先的世界, 加强手机对生活的远程控制;接下来的10年则转向建设AI 为先的世界,将计算普遍运用于家庭、公司、汽车等多种场合。

2011年谷歌成立AI 部门,相关研发工作与现有搜索业务并列,均由John Giannandrea 负责,由此可见谷歌对AI 研发的重视。AI 的应用极为广泛, 且可与其他传统业务结合,是谷歌跨界激活新业务的入口。目前谷歌已有超过100个团队使用AI中的机器学习技术,如AI 与可穿戴设备结合产生的Google Glass 及AR/VR 设备,与人机交互(如围棋)交叉产生的AlphaGo,等等。未来谷歌还将实现AI、大数据与智能家居的无缝连接,实现万物互联互通。在传统汽车方面,谷歌计划通过已有的AI 优势开发全方位的无人驾驶方案,目标无人车将实现完全自动化,不需人为干预。在这些例子中, 谷歌将AI 与其他业务融合,开拓多领域机会、扩大业务布局,为公司带来了创新产品及增长点。

结语

在创新方面,传统的线性思维方式和静态、以” 定位论”为主的战略部署方式已经过时。单纯垂直和所谓的“以能力驱动”的聚焦论已不能使企业激发澎湃的创新思潮和机会。在不断变化的经营环境中,非线性、多维立体并能够在混沌与有序之间不断作出动态平衡思考的跨界激活战略更能为企业提供有效的指数型创新。不单是西方的特斯拉和谷歌在跨界创新,在可见的将来我们会见到更多来自中国的创新企业如阿里巴巴、腾讯、百度、华为等发展出他们独特的创新哲学,值得全球企业学习。

文发布于新浪财经,原文摘自《亚布力观点》(2017年2月刊)并保留所有权利

关于作者:
谢祖墀博士(Dr. Edward Tse)是高风管理咨询公司(Gao Feng Advisory Company)的创始人兼首席执行官。中国管理咨询业的先行者。过去的20年里,他创立并领导了两大国际管理咨询公司在大中华区的业务。外界评价他为“中国的全球领先商业战略家”和 “谢博士之于中国企业界就如大前研一之于日本企业界”。他曾为数以百计的公司(总部设在中国及其它地区)咨询过所有关键战略和管理方面的业务,涉及中国的各个方面和中国在全球的地位。他还为中国政府在战略、国有企业改革和中国企业走出国门等方面做过咨询。他已发表200多篇文章并出版了4本书,其中包括于国际获奖的《中国战略》和《创业家精神》。谢博士获得了加州大学伯克利分校工程学博士、MBA以及麻省理工学院的工程学学士、硕士。

 

谢祖墀 | 组织的意识

文 | 谢祖墀 高风咨询公司董事长

组织是由人所构成的。人有意识,故此组织亦有意识。意识分两种:即显意识(consciousness)和潜意识(subconsciousness), 或称“浅层意识”和“深层意识”。每个活着的人都有显意识,显意识支配着每个人的一切外在活动、工作、社交、思考、吃饭、睡觉,甚至连举手、抬脚等细微行为都无一例外的受着显意识的支配。除了对行为发出指令以外,显意识还担负着收集各种与已有关联或有兴趣的外部信息,并源源不断的输向潜意识。可以说显意识是人类一切“主动行为”的指挥员,但显意识却不能指挥人类的所有行为。在很多时候,显意识和潜意识是矛盾的。当显意识和潜意识发生矛盾时,就会出现“被动行为”。所谓“被动行为”指的是,有些行为的发生,并没有得到显意识的明确指令,是由潜意识直接操纵的。

同一道理,每一个组织内存在着集体的显意识和集体的潜意识。简单的来说,显意识是建立于“看得见、摸得着”的东西,而潜意识是“看不见、摸不着”的。

许多企业在发展的过程中都曾经花了不少资源去“打造企业”、“做好管理”,并可能聘请了某些咨询公司来帮助他们建立流程、制度、组织构架、管控模式等等。当然这些都是非常必要的工作,没有这些基础建设,企业是很难有效的运作的。不过我们亦知道就算在这些基础建设做的很好的不少企业,甚至是一些曾经被誉为是全球最优秀的企业,在大浪淘沙的过程中,在今天他们却有一部分已经消失了,另一部分就算没有消失,但他们的规模、价值和在市场上的地位也已经大不如前。大家耳熟能详的例子包括柯达、摩托罗拉、诺基亚和黑莓等。这些公司都是曾经被誉为管理上非常卓越的企业。

大家亦知道其实这些公司的高层都知道颠覆式的竞争对手会带来新的技术、产品和商业模式。甚至在个别的企业里,他们对于新涌现的竞争对手和其竞争手段是非常了解的。但他们却没有采取任何果断决策和行为来应对新的竞争对手,反而最后走上了没落之路。最近在网上看了一则报道,说诺基亚当年的CEO在回顾当年为什么被苹果打败的时候,到今天他仍是一脸迷茫,知道做错了,但却不知道是什么原因。

为什么会如此?
从组织的集体意识方面来看,这些企业在面临巨大的挑战的时候,其实他们的显意识是知道危机的存在和来临的。不过他们的潜意识却指使了他们不采取任何的果断行动来迎接挑战。在不知不觉和没有采取果断行动之余,这些曾经风光一时的企业就逐渐地湮没了。

因此,企业领导者的工作就是在建立良好的集体显意识之余,同时亦要引导良好的潜意识。显意识的建立比较容易,因为它是关于“看得见、摸得着”的东西。潜意识的引导比较复杂,因为它是关于“看不见、摸不着”的东西;需要时间和技巧来潜移默化。

怎么做?
潜意识的引导和影响可以透过集体学习来达成。一方面由企业领导者不断做出的呼唤和提醒,而另一方面通过团队不断和无拘无束的交流(还有其他较软性的手段,因篇幅所限,不在此文中介绍)。

优秀的领导者有一共同的特性,就是他们会不断地与组织进行沟通。他们讲的东西往往有运营层面的,但更重要的是哲学、理念和发展方向层面的。他们不单擅长总结组织过往而来的遭遇、当前组织面临的情况,亦经常对未来的发展做出判断并总结其对组织的影响。优秀的领导者必定不断重复地提醒企业必须建立适当的危机感,提醒企业员工们不可以松懈和安于现状。以任正非为例,在华为的发展过程中,他不断提出他的观点,提醒华为不能沉醉于已取得的成就,必须怀有戒心和危机感以及以奋斗者为本。事实上,他长时间地这样做是引导华为的潜意识朝他认为正确的方向去。

团队共同学习的重要性在一些管理学者的研究中已经被提了出来。其中中国读者最为熟悉的是彼得•圣吉(Peter M. Senge)著作的《第五项修炼》。他提出了“Dialogue”(“对话交流”)的概念,并认为团队必须摒弃固有的成见而进入真正无拘无束的“共同思考”(“thinking together”)。Dialogue一词来自于希腊文dia-logos,是指在一团体中的自由意见的交流,让该团体可有机地发现新的观点,超越于个人去发掘新观点的能力。

美国著名的对冲基金桥水公司(Bridgewater)的领导者雷•达里奥(Ray Dalio),定期让基金的投资经理聚在一起,就国际形势在没有干预的氛围里进行讨论甚至激辩。达里奥的目的就是希望通过这些不断的讨论,激发投资经理们的思想和培养他们对事物如何进行分析的态度和方法论。桥水长期卓越的表现与此方法有极大的关系。

领导者持之以恒的通过自己向组织在重要问题和观点上的宣贯,以哲学、理念和发展方向为主、运营为辅,开展系统性但亦无拘无束的集体学习的对话交流,这种方式实际上就是在引导着组织潜意识的建立和演变。

在今天瞬息万变、不确定性极高的经营环境里,有机地打造适当的组织意识,包括显意识和潜意识越来越重要。最低限度,企业领导者要避免在面对危机时,组织的惯性让它不采取任何行动,而只是“如常进行”(“Business as usual”)。较理想的是在危机出现之前,能防范未然;同时,在新的不连续性机会(discontinuous opportunities) 来临之际,能有效掌握机会,跳跃发展。这种战略和组织行为的基本驱动力其实是组织的意识。

本文发布于新浪财经,原文摘自《亚布力观点》(2017年1月刊)并保留所有权利

关于作者:
谢祖墀博士(Dr. Edward Tse)是高风管理咨询公司(Gao Feng Advisory Company)的创始人兼首席执行官。中国管理咨询业的先行者。过去的20年里,他创立并领导了两大国际管理咨询公司在大中华区的业务。外界评价他为“中国的全球领先商业战略家”和 “谢博士之于中国企业界就如大前研一之于日本企业界”。他曾为数以百计的公司(总部设在中国及其它地区)咨询过所有关键战略和管理方面的业务,涉及中国的各个方面和中国在全球的地位。他还为中国政府在战略、国有企业改革和中国企业走出国门等方面做过咨询。他已发表200多篇文章并出版了4本书,其中包括于国际获奖的《中国战略》和《创业家精神》。谢博士获得了加州大学伯克利分校工程学博士、MBA以及麻省理工学院的工程学学士、硕士。

香港经济日报 | 双创助港青上流 争未来主动权

文 | 谢祖墀 博士

过去数年里香港年轻人的挫折感与日俱增,这是不言而喻的。占领中环,农历新年暴动,反对水货,香港「独立」运动,以及有关横洲公屋计划的争议,清楚反映了我们年轻一代的挫折感。
创新创业 提供社会流动机遇

这些现象背后的原因是什么?这个问题可能无法从单一方面去阐释,它是一系列政治、社会和经济因素的结果。现在的香港年轻人生活在一个与他们父母成长环境非常不同的城市。香港在70年代和80年代是艰难的,但城市正在增长,对年轻人来说有很多机会,社会有足够的向上流动的潜力,年轻人努力工作可以为自己建立更美好的生活。

我们对年轻人上流没有足够的鼓励:
然而,今天的年轻人正面临窘境。香港的经济结构已变得非常狭窄,虽然还有一些可以提供向上流动性的好工作,例如在高端金融服务行业,但与大陆或海外的竞争对手相比,我们的年轻人没有任何明显的优势。

那么,香港年轻人如何找到新的社会流动的机会?我相信答案在于创新和创业。

「创新」是通过新的想法创造现实价值的过程,这些「新想法」可能来自现有的概念、工具或技术,它与「发明」不同,发明通常指创造一个全新的产品或引入全新的过程。因此,在商业中,创新的形式包括产品创新、服务创新和商业模式创新。一些情况下,创新来源于新技术的引进;另一些情况下,创新来源于现有技术的应用;还有一些情况下,创新与技术没有任何关系,而只是一种新的做事方式。

香港巨大贫富差距是可能诱发革命的导火索:
在上世纪90年代末的第一个互联网时代,香港的创业家精神相当活跃,涌现出为数不少的创业家,其中一部分人更取得了相当的成就,然而很可惜,这个传统并未得到巩固。互联网泡沫破裂后,香港的创新和创业浪潮消失,城市的经济结构变成了由地产发展、金融服务、观光、旅游和零售推动,在这个过程中,我们提供给年轻人的向上流动性减弱。
商业创新迅速 内地可成平台

与此同时,中国大陆的创新和创业却正在蓬勃发展,创业家愈来愈年轻(很多是80后或90后),他们不仅仅在北京、深圳和上海等大城市,也在杭州、成都和重庆,或者说他们已经在整个中国遍地开花。

从20世纪90年代末,中国的非国营经济在整体收入和利润方面的增长都超过了国营经济,其中许多值得关注的创业公司都来自互联网领域,但还有很大一部分在互联网外的其他科技领域、金融服务、车联网、零售和医疗保健领域。它们中的一部分是技术创新驱动,但很多是商业模式创新驱动。

使中国成为孕育商业创新主要基地的原因有很多,从计划经济逐渐向市场经济过渡的过程製造了许多非连续性,社会的「痛点」被暴露,这为善于观察的企业家提供了许多机会,同时,技术特别是无綫互联网的普及成为了重要的助推器,另外中国市场的巨大体量使得商业创新迅速规模化成为可能,最后,非常重要的一点是通过资金充足的风险投资和天使投资所保证的资本的充裕性。

中国大陆可以为那些看到机会并有创业追求的香港年轻人提供真正的机会。中国大陆正在对知识的价值愈来愈重视,同时还提供对试错高容忍度的环境。本质上,香港的年轻人与大陆的年轻人之间没有太大区别。中国企业的经营环境有许多缺点,但是那些成功的人正是在不完美中亦能实现目标的人。香港的年轻人需要去尝试,事实上,大陆可以为香港年轻人提供在自己所专注的领域成为世界顶尖地位的平台。
专注学习新知 为创业奠基础

一些香港人在中国大陆取得成功的例子,包括腾讯总裁刘炽平(Martin Lau Chi-ping),以及热门视频服务优酷网的创始人古永锵(Victor Koo Wing-cheung)。

今天,指数式(exponential)的价值创造愈来愈多地来自企业家对知识的运用,当然,在大陆和香港,仍然有人可以用其他方式创造财富。然而,随着技术和其他因素对人为障碍的消除,知识在价值创造中变得愈来愈重要,创新和创业只是捕捉和利用知识的手段。香港的年轻人必须专注于学习新知,并且将其用于创新和创业,以创造价值。创业一定是困难的,只有很少的一部分能够成功,然而,这个成功的少数可以获取相当大的价值,并且成为榜样。

应让城市环境更有利港年轻人承担商业风险:
香港特区政府成立创新及科技局是一个正面举措,它是一种自上而下驱动创新和创业的模式,然而,这还不够。成功需要公私营部门之间的合作,以及香港与大陆的合作,深圳和邻近的广东省城市,由于靠近香港,应成为最自然的合作伙伴。
中港公私营合作 製成功案例

这个要成功,其实只需要几个香港年轻人成就的案例作为下一代企业家的榜样,这种乘数效应可以为香港青年带来可观的向上流动性,这也是他们真正收回对未来主动权的一种方式。

关于作者:
谢祖墀博士(Dr. Edward Tse)是高风管理咨询公司(Gao Feng Advisory Company)的创始人兼首席执行官。中国管理咨询业的先行者。过去的20年里,他创立并领导了两大国际管理咨询公司在大中华区的业务。外界评价他为“中国的全球领先商业战略家”和 “谢博士之于中国企业界就如大前研一之于日本企业界”。他曾为数以百计的公司(总部设在中国及其它地区)咨询过所有关键战略和管理方面的业务,涉及中国的各个方面和中国在全球的地位。他还为中国政府在战略、国有企业改革和中国企业走出国门等方面做过咨询。他已发表200多篇文章并出版了4本书,其中包括于国际获奖的《中国战略》和《创业家精神》。谢博士获得了加州大学伯克利分校工程学博士、MBA以及麻省理工学院的工程学学士、硕士。

 

南华早报 | 特朗普VS 中国:博弈的四个解读

唐纳德·特朗普当选下任美国总统,引发了人们对中美关系的猜测,尤其是有关投资和贸易方面。很多人想知道,特朗普当选对中美两国的企业会有何影响。

我们可以从不同角度来看待这一状况。

首先,孤立主义不可能为任何国家带来可持续发展。历史反复验证这一观点,中国过去也曾有过深刻的教训。

在郑和下西洋后,明朝政府开始闭关锁国,由此开始了中国数个世纪的衰落。讽刺的是,在现代中国不断开放的同时,特朗普却在支持美国这一孕育出现代世界开放贸易体系的国家变得封闭起来。

第二,美国仍是世界上最大的经济体(占世界GDP的25%),但其人口数量还不到世界人口总数的5%。中国的经济总量虽为世界GDP的15%,影响力与日俱增,但中国人口占世界人口的比重超过了18%。无论特朗普对中国采取何种贸易政策,中国已经成为世界最大的贸易国,并很可能一直保持这一地位。

中国在强化自身在世界贸易领域的影响力方面,没有采取任何消极的措施。“一带一路”就是一个很好的例子,该计划会不断地影响全球的大部分地区。无论美国(和日本)是否参与其中,“一带一路”战略计划仍会实施下去。据路透社报道,习近平主席称,2015年中国和参与“一带一路”的国家贸易额已超过1万亿美元,这可是特朗普提出的五年基础设施建设计划的两倍规模(约5500亿美元)。

11月10日,詹姆斯·伍尔西(特朗普的顾问,美国前中央情报局局长)在香港《南华早报》上写道,他认为美国没有加入亚洲基础设施投资银行是一大错误。对此,我也表示赞同。

中国的国内市场还会不断增长,但如果特朗普真的实施保护主义政策与反华贸易政策,中国市场可能会受到一些负面影响,增速放缓。但中国市场不太可能会暴跌。中国市场的持续发展、演变以及一个巨大中产阶级的崛起仍会是许多美国企业创造价值的主要源泉。对来自其他国家的企业而言,同样如此。比如说汽车行业:中国现在是通用汽车和福特(以及德国“三大”汽车制造商)的主要市场。对苹果、星巴克、耐克、通用电气和霍尼韦尔而言亦是一样。

第三,一些美国企业可能会将部分制造业务从中国回迁美国,但大量制造业回流美国本土并不太可能发生。让制造业返回美国并非易事,尤其是那些涉及技术的制造业。此举不仅关乎成本,还与质量及反应能力有关。制造业的供应链极为复杂,通常会涉及到多个层次的供应商。制造商不能简单随心地变迁工厂地址,因为他们必须确保其他供应商愿意和他们一同迁移。

中国用了几十年的时间,才在全国范围内不同地方建立起制造系统的集群功能,成为世界工厂。例如,在电子行业,美国的制造业链条非常少。如果要回迁所有工厂,美国将要耗费大量的时间、资源才能够成为中国那样的世界制造业中心。

即使有大量企业愿意把生产线移回美国,这也不是一蹴而就的事情。另外,制造业朝着自动化生产的趋势发展。因此,成为制造业基地就可以创造成千上万份工作的观点未免过于简单,甚至是错误的观点。一些选民基于特朗普复苏美国制造业的承诺才为其投票,那么这些选民是否有足够的耐心等待制造业的回迁?

对于大的部署而言,四年并不长,但是在美国经历了几十年的制造业外流后,马上重新在本土引入制造业是相当困难的,美国于制造业方面已经缺失了能力。

第四,虽然制造业应当是大型、可持续发展经济体的核心组成部分,但是现在不少的经济价值却来自于服务业和商业模式创新。其中很多的经济价值就源于数字行业或是互联网,要在这部分“进口产品”上收取“关税”比较困难了。

在数字和互联网行业,一些中国企业发挥着显著的作用。事实上,相比起中国的传统体制,中国数字行业的领导企业与他们的美国同行在企业文化、价值观以及组织形式上更为相似。不少中国的数字企业从总部于美国的风险投资基金处获得投资,反之亦然。中美两国的关系比许多人想象还要错综复杂。

在大选中做出承诺,产生“话题价值”是一码事,但改变公共政策则又是另一码事。鉴于中美关系的重要性和复杂程度,特朗普在与顾问决定政策方向及基本内容时,必定会重新考虑一系列因素。中国崛起,成为世界主要消费国和工业经济体,惠及许多美国的跨国公司。同样受益的有许多总部设立在美国的风险投资和私募股权基金。中国商人投资美国公司,通常能维持,甚至是增加美国的就业率。

近来,全球化进程看似受挫,但全球化的进一步发展与区域化的基本潮流依旧强劲。

在最近的一次会议上,阿里巴巴集团的副主席蔡崇信所说的话非常正确:“中美关系将会决定本世纪的走向。如果中国消费者不购买美国产品,中国投资者就不会投资美国,创造就业岗位,那样美国就会面临大麻烦。”

在过去几十年间,数以亿计的人们脱离了贫困。我们可以理解经济民族主义复苏的原因,但以我个人看来,很难看到经济民族主义会大范围、可持续地取代全球化进程的局面。

原文2016年11月27日刊登于香港《南华早报》。原文标题为:Four reasons why Trump will learn a Chinese lesson on how isolationism never works

 

新浪财经 | 谢祖墀:难题解决的第一原则法

文 | 谢祖墀 高风咨询公司董事长

企业的表现与它的领导者风格和领导能力有着密切的关系。正如清华控股集团董事长徐井宏所说的,不成功的企业都有它们的共性,但成功的企业是有它的个别特性的。这是对的,因为一家成功的企业必定具有其领导者深深的烙印,但领导者的性格和管理方法可以非常不一样。马云、马化腾、任正非、张瑞敏、马明哲等人都在风格上有很大的差异,但他们领导的企业却都不约而同地取得了相当瞩目的成就。

企业领导者其实是难题的解决者(problem solvers)。在每一家企业发展的过程中,它必定会经历着无数的难题,其中有琐碎的,亦有非常重要的。特别是与企业发展和生死存亡相关的议题上,领导者能否带领企业做出正确的决定往往对于企业的发展甚至生死存亡起着关键的作用。

在快速变化,经常模棱两可的经营环境里,企业领导者不能只拥有一种思维方式或考虑问题的方法。他们必须在多个维度下进行不断的动态平衡。在解决难题方面,他必须具有以下五种平衡的能力:

1)他必须要聚焦(focus),但同时必须拥有足够的边缘视野(peripheral vision)。
一个优秀的企业家当然需要对业务高度专注,但却也不能忽视在周围正在发生的变化,因为往往周边的变化有可能会颠覆企业核心业务的发展甚至关系到企业安危。

2)他必须很清楚企业发展的方向,但同时亦能接受高度的不确定性。
事实上,企业的发展是阶段性的,在每个阶段中它的愿景、方向都有可能有所调整或起码从较模糊的状态变成较清晰的状态,但新的模糊亦可能会同时出现。企业领导者不仅必须接受高度的不确定性,同时还要尽可能地将企业的方向和愿景用最简单的语言与员工、股东和其他利益相关者紧密地沟通。

3)企业领导者当然必须具有相当的战略眼光,但同时他亦能将企业的战略落地。
这一点是最明显的了,不用详解。

4)企业领导者在面临新的机会,意识到其与目前业务和能力之间的差距时,必须具有能决定“跳”与“不跳”的战略判断。
在现今快速变化的环境里,新的市场机会经常出现,对许多企业家来说,他要做出要不要从现有的业务走到新业务的判断,尽管他的企业未必拥有足够运营新业务的所有关键能力。

5)企业领导者必须平衡担任“分析员”(analyst)与“难题解决者”(problem solver)的角色。
当然,难题的解决必定建立于分析之上,没有分析,就没有基础来解决问题。但企业领导者不能只是过分地单纯分析,为分析而分析。他必须面对问题并领导问题的解决。

所以尽管领导者的风格可以有所不同,处理问题的方式可以不一样,但在主要的考虑点上,他们必须做出同样的平衡。具体的平衡点可以不一样,但考虑的维度是一致的。

故此,在今天的商业环境里,杰出的企业家必须对知识非常尊重。因为知识和企业家本身的经历是分析和解决问题的重要基石。企业家必须要勤读书,在问题和观察新的事物上不断地反思,并建立一个知识源泉的网络,此网络上应具有能交手和切磋的有识之士,无分国界或行业边界,令企业家能够透过它来不断地接受最新的和来自于不同方面的信息。

解决问题的方法有几种。当然,最简单亦是最“土豪”的就是“拍脑袋”,这是直觉和随意的,是最低等级的思维方式。另一种很普遍的方法,就是“剪贴”(“cut and paste”)。即过往是怎样分析的,目前或将来我们亦用同样的方法或方法论来进行分析。这是线性的思维方式,在一个比较静态的环境里,这种方式是有点作用的。事实上,这亦是不少管理咨询公司采取的方法。它们将难题解决的方法编成模块,将模块变成工具,而将工具交给缺乏经验的年轻咨询顾问为客户“解决问题”,这当然是很不理想的做法。

事实上,在今天瞬息万变的社会中,企业领导者必须将难题解决回归到它的基础原始点。在管理学来言,亦即“第一原则”(first principles problem solving)。

第一原则包涵了以下五个步骤:

问题的界定(problem definition),亦即问题的本质是什么?企业领导者必须对于面临的问题的本质有着最深入、清晰的了解,不能人云亦云。

模式的识别(pattern definition),在芸芸的数据里,如何找到最为关键的模式。这不单是大数据完全能解决的问题,人的判断仍是最为关键的。

思维框架的建立(framework building)。如何建立可行、实用的分析框架来协助决策者建立为数不多亦不少的战略选项。

战略选项的比较(strategic options trade-offs)。所有难题都有不同解决的方法选项,但究竟如何甄别和抉择?

建立执行的路线图。所有决策必须具有可行的执行路线图包括其所需参与的资源,主要里程碑和衡量标准。

善用第一原则法来解决难题是成功企业家最根本的能力。在我遇到的芸芸企业家中,包括国内和国际上的,有少部分掌握了此能力,尽管他们不一定受过这方面的培训或启发,此种能力可以与生俱来或后期熏陶。但却亦有不少企业家还未能意识到此种能力的必要性和重要性,对他们来说,企业发展的确任重而道远。

本文发布于新浪财经,原文摘自《亚布力观点》(2016年12月刊)并保留所有权利

关于作者:
谢祖墀博士(Dr. Edward Tse)是高风管理咨询公司(Gao Feng Advisory Company)的创始人兼首席执行官。中国管理咨询业的先行者。过去的20年里,他创立并领导了两大国际管理咨询公司在大中华区的业务。外界评价他为“中国的全球领先商业战略家”和 “谢博士之于中国企业界就如大前研一之于日本企业界”。他曾为数以百计的公司(总部设在中国及其它地区)咨询过所有关键战略和管理方面的业务,涉及中国的各个方面和中国在全球的地位。他还为中国政府在战略、国有企业改革和中国企业走出国门等方面做过咨询。他已发表200多篇文章并出版了4本书,其中包括于国际获奖的《中国战略》和《创业家精神》。谢博士获得了加州大学伯克利分校工程学博士、MBA以及麻省理工学院的工程学学士、硕士。

 

新浪财经 | 谢祖墀:战略的全面性和背景的重要性

文 | 谢祖墀 高风咨询公司董事长

源自于西方传统的企业战略理论在今天快速变化的商业环境里已经不再适用。从迈克尔.波特(Michael Porter)的五力法到布鲁斯.亨德森(Bruce Henderson)的波士顿矩阵,以及到C.K.普拉哈拉德(C.K.Prahalad)与加里.哈默尔(Gary Hamel)所提倡的核心竞争力(CoreCompetence)理论都是“定位论”经典。这些理论支配了西方企业CEO们和资本市场的思想近30年,到今天还有不少市场,特别是核心竞争力理论。

此外,由欧洲工商管理学院的W.钱.金(W.Chan Kim)和勒妮.莫博涅(Renée Mauborgne)于2005年提出的蓝海战略(BlueOcean Strategy)亦是定位论之一,本质上与上述的理论没有很大的分别。

核心竞争力理论最大的问题就是究竟什么是企业的核心竞争力?原先作者和后来呼应他们的其他作者,诸如BCG的乔治.斯托克(George Stalk)和菲利普.埃文斯(Philip Evans)定义核心竞争力为该企业与其他企业与众不同的能力,有差异性的和能为企业带来持续价值的。骤眼看来,但却很合理。但深入研究一下,我们却发现不少问题。
首先,什么是核心竞争力的自然表达方式?
那是透过一家企业的产品、品牌、渠道、技术抑或规模,说不清楚。其实在普拉哈默德和哈默尔的原著里的案例就已经看出来这个问题。BCG文章里的案例太少根本没有说出问题。我曾经亲自向某咨询公司的CEO询问此问题,他和某合作者于核心竞争力理论原著发表将近30年才讲同一理论,美其名“以能力为驱动的战略”(Capabilities-DrivenStrategy)。他说一家企业什么做得好的都算是它的核心竞争力。“这是阿妈是女人”的理论,缺乏严谨的逻辑性。

核心竞争力理论背后是指出企业必须聚焦(Focus),西方的资本市场非常喜欢这种想法。“聚焦等于好”已成西方资本市场过去几十年的金科玉律。但聚焦的衡量标准是什么呢?众所周知,可口可乐(Coca-cola)和百事(Pepsi)是强劲的竞争对手。可是可口可乐只做饮料,而百事除了饮料之外亦做食品,那谁对谁不对?谁聚焦谁不聚焦?于2012年,美国的一家食品公司卡夫(Kraft)一分为二,一家改名为亿滋国际(Mondelez)业务包括休闲食品(snack food),而另一家保持卡夫原名,业务保留了原有的其他类别的包装食品。为什么“食品”不是已经相当聚焦的呢?为什么在如此具有核心竞争力的前提之下,企业还需要去被分割?

在另一个国度里,数年前某经营生活用纸的企业收购了某休闲食品公司。市场上有某些分析员对此提出疑问,该企业的回应是生活用纸和休闲食品都是面向消费者的,特别在渠道上拥有共同的核心竞争力。是吗?
其实,核心竞争力理论最大的问题就是核心竞争力本身的定义可以随着时空以及随着企业决策者和资本市场分析员的喜好来随意定义的。
谁如何定义看谁觉得如何能获得利益,不一定与企业的根本差异性和持续性实际挂钩。这是此理论最大的问题所在。另外,此理论只是从企业内部能力来做战略判断,对外界环境的变化居然完全没有考虑。从这点来看,真相当啧啧称奇。

动态战略的核心其实是在混沌与有序之间的不断取得平衡

在今天的瞬息万变的商业社会里,这些静态思维为主的定位论已经不合时宜。以寻找到一种可一劳永逸的定位为依归根本上不可能。动态战略的核心其实是在混沌与有序之间的不断取得平衡,亦即是说structured chaos。

同时,战略的发挥是有其阶段性的,或我称之为“战略的背景”的,以英语来说,就是所谓”context”。
在不同的背景下,同一家企业的战略其实可以甚至应该是不一样的。战略随着背景的改变而应有所转移是一天公地道的原则。最近阿里巴巴集团总参谋长曾鸣教授在一场合里谈及这方面,说明了一家企业的战略是应根据其发展阶段而有所不同的,此观点甚有道理。而在动态战略的框架里,同一家企业在不同发展阶段里在本质上就是要在混沌与秩序之间进行不同程度的平衡。在创业初期,可能混沌比秩序更多,企业可以承受更多的混沌和无序。另一方面,在企业发展了较为成熟的时候,秩序和架构可能比混沌更为重要,企业该更为倾向于建立相当的秩序。
战略必须与组织的DNA 匹配, 具有一致性

当然,企业的发展往往不是单向线性的,许多时候它的发展轨迹是有所起伏,甚至走回头路。在改变轨迹和速度时,亦即不少人称为“企业转型”的时候,其实企业就是在调整于混沌与有序的平衡,或可称“再平衡”(re-balancing)。(图一)

于此,企业的领导者的视野和能力是界定企业能否在不同背景里选择适当的战略和执行它的最主要原因。而战略必须与组织的DNA匹配,具有一致性。对许多中国企业而言,持续地做到这一点是极大的挑战。

优秀的领导者不一定能够将未来的每个细节都能准确的预测,但他必定对于未来的发展方向和趋势有足够的掌握。同时他知道战略的设定和执行是应企业不同发展阶段而有所不同,而如何带领企业经历不同阶段的演变其实就是战略的核心所在。简单的说,企业找到某一个成功的定位就能一劳永逸这是一个错误的观点。

领导者有许多类型,在我遇到的中国和国际企业都遇过很多不同的领导者。有线性思维,僵硬思想者,有只是关注日常运营而忽略了战略转型者,有虚无缥缈者。只有所谓梦想,不顾实际者,但亦有能在貌似混沌中的前景中看到秩序并能有技巧地带领企业按不同阶段成功前进的出色领导者。此类领导者对于企业每个阶段的DNA、能力和资源带宽(bandwidth)有着深入的理解,而所提出的阶段战略会与同阶段的企业DNA、能力和资源带宽紧密地匹配。这就是战略一致性的重要性。似乎在西方传统的战略理论中这一点一直没有很明显地被提出来。

本文发布于新浪财经,原文摘自《亚布力观点》(2016年11月刊)并保留所有权利

关于作者:
谢祖墀博士(Dr. Edward Tse)是高风管理咨询公司(Gao Feng Advisory Company)的创始人兼首席执行官。中国管理咨询业的先行者。过去的20年里,他创立并领导了两大国际管理咨询公司在大中华区的业务。外界评价他为“中国的全球领先商业战略家”和 “谢博士之于中国企业界就如大前研一之于日本企业界”。他曾为数以百计的公司(总部设在中国及其它地区)咨询过所有关键战略和管理方面的业务,涉及中国的各个方面和中国在全球的地位。他还为中国政府在战略、国有企业改革和中国企业走出国门等方面做过咨询。他已发表200多篇文章并出版了4本书,其中包括于国际获奖的《中国战略》和《创业家精神》。谢博士获得了加州大学伯克利分校工程学博士、MBA以及麻省理工学院的工程学学士、硕士。

 

谢祖墀 | 立体的一带一路

 

众所周知,“一带一路”是习近平主席自2013年9月到10月出访中亚和东南亚国家期间开始提出的重大倡议,是中国的国家战略,亦是对外开放的总抓手和新引擎。“一带一路”战略不仅对中国经济的发展意义重大,同时也为企业带来了新的机遇。

战略推动经济转型升级
首先,“一带一路”战略推动经济转型升级,通过对外开放参与国际分工与合作来提高中国商品质量和完善服务体系。

开拓了行业投资机会
其次,开拓了行业投资机会,“一带一路”通过渐进式的大规模基础设施建设、资源能源开发利用、全方位贸易服务往来等合作方式,为中国资本市场带来多产业链和多行业的投资机会。对于中国的民营企业而言,“一带一路”的意义何在呢?高风咨询公司荣幸受亚布力中国企业家论坛委托,研究“一带一路”对中国民营企业的意义,研究成果于今年八月在西安市举行的夏季峰会上公布。

首先,“一带一路”对于民营企业意味着巨大的发展机遇,但同时也会面临很大的挑战。民营企业具有高的决策效率,与国企相比更能根据投资环境的改变及时地做出有利于企业发展的对外投资决策。另外,民营企业的创新欲望和能力都非常强,可以根据市场需求进行商业模式等方面的创新、以此开拓当地市场。由于这些优势,民营企业在“一带一路”中的角色正变得日益重要。但另一方面,现有的环境和条件还满足不了民营企业对信息全面性、及时性、有效性等方面的需求。而且,跨国经营中将面临政治、经济、金融等方面的风险。这些风险和挑战的背后也意味着民营企业自身在走出去的过程中要在多方面进行战略转型。

由此可见,民营企业走出去机遇很大,但风险也不小。民营企业应勇于尝试,而国际化恰恰是企业发展的必经之路。从大的趋势来看,目前民营企业的国际化正进入一个新的时代,即从中国公司到世界公司。而中国也已经进入一个新的以创新创业为代表的大时代,创新的背后代表着知识经济的到来,企业间竞争的焦点已经逐渐从有形资本转向无形资本,知识在企业价值创造中的作用日益凸显。在这个新的转折点,在这个创新知本时代,民营企业拥有了一个极佳的从中国公司跳跃到世界公司的机会。“一带一路”战略的全面实施,对于民营企业大跨步发展是一个很好的契机,借此机会从中国公司成长为世界公司,这对民营企业战略转型意义重大。

“一带一路”战略不仅对中国经济的发展意义重大,同时也为企业带来了新的机遇

民营企业成长为世界公司,软实力的打造至关重要。优秀的民营企业不但要能够整合硬实力,还要把软实力提升到全球层面上。我认为,除了传统的“一带一路”,还有第三条“丝绸之路”,可以助力民营企业提升软实力。这是一条虚拟的丝绸之路,为民营企业实现跳跃式发展提供了另外一个思路。与传统意义下“一带一路”为企业提供的硬实力机会不同,第三条“丝绸之路”是企业提升软实力的知识平台,即促进企业思考价值观、扩展国际视野进而实现战略转型。总的来说,民营企业在思考“一带一路”国际化之时,不仅要考虑有形的东西,还要考虑这些无形的、摸不着的东西,以此全面提升企业竞争力,实现跳跃式发展。貌似平面、线性的“一带一路”实际上是立体的、非线性的。

未来全球市场上的竞争不再仅仅是公司与公司之间的竞争,而是生态系统与生态系统之间的竞争。生态系统内的参与者之间是多方共赢的,需要共同推动构建一个新型全球治理架构。软实力的打造将助力民营企业构建生态系统,参与全球竞争与治理,并促进全球商业治理水平的提升。民营企业需要尝试超越传统观念,让企业有足够的社会责任感,成为世界公民,真正做到站在全球的角度思考问题。可喜的是,民营企业中已经有一小批领先的企业家走在前列,开始积极的参与全球治理方面的工作。

当然,生态系统的打造也需要政府的支持。自从“一带一路”战略提出以来,中国政府做出了很多的努力,收到了很好的效果。但也存在一些需要改进提升的地方,举例来说,政府应发挥引导角色,拉动民营企业走出去,包括加快沿线国家地区谈判合作的步伐,战略宣传商业共赢,支持建立植根于中国但又具有全球视野的“一带一路”智库机构等等。

把“一带一路”战略和企业的长期发展规划结合起来

最后,针对民营企业“一带一路”走出去的战略落地问题,有一些具体的建议来帮助民营企业提升自身能力,增强国际竞争力:

民营企业要以全球视角,提升企业品牌认知和竞争力;
积极创新,提升企业整体治理水平;
积极培养跨文化人才,寻求更好的发展;
提高风险意识,健全风险防控机制;建立跨境电商平台,实现全球业务运营;
加强企业外部多方合作,抱团出海。民营企业与政府合作,提供奖学金共同打造人才培养平台;
大型民企带动中小民企走出去,促进产业链上下游“走出去”的协同发展;打造高端智库,强化企业外脑资源等等。

民营企业要逐渐培养国际视野,生态思维,要用国际视野来看待未来的发展,从战略层面把对“一带一路”战略的理解提升到一个高度,开始以构建全球生态的战略思维进行战略布局。虽然从中国公司到世界公司不可能一蹴而就,但这是未来的大趋势,通过把“一带一路”战略和企业的长期发展规划结合起来真正参与国际治理,一些优秀的民营企业一定会走到这一步。

摘自《亚布力观点》(2016年10月刊)并保留所有权利

关于作者:
谢祖墀博士(Dr. Edward Tse)是高风管理咨询公司(Gao Feng Advisory Company)的创始人兼首席执行官。中国管理咨询业的先行者。过去的20年里,他创立并领导了两大国际管理咨询公司在大中华区的业务。外界评价他为“中国的全球领先商业战略家”和 “谢博士之于中国企业界就如大前研一之于日本企业界”。他曾为数以百计的公司(总部设在中国及其它地区)咨询过所有关键战略和管理方面的业务,涉及中国的各个方面和中国在全球的地位。他还为中国政府在战略、国有企业改革和中国企业走出国门等方面做过咨询。他已发表200多篇文章并出版了4本书,其中包括于国际获奖的《中国战略》和《创业家精神》。谢博士获得了加州大学伯克利分校工程学博士、MBA以及麻省理工学院的工程学学士、硕士。

谢祖墀 | 战略的第三条路

中国改革开放之后,企业应运而生。在初期,企业家们一般都没有受过企业管理的训练,他们在创业精神的推动之下,各自寻找不同的适合自己的发展道路,在需求和好奇之间,他们不约而同地去研究究竟西方企业在市场经济下是如何成功的。源自于西方的管理咨询公司和商学院就趁着这股需求浪潮来到中国传道。

当然,他们所带来的是源自于西方的一些管理理论,这些理论在西方市场经济下的一些特定环境中发展而来,可以说具有“西方特色”。虽然许多人将管理归类为“管理科学”(management science) ,但严格来说,它与“自然科学”有着一些本质上的差异。管理科学更多是建立于empirical evidences ( 实证研究),因此,管理学里每一条理论的可行性必定与它所处的环境或格局(context) 是相关的。当环境或格局改变的时候,管理理论便有可能不完全适用。

当源自于西方的咨询公司或商学院来到中国的时候,他们大多数都知道“中国有点不一样”,但却不知道究竟中国的那种“有点不一样”对于管理理论,特别是战略理论来说,需要如何调整,因此,他们只能将自己已知的理论搬过来。这些理论都是在西方特定环境里产生和长期在西方普遍使用的,它们是否能够完全解释中国市场的特性,对于许多咨询公司的顾问们和商学院学者们来说,一部分人虽然知道需要调整的,但却不知道如何去调整,因为他们还未能充分了解的中国的特点;另一部分则坚信所有战略或管理理论都是“普世适用”的,即在西方如此,在中国也应当如此。

在西方特别是美国,企业管理战略的思想框架经历了不同时代的发展和演变。第一个主流应是于上世纪70、80年代所兴起的“多元化集团式经营”(diversified conglomerates) 战略理论。按照此概念,企业应由做大而做强,故此,不少企业便尽量将自己做到越大越好,集团里可以包罗万象,什么业务都可以有,最经典的例子就是美国的ITT集团,泰科集团(Tyco Group) 和英国的汉森信托(Hanson Trust)。可是一段时间之后,资本市场的领导者们纷纷指出,这些多元化集团中的业务与业务之间其实并没有产生明显的协同效益,资本市场开始对这些集团给予“多元化集团的折扣”(conglomerate discount)。在此之后,许多多元化集团开始瓦解。随之而来的是于90 年代初期出现的核心竞争力理论(core competence theory)。此理论指出一家企业要成功,必须按照自己的优势来做,亦即所谓核心竞争力。这当然是一般的常识。亦是在过去二十多年支配着西方的主流战略思想理论。沿着此理论,西方资本市场主张企业应该聚焦(focus),而不应在所聚焦的业务范围外发展,偏离了焦点就是不务正业,资本市场会因此惩罚企业( 在估值上打折扣),所以绝大部分西方企业的CEO们都不敢贸然离开企业的核心业务或从之延伸。

核心竞争力理论在中国亦有不少信徒,因它有它的道理。但不少中国企业家亦对此理论有所怀疑,因它未能充分解释在中国的环境里企业应该如何发展。

核心竞争力理论的最大缺点是它仅仅从企业内部来看问题,核心竞争力是企业的内部的能力,和外部环境几乎无关,亦即是说,无论外部环境是升或跌或停滞不前,企业的战略思考原则都不用改变。

这当然是一种不完整的思考。在过去二十多年中国市场发展过程中,一部分中国企业沿着多元化集团的( 第一条) 道路去做,一些的确能成功,但不少却遭遇了失败;另一部分中国企业沿着核心竞争力的(第二条)道路去做,同样一部分成功,但不少亦失败,或至少未能完全把握中国改革开放带来的机会。对于许多中国企业家而言,他们以为只有两条路可走,不是多元化就是聚焦。

可是与此同时,一些中国企业家却发掘了另外一条战略路径,与前两者很不一样,既非无核心的多元化经营,亦非死板的核心竞争力所衍生的“聚焦“经营。我称之为战略的第三条路( 见图一):

 

当某企业创始时,它会选择某种业务,亦会建立它所需要的核心竞争力,但往往在同时,市场会出现新的机会,而这些机会往往是以非线性、S形状的方式出现。新来的机会可能是真实的,亦可能是虚幻的;可能是庞大的,亦可能是比较小的;可能是现在的,亦可能是过一段时间才会成熟的。面对这些新的机会,企业家会做出判断:在企业未具备所有新业务需要的核心竞争力的情况下,要不要从现在的业务跳跃到新的机会。此时,企业家会碰上三种场景:(1)跳过去,并成功地跳跃,在跳过去之余,尽快建立新能力和弥补能力的空缺;(2)尝试跳过去,却跳不成功,并跌下来;(3)不跳,停留在原位。过去二十多年的市场发展中,这三种场景都发生过,但总的来说,因为中国市场高速发展所带来的机会,成功跳跃的概率相对比较高。而且某些企业进行了多次的连续跳跃,由小跳到大,到巨大。换句话说,企业在跳跃的过程里,它同时在驱动机会的发展。这是主动的;非被动。阿里巴巴就是典型的案例,从做外贸到淘宝、天猫、再到互联网金融、大数据、云服务以及其它业务,这些就是通过多次的跳跃而达到。不少其它的互联网企业亦有类似的现象。

在跳跃的过程中,企业在弥补能力空缺时一般会采取两种方法,一是自建,二是透过构建生态系统来建立,这是第三条路与传统核心竞争力理论最大的差异。核心竞争力理论指出企业必须具有足够的核心竞争力才能去经营某种业务,连续跳跃的理论却认为企业在比较新的机会和风险之后,就算没有足够的能力亦可跳过去,但必须在跳跃的同时建立所需的能力,可部分自建,可部分通过与合作伙伴合作发展新的能力。连续跳跃理论与多元化集团理论的最大区别则在于多元化的集团往往缺乏核心,业务是多元的,没有协同,而连续跳跃的企业不管跳得多远,还是有其原始的核心点。

连续跳跃是基于中国市场发展经验归纳的战略第三条路,当然,科技,特别是移动互联网的出现也为跳跃创新提供了条件。此理论弥补了西方传统的第一、二条路的空缺。不能说哪一条路比较好或比较差,中国市场的特定环境将西方学者或咨询公司原本没有观察到的一些维度突显了出来,故此需要新的思想框架来将全景描绘出来。

连续跳跃的战略思想框架可以说是中国企业实践者对世界企业战略思想的一个突出贡献。

摘自《亚布力观点》(2016年7月刊)并保留所有权利

关于作者:
谢祖墀博士(Dr. Edward Tse)是高风管理咨询公司(Gao Feng Advisory Company)的创始人兼首席执行官。中国管理咨询业的先行者。过去的20年里,他创立并领导了两大国际管理咨询公司在大中华区的业务。外界评价他为“中国的全球领先商业战略家”和 “谢博士之于中国企业界就如大前研一之于日本企业界”。他曾为数以百计的公司(总部设在中国及其它地区)咨询过所有关键战略和管理方面的业务,涉及中国的各个方面和中国在全球的地位。他还为中国政府在战略、国有企业改革和中国企业走出国门等方面做过咨询。他已发表200多篇文章并出版了4本书,其中包括于国际获奖的《中国战略》和《创业家精神》。谢博士获得了加州大学伯克利分校工程学博士、MBA以及麻省理工学院的工程学学士、硕士。

谢祖墀 | 连续跳跃战略:企业发展的第三条路

连续跳跃战略:企业发展的第三条路
作者:谢祖墀 张钊谦 陈英麟 发表于《商业评论》6月刊

过去十几年里,一部分中国企业迅速崛起。它们当中有一些能够在复杂、动态和不确定的商业环境中,一次又一次抓住时代的契机,取得一波又一波的增长,比如阿里巴巴、乐视、腾讯、小米、滴滴出行等。纵观这些企业的发展历程,可见它们的领导者的思维是非线性、多维、跳跃性的。他们擅于捕捉市场机会,并理解社会发展中产生的新规律,在不知不觉中摸索了一条新的战略发展方法,形成了一套从中国实践出发的新的管理战略思想。我们将这种新的管理战略思想称作“连续跳跃”战略思维。它有别于我们熟知的两种主流管理战略理论——集团多元化经营和核心竞争力,我们又称之为企业管理战略思想的“第三条路”。

从定义上说,连续跳跃战略思维是指,企业面临新的(往往是非线性的)发展机会时,不再囿于核心竞争力所限定的范围,而是通过自身建立或外部获取来弥补能力空缺,进而抓住新的机会实现延续性的跳跃式发展。

企业在建立初始业务时,会打造一些相应的能力或核心竞争力。随着市场出现新的机会,而且这些机会往往以非线性的S形出现(在互联网时代尤为明显),企业当前的能力可能未必满足新业务的需求,但面对新机会,企业必须做出抉择。有的企业会选择跳跃,可能成功,也可能不成功。对于不成功的企业,需要以动态思维继续审视内外部环境的变化,并持续提升自身能力的空缺,以期未来的发展与跳跃。而有的企业可能选择不跳,因其尚不具备跳跃所需的能力体系,亦或在自身业务的时空范围内尚有发展的潜力,它们往往选择在自己领域内继续打造和提升核心竞争力。这些决定都取决于企业领导和班子对外部环境变化的判断,以及对弥补自身能力空缺进而实现跳跃的信心。

企业在跳跃之余,必须尽快弥补原有的能力空缺。企业可以在内部通过人才的培养、组织的重塑、流程的梳理等建立所需能力,也可以从外部来获取,包括并购其他企业,或建立联盟和合作关系,即构建生态系统。构建生态系统是近年来中国商业环境下中国企业家的一个主要思想。从外部来看,当今环境变化多维、剧烈且快速,这意味着企业把握新机会的时间窗口远比传统时代要短;从内部来看,企业实现跳跃发展所需的能力体系空缺很大,通过自身发展来填补,难度较大且需要较长过程。因此,生态系统的构建越发重要。

当然,企业要实施连续跳跃战略,也存在一些风险。首先,有些企业被逼跳跃。对于它们而言,万一误判契机而跳空,可能一去不返,同时对本身的核心业务产生严重影响。因此,在选择跳跃之前,企业是否应该考虑好后路? 第二,跳跃是要在旧有的基础上创新,建立动态能力体系,意识到机会的时机和突破点。跳还是不跳,跳不过怎么办,这些都关系到跳跃的机会成本。而跳跃后所造成的能力空缺也会带来不稳定性,企业要把握跳跃的节奏并及时填补能力空缺,避免风险。第三,与内部组织有关。在跳跃过程中,如何与中低管理层和员工沟通,传播跳跃战略思维,树立共同愿景,达到言行一致。最后,在跳跃过程中,要注意保持适当的弹性而非故步自封。

连续跳跃战略思维是集团多元化经营和核心竞争力之外的第三条路。这条路如果走得太快,就容易变为集团多元化经营而不受控制;反之,若停滞不前,就可能局限于核心竞争力的范围。归根结底,这体现了一种跳跃式思维,更考验企业领导者的能力。如果看不到外部市场环境的大趋势,只是简单囿于西方管理战略理论,最终导致的结果很可能是失去企业发展的黄金时代。

摘自《商业评论》(2016年6月刊)并保留所有权利

关于作者:
谢祖墀博士(Dr. Edward Tse)是高风管理咨询公司(Gao Feng Advisory Company)的创始人兼首席执行官。中国管理咨询业的先行者。过去的20年里,他创立并领导了两大国际管理咨询公司在大中华区的业务。外界评价他为“中国的全球领先商业战略家”和 “谢博士之于中国企业界就如大前研一之于日本企业界”。他已发表200多篇文章并出版了4本书,其中包括于国际获奖的《中国战略》和《创业家精神》。

张钊谦博士( Robert Zhang)是高风咨询公司高级项目经理,常驻北京。他曾在西门子中国有限公司担任多年高级经理,领导整个集团层面的渠道战略变革项目,同时具有丰富的管理咨询经验,行业领域包括工业品、能源和汽车,涉及公司战略、销售渠道、本地生产和投资模式。

陈英麟 (Alan Chan) 是高风咨询公司的高级咨询顾问,常驻上海。他是高风数字业务部门核心成员,专注于中国商业模式创新,企业数字战略和车联网。他拥有在中国大陆、香港和英国与跨国企业及互联网初创企业工作的经验。

 

谢祖墀 | 重温组织DNA 理论

 

在博斯公司 (Booz&Company) 工作的时候,我们发展出了不少的管理理论。但我个人认为,最受企业界重视和最具应用价值的是“组织DNA”(Org DNA) 的理论。

该理论的提出者是加里·尼尔逊(GaryNeilson),博斯公司的一位高级合伙人。我与加里认识已经近20 年,他是一位美国人,常驻芝加哥办事处,是一位非常成功的企业组织的研究专家,在业界享有盛名。

“组织DNA”的理论是加里于2005 年正式提出来的。当年他和博斯的另外一位高级合伙人布鲁斯·帕斯特纳克(Bruce Pasternack) 合作出版了一本书,名为《Results》(《成效》)。于书里,他们全面介绍了“组织DNA”理论。

当年此理论在西方企业界受到了高度重视,不少企业客户都来请教博斯公司如何重塑它们的组织DNA。当时,我亦在中国企业界中推介了此理论,还与当时哈佛《商业理论》的忻榕教授合作,做了一次针对中国不同类别企业的组织DNA 的调查,调查结果在企业界很受重视。

十年过得很快,在此时间里,中国企业发展非常迅速,在管理理念上取得不少进步,同时不少企业家和观察者亦提出了不少新的观点,特别是在互联网时代,新的管理和组织概念层出不穷,让不少人眼花缭乱。

个人认为,在无数的貌似混沌的观点背后其实还有一些原则性极强、基石类的管理理论,它们的重要性是跨越时空的。我认为,“组织DNA”的理论既是这些基石理论之一。

在博斯的研究中,它们将企业自身的属性特征类比于生物体的DNA。就像生物DNA 的双螺旋结构由四种核苷酸分子的不同组合所决定一样,企业DNA
由组织架构、决策权、信息传导和激励机制四个基本要素组成,这些基本要素通过无数种组合方法形成企业的独特性。我们经常谈及的战略、创新、执行力、企业转型等焦点问题,无一不深深地根植于企业本身的DNA
之中。

根据博斯公司的研究,企业DNA有这七种类型:

1. 韧力调节型

这种企业非常灵活,能迅速适应外部市场的变化,但同时又能始终坚持清晰的经营战略,并围绕它开展业务。企业具有前瞻性,能经常预测未来的变化,并未雨绸缪地做好准备。它能够吸引积极进取、具有团队精神的人才,不仅为他们提供催人奋进的工作环境,还提供资源并授予他们权力以有效解决各种棘手的问题。
2. 随机应变型企业

这种企业对变化不能始终做到未雨绸缪,但仍然能在必要时显示出“随机应变”的能力,而且不会失去企业发展的大方向。尽管它能设法留住好员工,财务状况也尚可,但它仍然无法由“好”变成“卓越”。这种企业很容易与一些机会失之交臂,它的成功往往只是侥幸取得,而不是一种必然。然而,尽管有诸多令人失望的地方,它仍然是一个充满挑战、富有激情的工作场所。
3. 军队型企业

通常由少数有经验的高层管理团队领航,主要借助企业领导层的意志和远见卓识取得成功。企业有能力制定并执行极好的战略,有些时候还会反复执行。这类企业最重要的课题是做好充分的准备,以便在现任领导任期结束之后继续保持增长。企业内资历浅的人才通常是通过观摩而不是身体力行来学习,中层管理人才经常抛弃现有职位离开企业,让正处于上升阶段的新人们意识到他们必须离开企业才能获得实际经验。
4. 消极进取型企业

这种企业看上去很协调,好像没有任何冲突,这是一种“决策一致,但无法得到实施”的企业。对于重大变革,要形成一致意见并不难,难的是实施变革。长期扎根于员工中的无形阻力可以让企业的所有心血付之东流。由于缺乏必要的权威、信息和激励措施开展有意义的变革,一线员工很容易忽视来自总部的指令,认为“这没什么大不了的”。面对这样一个缺乏热情的企业,高层管理只能对花了很大精力却不能实现预期价值而感到痛心疾首。
5. 时停时进型企业

这种企业内有许多人都非常聪明、才华横溢而且积极进取,但他们常常不能一起朝同一个方向努力。如果他们能够做到这一点,就能取得辉煌的、突破性的战略进步,然而这种企业内特别缺乏相应的制度和协调机制来保持辉煌。这种企业能够激发人的聪明才智和主动性,它能创造很多机会让那些具有企业家精神的人尝试自己的想法和挑起重任,但往往事与愿违,大家各行其是,导致企业濒临失控。
6. 过度膨胀型企业

企业的扩张超出了组织模式的负荷,导致运该转不灵。企业机构过于庞大和复杂,少数高层管理人员已经无法再有效控制企业,大部分的组织潜力无法发掘。企业权力的集中化容易导致企业步履维艰,企业常常发现自己“墨守成规。”这类企业经常会错失良机,战略总是无法得到有效执行。
7. 过度管理型企业

受多层管理的拖累,该类企业容易陷入“分析瘫痪”(analysis paralysis)的困境。即便企业确实取得进步,也是事倍功半,效率低下。在把握机会上常常落后于竞争对手。管理人员通常会捡了芝麻丢了西瓜,把大量时间花在相互检查工作而不是探索新的机会或防范潜在威胁上。这些企业常常带有官僚作风和强烈的政治色彩,易于挫伤主动进取和追求实效的人。

最优良的DNA是韧力调节型,而随机应变型和军队型是次佳,余下的四种DNA 都是非良性的。在过去几十年的发展中,中国企业们的发展和表现总体证明了这个观察在实践中是正确的。问题是在未来的发展中,企业家们如何在建设适合组织DNA 方面作出深刻的观察和塑造。一个组织的DNA 其实是会改变的,本来良性的DNA 可以变成非良性的,反之亦然。

在互联网时代,不少人提出了一些新的组织形式,但无论是“自组织”或传统自上而下的组织架构,核心仍旧是该组织的DNA。

十多年后重温组织DNA 的理念,仍觉对今天的企业非常受用。在此,我将这个理念推荐给每位中国企业家,也希望引起企业界更多的思考:你的企业的DNA是怎样的?

摘自《亚布力观点》(2016年6月刊)并保留所有权利

关于作者:
谢祖墀博士(Dr. Edward Tse)是高风管理咨询公司(Gao Feng Advisory Company)的创始人兼首席执行官。中国管理咨询业的先行者。过去的20年里,他创立并领导了两大国际管理咨询公司在大中华区的业务。外界评价他为“中国的全球领先商业战略家”和 “谢博士之于中国企业界就如大前研一之于日本企业界”。他曾为数以百计的公司(总部设在中国及其它地区)咨询过所有关键战略和管理方面的业务,涉及中国的各个方面和中国在全球的地位。他还为中国政府在战略、国有企业改革和中国企业走出国门等方面做过咨询。他已发表200多篇文章并出版了4本书,其中包括于国际获奖的《中国战略》和《创业家精神》。谢博士获得了加州大学伯克利分校工程学博士、MBA以及麻省理工学院的工程学学士、硕士。

谢祖墀 | 管理咨询:问题的类别

在去年10 月份的《亚布力论坛》杂志的专栏上, 我发表了一篇名为《管理咨询的关键:问题的界定》的文章。在这篇文章里,我讨论了在管理咨询的工作里,问题定义(problem definition) 的重要性。客户来找咨询顾问帮忙是因为他在经营管理方面有着他自己不能解决的问题。而许多咨询公司在问题定义上做得不好,往往是他们在市场上做不好的根本原因。而且几乎没有咨询公司会给予他们的顾问做“问题定义重要性”的相关培训,或者有亦是流于表面。一些所谓咨询的合伙人连基本的训练都没有,就去为客户做咨询,当然效果不好。

在我过去20 多年的咨询工作生涯里,无论是从我亲自领军的项目里,还是从旁观察其他咨询顾问的工作,我发现对咨询项目的成败起着最关键作用的因素就是对客户问题的界定。成功的项目必定是在问题界定上做对了;反过来说,不成功的项目往往问题的根源是顾问在问题定义上做得不好或根本没做。

前不久我看到了一些对于管理咨询评论的文章, 包括一些由在国际上有点声誉的学者所发表的,很可惜普遍来说,这些评论不是隔靴搔痒,就是连咨询的基本本质都弄错了。真正明白高端咨询的人还不很多。

过去我在博斯公司当董事长时,我已经开始思考问题识别的方式。我将客户常见的问题分成五类,由一至五,一为最简单,而五为最复杂(见图一)

第一类问题是对已知的事物进行拓展,延伸至一个或多个维度。典型的第一类问题是一般的市场评估及研究、或市场进入战略和调整当前运营的项目。而应付此类问题的思路是线性和渐进式的。

第二类问题是对现有信息进行对标分析。这些对标分析往往包括组织、运营、流程和人事等。如上一类问题一样,应付此类问题的思路亦是线性和渐进式的。

第三类问题是识别一个或几个维度的非线性特性。此类问题涵盖了较复杂的市场评估,需要向前观的市场进入战略或较复杂的运营战略。所需的解决思路是非线性、单一(或多个)维度。

第四类问题需要识别多个维度的非线性及不确定性的趋势。这类工作典型包括增长战略和全球整合,而思路是非线性、多维度的。

最复杂的是第五类问题,此类问题往往是以奇点(singularity) 或模糊状态(ambiguities)方式出现。典型工作包括新一代的新产品或服务和新业务模式的战略。要解决此类问题的思路必须要非线性、多维度和跳跃式的思维。

咨询顾问首要的工作就是要将客户的问题弄清楚,在上述的问题框架里究竟它属于哪一类。问题的识别很重要,因为面对不同的问题,解决问题的思路和方法论是有所不同的。用第一类问题的解决方法要处理最复杂的第五类问题肯定不能成功,因为工具太简单而问题太复杂。相反来说,用解决第五类问题的方法去处理第一类问题则是“杀鸡用了牛刀”, 输入和输出不成比例。

所以将客户问题正确识别,不仅仅是识别的问题,同样重要的是将问题的复杂性与解决问题的思路和手法形成一致。这一致性是咨询工作中最奥妙的地方之一,亦是许多咨询顾问最通常犯错误的地方。

在高风,我们将这些观点和方法论编入了公司内部培训课程里,让我们的咨询顾问对这些关键工作得到正确的训练,在客户工作上能达到最佳的效果,我们称此课程为“第五级的难题解决之道” (Level 5 Problem Solving)。

今天的经营环境日益复杂,它的发展速度越发快速,非连续性在多维的出现令企业家们面临的问题越趋第五类问题。亦即代表咨询顾问必须掌握解决此类复杂问题的思维方式和方法论。跟不上时代的咨询顾问必定会被客户所唾弃,跟得上的甚至能跳跃于时代之前、能为客户在错综复杂的环境中寻找到最佳答案的咨询顾问们,必定能将客户需求吸引到他们那里,成为“需求的吸引者”(Attractors of Demand)。

摘自《亚布力观点》(2016年5月刊)并保留所有权利

关于作者:
谢祖墀博士(Dr. Edward Tse)是高风管理咨询公司(Gao Feng Advisory Company)的创始人兼首席执行官。中国管理咨询业的先行者。过去的20年里,他创立并领导了两大国际管理咨询公司在大中华区的业务。外界评价他为“中国的全球领先商业战略家”和 “谢博士之于中国企业界就如大前研一之于日本企业界”。他曾为数以百计的公司(总部设在中国及其它地区)咨询过所有关键战略和管理方面的业务,涉及中国的各个方面和中国在全球的地位。他还为中国政府在战略、国有企业改革和中国企业走出国门等方面做过咨询。他已发表200多篇文章并出版了4本书,其中包括于国际获奖的《中国战略》和《创业家精神》。谢博士获得了加州大学伯克利分校工程学博士、MBA以及麻省理工学院的工程学学士、硕士。

 

亚布力观点 | 一个长期追求的开始

在刚过去的3月31日,我们高风管理咨询公司庆祝了成立两周年纪念日。时间过的真快,我们成立高风的时候好像还只是昨天。

2014年当我成立高风的时候,许多客户和朋友们都相当惊讶,我在当时的博斯公司(Booz & Company)是全球少数的高级合伙人之一,是唯一的华人,也是大中华区业务的创始人和领导者,客户和团队亦非常支持。为什么我要选择离开,另起炉灶,重头开始?

的确,我在管理咨询行业里已经工作了超过20年,在几家国际著名的咨询公司都曾经工作过,包括麦肯锡、波士顿(BCG)和博斯。在麦肯锡我打好了基础,在BCG 我学习了做领导应该做的工作,在博斯我成熟了。在BCG时我协助公司成立了中国首家官方批准的国际战略咨询公司的在华办事处,我深深地以此为荣,同时亦开始对咨询工作产生了一些责任和使命感。

这些国际著名的管理咨询公司为中国带来了不少的贡献。在改革开放初期,中国企业从根本上对管理、战略等概念完全陌生,不知道是怎么一回事。管理咨询公司为中国企业介绍了一系列的基本概念和工具。从今天的角度来看,不少是相当肤浅和不完全符合中国特定情况的。但在当时,这些概念和工具对许多企业来说的确相当有帮助。中国企业在这些基础上不断地学习,奠定了今天的地位。与此同时,国际咨询公司亦协助大量的外资企业进入中国市场。虽然咨询公司的分析和建议未必尽善尽美,但毕竟它们的工作和建议促使了不少外企大举进入中国,对中国的经济发展和融入全球经济体系产生了不可忽略的影响。

国际著名咨询公司的优点在于它们在国际,特别是西方市场上的网络和经验;但这却亦是它们的缺点。它们所依赖的战略和管理思想框架不可避免的都源自于西方市场,亦即是在西方市场和企业中实践出来的证据,由咨询顾问或管理学者整理出来的结果。从这些结果衍生出来的思想框架,透过商学院或咨询公司,被延伸到全球任何一个市场上,包括刚崛起的中国市场。

当中国企业家刚接触这些理论,而没有其他的理论选择时,他们只能听,也许会接受,但亦有一部分会有所怀疑源自于西方的这些理论的适用性。同时,中国的市场环境快速地发展,市场规模的多样性和跳跃式发展,加上是一个立足于数千年古老文明的,有几十年建国史的较年轻的国度,使它在商业发展时,相对西方市场有了更多的考虑维度。近年来科技特别是移动互联网的崛起,更加加速和扩大了中国市场相对西方市场额外维度的产生。这些额外的维度让源自于西方的企业管理思想和框架,在中国市场上应用的有效性受到了限制。可是面对中国市场这样高速发展背后所代表的战略思考空间,源自于西方的咨询公司居然全部交了白卷。他们的顾问偶尔会讨论到一些中国企业操作的案例和作出一些简单的评论,可是到目前为止,没有一家咨询公司能在中国市场发展和中国企业的战略举措的基础上,提出一些较完整的管理理论或框架。这是一个非常令人震惊的场景!

在我看来,中国已经逐渐成为全球商业创新的一个重心,特别是在商业模式的创新上。当然,中国不少企业仍是以抄袭和模仿为主;但一部分企业在商业模式创新上已经取得了一些成果。科技的发展,互联网的普及让更多的商业创新适时出现。当然美国硅谷仍然是创新的最主要基地,但世界创新的力量,同时亦在转移到中国来,让中国成为全球创新双核之一。

我认为任何一家在全球范围里能自称为有领导地位的知识型机构,包括战略管理咨询公司,它必须要植根于中国,才能对中国透彻的了解,同时亦必须具有全球视野,有国际观。高风的成立就是要做到这一点,而吊诡的是,源自西方的咨询公司难以做到如此。

今天,中国已经具有一些规模庞大的实体经济企业和互联网公司。一部分企业在国际上亦具有一定程度的影响力。不过,在知识、思想等软实力方面,中国企业的影响力方面几乎是零。这可以理解,任何一个国家的发展都需要一个过程,不可能一蹴而就。中国在硬实力发展之余,现在亦已是产生软实力的时机。

其实,在过去的十几二十年的时间里,不少中国企业家在各自摸索着对于自己企业最适合的方法和路径;他们一部分找到一些咨询公司来协助,一部分自己思考,一部分亲自上了EMBA 或MBA。在不断地思考和反省的过程中,他们在不知不觉中其实已经探索出各自的发展之道。这些实践结果的一部分可用西方的战略思想框架来解释,但对另一部分来说,西方的框架却解释不了,起码不完全能解释出来。原来在不知不觉之间,一部分的中国企业家已经在绘写着一些创新的战略和管理理念,而这些理念在西方几乎是无人知道的。

高风的工作之一,就是要将这些中国企业家实践出来的结果进行整理,然后向全世界的企业界和学术界介绍。这是思想的培育和宣贯,透过这些工作,我们希望能将中国在全球管理思想界里建立一席之地。

不过,高风并不是一家 “中国的精品(boutique) 咨询公司。” 我们的定位是一家全球顶尖的知识型机构,但我们与其他类似定位的公司的差异点在于我们在中国的根。我们认为在未来的商业社会里,顶尖的知识机构必须对中国有着深入的了解,但亦必须具有全球视野和资源能力。故此,高风的团队一方面是世界公民,有超过国界的视野和情操,但同时能深入地植根于中国,对中国历史、文化和国情有着透彻的了解。

在过去两年里,高风的发展非常快速。我们非常感谢客户、朋友、团队和各界的支持。在追求成为全球顶尖的知识型机构之余,我们同时不断地修炼对知识和事物本质的探索。我们志愿为客户们解决它们在战略和管理上最重要和棘手的问题,从而提高他们的生产力。在此之余,我们希望能够在思维和思想方面对客户进行潜移默化的影响,进而提升商业方面的文明。两年时间过得很快,高风取得了很好的成绩,但我们亦很清楚,这只是一个长期追求的开始。

摘自亚布力观点(2016年4月刊)并保留所有权利

关于作者:
谢祖墀博士(Dr. Edward Tse)是高风管理咨询公司(Gao Feng Advisory Company)的创始人兼首席执行官。中国管理咨询业的先行者。过去的20年里,他创立并领导了两大国际管理咨询公司在大中华区的业务。外界评价他为“中国的全球领先商业战略家”和 “谢博士之于中国企业界就如大前研一之于日本企业界”。他曾为数以百计的公司(总部设在中国及其它地区)咨询过所有关键战略和管理方面的业务,涉及中国的各个方面和中国在全球的地位。他还为中国政府在战略、国有企业改革和中国企业走出国门等方面做过咨询。他已发表200多篇文章并出版了4本书,其中包括于国际获奖的《中国战略》和《创业家精神》。谢博士获得了加州大学伯克利分校工程学博士、MBA以及麻省理工学院的工程学学士、硕士。

 

香港经济日报 | 创业前仆后继,中国进新年代

撰文: 谢祖墀 高风管理咨询公司创始人兼首席执行官
栏名: 中国经纬

中国是否具有创新的能力?这是一个相当具争议性的议题。不少人特别是西方人士对中国创新能力相当怀疑,不少中国人亦抱负面的态度,他们甚至经常对中国的创新能力进行嘲讽。

当然,中国是著名的“山寨大国”。长时间而来,中国企业是以抄袭闻名于世。几乎到了什么都可以抄的地步,知识产权意识非常薄弱。

配合时势快速变化获国际肯定

2014年5月,美国副总统乔‧拜登(Joe Biden)向一批空军学员演讲时这样说道:“我要提一个问题来挑战一下你们,请告诉我,真正源自中国的一项新计划、一次创造性的变革,或者是一件创新性的产品。”早在这次演讲的两个月之前,《哈佛商业评论》还先发表过一篇文章,标题为“为什么中国无缘创新”(Why China Can’t Innovate)。

文章的作者是沃顿商学院教授雷影娜(Regina M. Abrami),以及哈佛商学院教授柯伟林(William C. Kirby)和麦克法兰(F. Warren McFarlan),3位作者在文中大胆断言:“如今……很多人更加坚信西方国家才是商业创新思想,创新者的沃土,而中国在很大程度上仍是墨守成规,生搬硬套的邯郸学步者,虽然中国人在研发方面一直不懈努力,却鲜有突破性发展。”

前美国惠普公司CEO卡莉‧菲奥莉娜(Carly Fiorina)在她去年的新书里提到:“虽然中国人有些天才,但创新和创业并不是他们的长处。他们的社会和教育系统是太过单一化和具有太大的控制而并不鼓励想象能力和冒险精神。”

于2014年春季时,我在欧洲一份刊物《欧洲的世界》(Europe’s World)发表了一篇名为《不要看低中国创新的潜力》(Don’t Belittle the Potential of China’s Innovation)的文章,阐述了我对中国创新潜力的看法。

于2015年10月的《经济学人》熊彼得专栏里,该专栏作者承认了中国在“某些方面”的确有创新的能力,而这”某些方面”是指在快速变化环境中作出敏捷反应的业务模式创新。于专栏中,作者亦引了敝作《China’s Disruptors》(中译本《创业家精神》)的论据。这次的肯定是破天荒的,可以说是西方主流媒体里首次正面肯定中国的创新能力。

Uber CEO料华未来创新超硅谷

到最近,接二连番的西方报道把中国创新的能力更推上更高的台阶。去年12月份美国的《连线》杂志(Wired)发表了一篇名为《一个抄袭技术的国家如何成为创新的枢纽》(Howa Nation of Tech Copycats Transfer into a Hub for Innovation)。

在文章里,《连线》的记者提出了中国在科技,特别是互联网技术方面应用的创新和年轻的创业者的涌现。今年1月份,Uber(优步)的CEO卡兰尼克(Travis Kalanick)在北京的一场演讲里预测,未来5年,在中国出现的创新、发明和创业将较美国硅谷更多,这将令中国企业开始走向国际,认为硅谷同业要留神,方可保持最高水平。

追赶意识弥漫民企崛起助发展

《连线》、优步CEO等都不是等闲之辈,他们对于美国以及全球科技的发展有着敏锐的触觉。他们对于中国创新的看法,值得大家注意。为什么在此时此刻,中国在创新方面好像向前踏出了一大步,受到起码一部分有识之士的认可?我认为有以下几个原因:

1. 追赶心理。中国人在70年代末开始改革开放时发现他们在经济方面比全球较发达国家都要落后,而且差距非常庞大。这对于一个长时间自认为自己是一个理想国度中而且背靠数千年历史文化的国民来说,形成了无比的自卑和莫名感。但这种感觉却造成了巨大的追赶意识,“我要超越你”,“假如李嘉诚、比尔盖茨可以致富,为什么不可以是我?”虽然改革开放已经近40年,这种心理仍然不断在神州大地上弥漫着。

2. 国有经济给予的空间。长时间以来,中国的经济是以国有经济为主的,国有企业有它们的作用,但亦有它们的短板。在面对快速市场变化、充分竞争,以创新为手段的情况里,国企是没有特别优势可言的。这恰恰给予了一批民营企业的一个巨大的发展空间。不少创新型的民企掌握了这个机会,而迅速崛起。

3. 转型的高度竞争。中国从计划经济逐渐走向市场经济是一循序渐进的过程。转型中产生了不少市场区隔的开放,同时亦带来新的市场参与者。因中国市场规模的巨大吸引力,往往带来大数目的竞争者和高度的竞争程度。竞争促使企业进步和增强竞争力,而创新往往就是建立优势的最佳手段。

4. 社会中存在许多痛点。中国在进行经济转型过程里,社会上许多”痛点”被暴露出来了。这些痛点固然为国民带来不少痛苦和无助,但同时它们却为创新者、创业家提供了无尽的创新的机会。不少创新其实就是为解决或改善社会中的痛苦而所驱动的。

网络盛行资本充足创业机会大

5. 移动互联网的掘起。当然这是一个重大的驱动因素。当移动互联网、智能终端和社交媒介已经成为大部分国民生活核心的一部分的时候,互联网的应用提供了无限的创新和颠覆的机会。

6. 中国市场的庞大规模。中国市场的规模和快速演变容许许多创业公司快速的扩张。同时亦给予不少空间让创业者可以试错,调整学习,再调整。同时创新公司的估值主要是看未来的,中国市场的潜力让不少初创公司得到较大的估值,因之而来的融资额度让它们可以较有弹药维持高速的增长。

7. 资本的能力。经过近20年的发展,不少风投公司和天使投资者已经尝到在中国投资的盛宴。无论是国外来到中国投资或在内地自我发展的投资者为创业者提供了大量的资金。

中国已经进入一个新的时代。创新者的年轻化、普及化和指数级的发展为中国社会注入了无比的新力量。在创新和创业过程中,不少人会失败或不会第一次尝试就会成功。也许在某些情况里,政府亦会干预,但只要不是违法,装空作假的,当下中国社会是容许试错的。创新者和创业者的前仆后继,这种现象在中国的几千年的历史中是划时代的。

关于作者:
谢祖墀博士(Dr. Edward Tse)是高风管理咨询公司(Gao Feng Advisory Company)的创始人兼首席执行官。中国管理咨询业的先行者。过去的20年里,他创立并领导了两大国际管理咨询公司在大中华区的业务。外界评价他为“中国的全球领先商业战略家”和 “谢博士之于中国企业界就如大前研一之于日本企业界”。他曾为数以百计的公司(总部设在中国及其它地区)咨询过所有关键战略和管理方面的业务,涉及中国的各个方面和中国在全球的地位。他还为中国政府在战略、国有企业改革和中国企业走出国门等方面做过咨询。他已发表200多篇文章并出版了4本书,其中包括于国际获奖的《中国战略》和《创业家精神》。谢博士获得了加州大学伯克利分校工程学博士、MBA以及麻省理工学院的工程学学士、硕士。

亚布力观点 | 在不理想的状况中寻找理想

 

今年2月22日的亚布力论坛中我很荣幸地主持了主题为《当“84派”遇到“92派”》的一场对话,参加对话的王石、李东生、陈东升和冯仑,都是中国改革进程这两个重要时段中的代表人物。“两代”企业家的谈话,浓缩了中国企业家的奋斗历程,凸显了几十年中国商业改革的进展。

1984年和1992年是中国经济腾飞过程中关键的两年,而邓小平的两次南方讲话无疑催化了中国市场经济的发展。1984年邓小平南下视察了深圳和珠海等经济特区,这在当时不只是展示了“改革开放”的第一批特区迅速发展的成果,更是一次思想大解放。当时一批有敏锐眼光的企业家和创业者在时代的召唤下应运而生。

近期有一本新书名为《一九八四:企业家归来》。在此书里,作者将这批企业家称之为“84派”。“84派”是改革开放后的首批企业家,所以84年也可称为是中国企业家回归元年。与后继的创业者相比,这一批企业家无论是个人背景还是商业经验上,都谈不上有优势。既缺乏良好的教育环境,也没有任何现代企业管理经验。同样,外部环境在今天来看也是非常不完善的。

陈东升提到,中国的现代企业家正是从不断的模仿、学习中走出来的。与“84派”不同,“92派”更像是规则的试水者。1992年前后一部分人带着忧国忧民,实业救国的理想选择离开体制内的工作,下海创业。但体制和法制未被完善,创业缺乏指引和保障,很多创业者们甚至都不懂市盈率、PE、估值等等这些西方国家已经很成熟的概念,用冯仑的话来说就是“先有公司,后才有公司法”。所以1992年《有限责任公司暂行条例》和《股份公司暂行条例》两个重要文件的发布,给当时许多在体制内摇摆不定的有志之士一颗定心丸。

改革之初,企业家们都是从主流中走出来,摸索着做企业,不免需要在乱象中求生存。除了如冯仑所述海南创业初期出现的一些诸如公司管理不善、突然解散、不公平竞争等江湖气十足的故事之外,还有不少官员也下海经商。陈东升曾经对于自己的成功讲过一句话,说的就是这种情况:“92派的成功,是用计划经济的余威,抢占市场经济的滩头”。当时企业家这样的做法一方面推动了市场经济发展,但也从另一方面引来争议。

虽然今天来看,92派的做法更多意义上是打开了体制的僵局,勇于成为创业的先行者。但由于文化源头、制度和法律不健全造成了社会对企业家群体普遍的误解和轻视,他们不得不面对来自社会的不同的看法。郭为感叹到,用如今的企业与80年代的企业比较有失公允。在今年的亚布力论坛上,王石有感而发 “当时我们做什么都错…但我们当时做的其实是造就了今天的企业家。” 而冯仑也持有同样的观点,他提到了“制度的原罪”。这也给我们了一个重要的提示,只有更加注重制度建设、法律建设,才能消除“制度的原罪”,减轻社会与企业家的误解,建立良性的沟通互动,创造更利于企业发展的环境。同时,展开关于该问题的讨论或许可以成为企业家的自省的契机,也给新老企业家们打一剂预防针,让他们在复杂多变的现状中思考应当如何应对,面对商界内部的负面案例应当如何自律,如何继续推动制度改革和法制健全,如何用赚来的钱回馈社会,做社会性企业。

中国经商的人不少,但能严格称得上是“企业家”的却未占大多数。不少的营商者都是营营役役、得过且过,一部分更缺乏诚信、铤而走险。在不确定的环境中,一些营商者更透过某些利益关系来谋生。另一方面,一些经营者却受到某些掌权者的不合理压迫,令他们的事业、财产甚至个人自由受了损害。但这种不理想的状态,却孕育了一批又一批的企业家。他们愿意接受挑战,能冒险,可能亦无其他方法,只能硬着头皮前进。但这种不屈不饶的精神却无意中造就了不少企业的最终脱颖而出。

面对经济下行和层出不穷的新技术和新的商业模式,许多当年的创业企业又被迅速来临的互联网时代逼迫不得不做出反应,且人们对中国经济的恐慌比经济本身的问题还要严重。然而就像当初一样,对大部分的企业家来说,环境的不明朗没有停下他们推动中国市场发展的脚步。这一次马云在亚布力的发言中也提到,现在就算是BAT也有各自的困难、如履薄冰。作为世界第二大经济体,中国需要更多的像BAT这类能够从无到有、从很小规模发展到较大规模的创业企业,这才是中国经济繁荣的真谛。马云的一席话也被许多企业家呼应。一些企业家正在重新思考自身的定位,敢于“革自己的命”,尝试抓住新机遇;抑或是给年轻人以机会,就像马云说到的,他对未来的信心来自对年轻人有信心,看到大量年轻人加入高科技企业,就会对中国经济长远有信心。

我个人来看,中国的确有许多问题和挑战,但中国亦拥有巨大的机会。在一个有庞大的中层阶级不断的崛起,人民不断加强相互的互联,与世界上的事物和信息有着越来越多的密切联系的国度,再加上科技不断发展和应用,机会是许多的。但机会只会给予有准备的人和企业。需要清晰的脑袋。能看到未来亦能掌握当下。要了解中国的特定状况亦拥有全球的视野,能在雾里看到将来的轮廓亦能在眼前精雕细琢,能冒险亦会谨慎,能创新亦能脚踏实地。难吗?是有点难,企业家精神的精髓其实就是要在不理想的情况中寻找和创造理想。

摘自亚布力观点(2016年2月22日)并保留所有权利

关于作者:
谢祖墀博士(Dr. Edward Tse)是高风管理咨询公司(Gao Feng Advisory Company)的创始人兼首席执行官。中国管理咨询业的先行者。过去的20年里,他创立并领导了两大国际管理咨询公司在大中华区的业务。外界评价他为“中国的全球领先商业战略家”和 “谢博士之于中国企业界就如大前研一之于日本企业界”。他曾为数以百计的公司(总部设在中国及其它地区)咨询过所有关键战略和管理方面的业务,涉及中国的各个方面和中国在全球的地位。他还为中国政府在战略、国有企业改革和中国企业走出国门等方面做过咨询。他已发表200多篇文章并出版了4本书,其中包括于国际获奖的《中国战略》和《创业家精神》。谢博士获得了加州大学伯克利分校工程学博士、MBA以及麻省理工学院的工程学学士、硕士。

亚布力专栏 | 早期的BCG中国

我的管理咨询工作生涯于1988 年在美国的麦肯锡公司开始。当时我加入了麦肯锡的旧金山办事处。在那个时候,麦肯锡已经是美国以及全球最具盛名的管理咨询公司,它们享有一个“McKinsey Mystique”(麦肯锡的神秘感)的称号,在当时的企业界已经建立了相当出色的地位。

其实在我申请麦肯锡的同时,波士顿咨询公司(BCG)亦向我招手。BCG 亦希望我能加入他们。当时他们的华裔合伙人郑力行先生(Bob Ching)正在建立一支能服务中国业务的团队,希望我能加入。那是1988年,在当时的中国,恐怕无人知道什么叫管理咨询。在我选择加入麦肯锡以后,郑先生仍然继续与我保持着联络。当时,他一部分时间在旧金山湾区,一部分时间在上海。

转折点发生于1991-1992年左右,当时我已从旧金山搬回香港,原本的计划是随着麦肯锡开拓中国市场。但可惜,当时麦肯锡决定暂缓进入中国市场的计划,而同时BCG却在郑先生领导下决定在中国上海开设办事处,希望我能过去加入BCG 在中国的业务。在仔细思考之后,我决定从麦肯锡过档去BCG。

郑力行先生是BCG非常资深的合伙人。他在上海出生,十岁前到了台湾,在日本的美国学校完成高中学业后到了美国深造,在加利福尼亚理工学院获得了物理学学士,在哈佛大学拿到物理学硕士,在卡耐基梅隆大学拿到信息科技和经济硕士。在1960年代末加入刚成立的BCG,曾长期从事BCG北美和日本的业务。在1980 年代中期,郑先生已经回到上海开始咨询的工作,为世界银行在上海做项目。当时,外资咨询公司是不能在中国建立独资公司的,只能做合资。在当时的上海市前市长汪道涵先生的协助下,郑先生为BCG建立了一个合资企业。中方有两个,一是交通银行上海分行,另一是上海交通大学管理学院,BCG 占50% 股权,中国两方各占25%。

BCG的合资企业是中国政府批准的第一家国际战略咨询公司在华的办事处,极具历史意义。郑先生担任合资公司的执行董事长,后来我非常荣幸继任此工作。该合资公司于1993年1月在上海正式成立。董事长是李家镐先生,是上海市前人大常务副主任,后来创建了中欧国际工商学院,并任首任中方院长。高级顾问是杨锡山先生,他是上海交大管理学院的首任院长。同时设有一支高级顾问团队,由不少有相当名望的上海人士来担任,现在回头一看,真是人才济济。

从创立初期,BCG上海公司的基本理念是建立在以BCG 全球化的使命为中心的基础上,正如我们的创始人BruceD. Henderson 所说,要使我们的客户在他们的领域内变得更有能力、更有价值。

在日常工作团队里另一核心人物是李大刚。大刚在国企出身,在30 几岁已被提拔为上海机床集团公司的副总经理,是上海市第一批市一级公司领导干部年轻化的代表,在郑先生的引进下,大刚是BCG合资企业的第一位雇员。还有季正芳,她亦是机床公司出身,后来加入BCG,掌管我们的内部行政,成为我的助理,非常能干。

我们首两位咨询顾问是钱军和张璐斌。他们两位都在宝洁公司(Procter & Gamble) 做过,主要做销售的工作,当时宝洁是中国最红的外资,年轻人都想到宝洁工作。他们都是上海交大的毕业生,是杨院长的学生。后来他们两位都有很好的发展。张璐斌去了美国Vanderbilt大学读MBA。钱军则去了美国哈佛商学院,并是我们在中国内地保送去外国读书的首位员工(公司付学费和开支)。这是一历史创举,当时在中国是无人可以想象雇主(特别是外国来的雇主)居然会为员工付钱去攻读如哈佛商学院的国际顶尖学府。我记得钱军的故事曾经在上海市的报章刊登过。张、钱两位后来读完书后相继回国,后来的职业发展相当顺利。

现在BCG中国区的负责合伙人廖天舒亦是当时我从宝洁请过来的。天舒是钱军和张璐斌介绍的。我还记得第一次与她见面的时候是在广州某大酒店咖啡厅。转眼20年之后,她已成为BCG 的资深合伙人和中国区的领导者。

BCG在中国建立办事处的时机特别好,因当时适逢邓小平先生做了“南方讲话”,肯定了中国改革开放的道路,令不少外资公司蜂拥到中国来投资。BCG巧妙地利用了它的国际网络,从各个地方透过当地的合伙人将客户引进到中国来。当时我们的客户真是蜂拥而至,来自不同的国家和不同的行业。所以从第一天,其实BCG在中国的业务已经完全融入全球体系,而我们亦需马上建立多方面的能力,因为这个原因,我从一开始在中国就没有在一、两个行业里聚焦。这对我来说,是一个很大的恩赐。因为在不同的行业,不同客户和不同时空里让我见到别人看不到的东西,对我的咨询工作生涯有莫大的帮助。

当时,BCG的上海办事处和香港办事处是无缝隙的共同合作执行中国的项目。我亦是香港办事处的合伙人,负责建立当地的团队,可以说,当时在香港的团队人才济济,不乏有能之士。

BCG上海的第一个办公场所是位于徐汇区衡山路和高安路交界的新华社大楼的14 楼。位于法租界,地段非常好。大楼是“国企式”的,当然不能跟当时在香港或旧金山的甲级商厦相比。我还记得在美国麦肯锡旧金山办事处工作,我们的办公室位于当地市中心的美国银行大厦的某一高层,能同时看到金门大桥和湾区大桥,特别高大上。到了BCG上海,居然来到一相当一般的办公大楼,开始时,有点惊讶。

但外表其实是不重要的。在郑力行先生的领导下,BCG 中国一方面能与国际接轨,另一方面亦非常本土化。在李大刚、钱军、张璐斌、廖天舒和其他本土团队协助了包括我在内的非内地顾问迅速了解中国的特定国情。没有这些同事的帮忙,我们肯定做不成。

还有,因为我们是“土”,我们办公室还有一个阿姨,她每天中午都为我们烧饭,是非常地道和味道非常好的上海菜。每天我们的团队都能聚在一起,一起吃饭、聊天。这对于我们建立高度的团结心和团队精神起了重要的作用。

早期的BCG中国是一个快速发展、成长的阶段,是很有激情和拼搏精神的时间、成功和令人难忘。那是中国一个新时代的开始,时代为年轻人(包括当时的我)创造了无穷的机会。那亦是一个相当朴素的年代。从今天中国物质已经这样丰富的时代回头去看,其实朴素一点还是不错的。我很感谢郑力行先生给予我的机会。饮水思源,没有郑先生,没有我的今天。

BCG亦让我明白到咨询的工作,特别在中国做咨询,并不一定要高大上,咨询公司不单要能飞(能规划和分析),亦必须要能落地(能接地气);要能“洋”,亦能“土”。BCG能掌握良好的时机进入中国,独占鳌头,是因为它的中国领导者是有全球视野、经验和联系网络,同时亦对中国有着深深的根和深入的了解和承诺。这是当年的BCG和其他国际顶尖咨询公司最大的分别,在今天仍然是咨询公司在中国要持续成功的最重要因素。可是对于外资咨询公司来说,这鸿沟今天还普遍存在着。

亚布力观点丨管理咨询为客户增值的三个维度

 

文丨谢祖墀 高风咨询董事长兼首席执行官
2015年11月发表于中国企业家论坛《亚布力观点》杂志

许多人和机构都称自己在做咨询。在中国,自从BCG 在1993 年建立了第一家官方批准的外资管理咨询公司之后,在过去20多年间,中国的管理咨询行业在数量方面有相当快速的增长,但在质量方面却颇为不尽人意。许多客户在聘请咨询公司或咨询顾问时满怀热诚和期望,但咨询项目的效果却经常让他们感到颇有落差。一些在国际上颇具盛名的咨询公司进入中国市场之后,在客户心中并没有完全与它们在国际上或他们自我宣传的品牌地位取得一致和持续的认同。对一个在中国市场中工作超过20年的咨询从业者来说,对此我是比较失望的。

为什么会这样?

咨询顾问或公司有许多类型。他们的定位和与客户的工作方式有很大的差异,不能简单的混为一谈。作为甲方,客户在选择和评估咨询公司的适合性时亦要相当小心,不应简单的受到所谓品牌、知名度或规模的影响,起码不应只是以这些简单的标准来进行评估和筛选。

当一个咨询顾问或公司去游说客户的时候,他们一般会采取一、两种招数。最普遍的是以“经验”(experience)来招徕。咨询顾问会跟客户说他在某个或某些领域上有很丰富的经验,所以客户应该聘请他。什么是经验?比如,某人在制造杯子方面是很有经验的,他过去做了十万个杯子。一天某个客人来请他帮忙做一个杯子,他当然会说他可以做,并且驾轻就熟。他会对客人说:“我做过十万个杯子,我能为你做第十万零一个,你请我来做吧!”以经验作为主要卖点的所谓咨询顾问很多,最经典的就是所谓的“行业专家”或其他方面的“专家”。

第二种咨询顾问或咨询公司在客户面前主要以“知识”(knowledge)为卖点。“知识”当然与上述的“经验”有点关系,但两者之间却不完全有百分之百的重叠。可以说,有经验并不等于有知识,反之亦然。不少人喜欢在某些领域(比如:数字经济)通过线上社交媒体其他人的原作转帖,来证明自己是“数字专家”,但实际上他们在此领域没有什么实际的经验。同样,不少在企业经营、战略发展方面毫无经验的人亦可以在企业管理、发展方面娓娓而谈,特别在互联网时代,谁都可以扮专家,甚至著书立作。无论如何,不少所谓顾问是以“知识”作为招徕手段,他们之中一部分可能知识和经验兼备,另一部分却可能勉强可以说有点知识,事实上却没有很多的经验。

假如某咨询顾问或公司同时拥有知识和经验,这是否代表他或他们就能持续地为客户们解决难题?在某些情况下,这是可以的;但在另外的情况里,这却是不行的。因为为客户增值的方法或维度除这两个之外,还有第三个,而这第三个往往是最难掌握和系统性学习的。但如果咨询顾问不能学会这方面的能力,他们将不可能持续地为客户们创造价值。

第三个维度就是“解决难题”(problemsolving)的能力。这听起来很简单,一般人,包括所谓咨询顾问们,都可能会说“我懂!”但事实上,在我超过20多年的咨询工作里,能够持续掌握这方面能力的咨询顾问极为罕有。为什么?大家都认为为客户解决难题是commonsense(一般的常识),但现实中不少人将“知识”或“经验”与解决难题的能力混为一谈,他们以为我有知识或有经验就可以自动为客户解决难题。殊不知这些是需要(necessary)的条件,而不是必然(sufficient)的。

事实上,难题解决的背后是一种理念,同时亦是一套方法论。它是一种理念是因为我们要认识到,“难题解决”是为客户增值的一个单独维度和轴线(axis)。在为客户提供咨询服务它是不停得被运用,随着项目的进行,它也需要不断的被优化。同时,咨询顾问们在思考过程中必须以难题解决作为思考的主要根据。它亦是一套方法论,此方法论能协助咨询顾问在难题解决时按部就班地解决问题。事实上,咨询公司里有否此种方法论和能否在公司内有系统地传授它是辨别优秀与一般的咨询公司最重要的地方。

以经验为主的咨询顾问的思维方式和工作习惯往往是线性的,以过往的经验为依据,一般会较为缺乏突破性思考。以知识为主的咨询顾问较有可能以非线性的思维来考虑问题,但不一定有系统性的方法来解决问题。以这两方面为主的咨询顾问在面对较为简单的问题时仍可以顺利地解决,但当客户的问题较为复杂时则往往力有不逮,做不好。于这种情况下,优秀的咨询顾问必须具备“难题解决”的能力。

我以前在博斯(Booz & Company)的时候已经将此种方法论建立起来,并在团队内给予培训,在项目上进行了实践。在高风,我将此方法论进行了优化,更强调理念上的巩固,给予团队更多的培训和实践机会。

“经验”、“知识”和“难题解决”是咨询顾问为客户增值的三条重要轴线。优秀的咨询公司必须同时三者兼备,缺一不可。而三者之中最难理解和实践的是难题解决,亦是绝大部分咨询顾问或公司最经常忽略,甚至完全不知道的。

企业战略丨马云在外企能生存吗

文 | 谢祖墀 高风咨询创始人兼首席执行官
2015年11月发表于《管理学家》杂志

马云,当今已是中国家喻户晓的人物,几乎无人不知,无人不晓。在国际上,他的名声亦越来越响,堪称是国外元首见面最多的中国企业家。马云在十几年前开始创办了阿里巴巴,从零开始,到今天已是国际最具规模的互联网公司之一,2014年在美国上市时创造了美国有史以来最大IPO的记录。阿里巴巴以互联网为基础现已涉猎了为数不少的业务领域。马云本人已经进身中国富豪榜前列。毫无疑问,马云有其超群的能力,能带领企业进行飞快的发展,是一位出色的领导者。
另一方面,源于国外的跨国企业长期以来对中国这个发展快速、潜力庞大的市场都拥有很大的兴趣。特别是在邓小平先生1992年的南方讲话之后,许多外资大举而进。当时,他们都抱着一个简单的憧憬,那就是“如果每个中国人需要买一支牙刷,我们的市场就有13亿支牙刷”。当然,事后看来,这种简单的假设和看法是非常粗糙和幼稚的。不过,的确当时有不少外资是以这种思维方式进入中国的。当然亦有不少所谓的咨询公司在当时也是采用类似的简单、粗糙思维方式来忽悠这些公司的。
外资企业,特别是规模较大,历史较悠久和国际市场上较成功的跨国企业,对中国所抱的态度一般是比较傲慢的。这亦很难责怪他们,因为当时中国刚从一场风波中慢慢苏醒过来,在之前四十年的计划经济机制下,中国的整个经济体系和西方完全脱节。邓小平先生所提的“有中国特色的社会主义市场经济”让许多外资高管们都搞不清楚是怎么一回事。
这段时间来华的外企一般都是比较财大气粗的,他们的CEO 知道中国是一“新兴市场”,发展潜力很大,但他们亦知道中国与他们已有的经营在许多方面有所不同,甚至有巨大的不同。当然他们亦会聘请一些所谓的咨询公司或市场调研公司来帮助他们了解中国市场的情况。但总的来说,外国跨国公司的中国进入战略比较简单,那就是“我们在其他市场是如何做的,我们在中国就照搬一样做吧”。
当然这种做法是可以理解的,一家公司倘若熟悉了某一种做事的方法,那为什么要迁就某个市场来改变呢?历史越长、成就越光辉、行业中领导地位越高的企业,这种倾向越明显。
当然中国给予许多跨国公司很大的惊讶。谁都知道中国人口多(但较贫穷)、幅员辽阔、经济发展很快。这几点老外是明白和可接受的。但外企往往忽略的是中国的历史文化(和文明),在庞大计划经济下快速萌芽的私营经济,渐进但不断的市场开放和改革,和人力资源许多快速以及根本性的改变。
跨国公司刚大举进入中国时,他们成为当时中国年青人梦寐以求的雇主。相对当时的其他选择,外企的工资较高,培训较好,又有机会出国,经常以英语交谈很有洋味。假如公司的品牌较响,如可口可乐、宝洁、微软等,在说出来的时候,更会增添一些虚荣感。于当时,跨国公司的确在中国人才争夺战上占有鳌头。
随着外资在中国的发展,他们的遭遇和中国年青人对他们的看法亦不断的产生变化。首先对不少外资来说,中国市场的发展往往并不像他们原本想象的那么容易、简单。造成这种情况的原因很多,不能简单以一两句话概括。但总的来说是因为外企一般比较自大,自以为在中国亦可成功;对于中国独特性的了解不够深入,缺乏深入的反省来研究和发展一套与全球模式稍有不同但适合中国市场的产品、服务或商业模式。
多年来,在西方媒体和欧美商会的迎合之下,外企都在不断的抱怨中国的经营环境不理想以致他们在华的成绩不能彰显。当然,中国的经营环境还不是非常理想,但在过去20多年来,在同一时空、相同的市场里我们总能看到一些表现较良好的外资企业,同时亦能看到一些表现相当不如人意的外企。可以说,每家企业都看到一样的市场信息,亦可能聘请了类似的咨询公司来协助,但他们做出的决定和后来出现的结果却会南辕北辙,为什么?
相对本土的竞争对手,特别是近十多年来不断涌现出来的快速成长的中国民营企业,成为了外资企业的竞争对手。这些对手相对传统的跨国公司竞争对手来说,一般比较敏捷、快速,有高度的应变能力和学习能力。相对而言,外资企业,特别是大型和历史悠久的跨国企业在这些方面就显得比较迟钝和缓慢。造成这样情况的原因是由于跨国公司对中国业务的“信不过”,没有充分授权给当地管理者去做关键的商业决定。
在过去20 多年,跨国公司一直口口声声的说“中国是我们(最)重要的战略市场”,还继续说,“在中国,我们要‘本土化’”,可是他们的所谓本土化往往只是停留在“找几个中国人来担任某些‘职位’的局面”,包括没有实际权力的所谓“中国主席或总裁”。但这些人并没有被总部亦即全球CEO,赋予思想领导者(thought leadership) 的责任。这些企业在中国的战略、组织形态和商业模式还是由远距离的全球总部来决定,所谓本土化的经理人只能是按命令来执行的执行者。
假如国外跨国公司在15 年前遇到当时的马云,而马云亦进入跨国公司工作,我想在工作一段时间后,马云是不会留下来的。

谢祖墀 高风咨询公司创始人、首席执行官,是全球最具经验和知名度的华人战略和组织咨询顾问,与全球五百强以及中国百强之中的多家企业有长期深度合作。他的著作包括《方向:中国企业应该学习什么》、《中国战略:驾驭全球发展最快的经济体》、《跨越:中国企业的下一个十年》,最新著作 China’s Disruptors (中文版为:《创业家精神》),已于今年7 月在美国和英国同时正式发行。

 

亚布力观点丨管理咨询的关键:问题的界定

文丨谢祖墀 高风咨询创始人兼首席执行官
2015年10月发表于中国企业家论坛《亚布力观点》杂志

管理咨询顾问的工作是为客户解决难题。当然,客户的问题可以有许多种类,有较容易的,有较困难的。一些客户的问题着眼于当前,咨询顾问需要在现有的基础上为客户优化;一些客户的问题却是面向未来的,咨询顾问则需要在快速变化、模棱两可的环境里寻找正确的方向和战略。因客户问题的不同,咨询顾问必须适当地调整方法。假如他们用的方法都是一模一样的,就不可能在每个项目上都取得成功。这往往是咨询公司无法帮到客户的最主要的原因。现在一些咨询公司盲目追求规模化、工业化和模块化,而那些能为客户提供系统性解决难题的咨询公司越来越少。

对于咨询顾问来说,定义问题(problem definition)是咨询过程里最关键的一步,亦贯彻整个咨询项目的工作。当然在客户来找咨询顾问帮助的时候,他必会告诉顾问他要解决的问题是什么。客户说的问题是否就是他真正要解决的问题,在某种程度是一致的,但在很多情况下却并不一致。有些客户可能会特意把问题的定义有意或无意地调整一下。

有些客户并不太清楚他们请来咨询顾问要解决什么问题。在同一个项目里,总裁给的定义,董事长或董事们给的定义,一般员工给的定义可能不同,那在咨询顾问的角度来看,谁讲的算数呢?问题的定义往往会随着客户和咨询顾问之间的沟通和探索而发生变化。对于咨询顾问来说,假如没有明确的将问题定义的能力,没有将此过程当做咨询过程的关键,没有不断地去与客户推敲问题,往往就无法真正为客户解决问题。

咨询公司在问题定义上做得不好,往往就是他们在中国做不好的最基本的原因。因为几乎没有咨询公司会给他们的顾问们做“问题定义重要性”的相关培训,或者有亦是流于表面。就连有些所谓的合伙人亦不知道有此需要,当然结果就往往事与愿违。不少人借此嘲讽外国咨询公司在中国经营的不济,亦所谓“洋咨询,水土不服”。当然这是一个普遍的现象,甚至是比较严重的现象。但同样的,本土咨询公司亦不一定做得特别好。应该说,管理咨询没有华洋之别,只有懂与不懂之分。

有几个案例跟大家分享。大约十年前,有一家跨国的涂料公司来找我们做咨询。他们大中华区的总经理说要做一个战略项目。战略是我们的拿手好戏,我们欣然接受邀请,并一度紧密的工作。在工作过程中,双方都发现了,中国业务的战略其实并不是该公司的核心问题,他们对于自己未来的战略已经相当清楚,他们要解决的其实是组织问题。对于在新旧业务之间产生的错综交杂的关系究竟应该采取什么的组织形态来支撑,这才是核心问题。

大约三、四年前,有一家跨国的消费健康公司来找我们解决组织和运作模型(operating model) 的问题。当我们的团队收到投标书后就开始埋头苦干,准备的建议书有上百页的PPT,内容包括详尽的组织理论、不同组织架构的选择和关键流程的设计。他们给我看之后,我感觉不太对,就找客户( 该公司东北亚区总经理) 聊了一下,按照我们的谈话,我提出了我的观点,就是客户目前所需的还未到建议书上所提的各种细节。客户当前所需的是一套适合他们的“组织哲学”(“organization philosophy”),即是一套适合他们于中国市场上发展的组织原则、方针。在修改了建议书后,我们在遴选中胜了出来,最后项目亦相当成功,这也奠定了该公司在中国快速增长的基础。

在处理了不少成功的案例之余,我亦目睹了一些失败和惨痛的经验。数年前,在某外资咨询公司里,有某团队接了某金融国企的项目。在某外籍合伙人的带领下,经过与客户( 透过翻译) 的沟通,他们将客户的问题定义为“为客户建立一套有差异化的战略以改善顾客的保留率”。在这样简单的了解和假设之下,该咨询公司就派了一支人数不少的队伍进驻客户公司。但是在工作过程中,他们发现客户要解决的并不是战略的问题,而是组织改革和变革管理的问题。这家公司其实希望咨询公司能帮助他们引导各分支机构进行从量到质的改变。这种改变要求咨询公司必须对该企业本身的基本特质、基因和文化有深入的了解,没有深入和广泛的准备,他们根本无法解决问题。所以该项目在超时一年后草草收场。

咨询顾问是为客户服务的,他们必须将客户的利益放在首位,为客户解决最棘手的问题。对于问题的定义是解决难题方法论中最重要的一步。可惜,绝大部分咨询公司连这一步的重要性都不知道。极小部分知道的却没有采取明显的步骤和对员工给予适当的系统性培训。做不好这一步,咨询顾问很难持续地为客户增值。

 

亚布力观点丨一位管理咨询启蒙者的教诲

文丨谢祖墀 高风咨询创始人兼首席执行官
2015年9月发表于中国企业家论坛《亚布力观点》杂志

今年是波士顿咨询公司(The Boston Consulting Group,简称BCG)创始人布鲁斯•亨德森(Bruce Henderson)先生100年诞辰之际。众所周知,BCG是当今世上最顶尖的全球管理咨询公司之一,与麦肯锡公司(McKinsey & Company)齐名。在世界商界里,拥有超卓的定位和良好的声誉。

亨德森在1963年成立了BCG,当年他是美国波士顿Safe Deposit & Trust公司新成立的管理咨询部的唯一雇员。亨德森迅速将一些当时很具创新的观点整理成“智力资本”(intellectual capital)以“BCG观点”小单张的形式向外界介绍。

经过了近50年,“经验曲线”和“波士顿矩阵”等来自于亨德森指导下的BCG所创的概念在学术和商业界已深入人心。他的一句名言,在今天来说还是有相当的道理。“虽然大多数人都了解一阶效应(first-order effects),但很少有人能很好地处理二阶和三阶效应(second- and third-order effects)。不幸的是,几乎所有有意思的问题都在四阶效应和更高层次的地方(fourth-order effects and beyond)。”在今天我们的咨询工作里,这句话的意义和适时性仍然很高和极为重要。许多咨询公司或个别咨询顾问在为客户解决问题并没有充足意识到问题的识别,而最终未能妥善为客户更深层地来了解与解决问题。

亨德森另外一大贡献是在BCG里建立了一套“院校式的”(collegial)和非官僚式(non-hierarchical)的公司文化和风格。这种文化孕育了一批相互承诺和有独立思想的思考者。这种文化的建设在当时世界和商界都是走在前沿,为其它从业者给予指导的作用。在公司里,亨德森是启蒙者,他将他坚信的理念不断地向全体BCG员工灌输。他把着重点放在如何使咨询顾问工作为客户起作用同时对社会有贡献。

亨德森在1970 年代写的 “给新人的建议”用提问的方式提出以下议题:
“从某种意义上,咨询顾问的角色很矛盾。咨询顾问需要为同样聪明且对问题有更深入广泛的经验的客户提供建议,然而他又不需要是任何方面的专家。那么怎么定义咨询顾问的价值所在呢?”

这是我们至今都必须关注的课题。

很可惜,我进入BCG时亨德森先生已经退休,我无缘直接听到他的教诲。当然当时公司里许多资深合伙人们都与他工作过,对他有极大敬畏。

BCG最资深的华裔合伙人,亦是中国业务的开拓者和领导者郑力行先生(Mr. Bob Ching)是亨德森聘请的,开始就在波士顿工作。一脉传承,郑先生传承了亨德森给予BCG的中心思想。作为郑先生当年团队里的一员,我从他那里学习到亨德森先生传承下来的精神。

亨德森是管理咨询业的一位伟大的启蒙者,为咨询行业的从业者提供了重要的精神领导。与他齐名的亦为咨询行业做出了巨大贡献只有麦肯锡公司的马文•鲍尔先生(Marvin Bower)。一位在纽约市、一位在波士顿,都是美国东部的精英。一家公司像一支管弦乐队,一家公司却像一支爵士乐队。表面风格可以不太一样,但公司内部的核心理念、价值观和对客户的承诺和承担是大概一致的。尽管到了中国后,连最杰出的咨询公司都未能逃避“橘越淮为枳”的诅咒,像鲍尔、亨德森等咨询业的启蒙者都是划时代和值得我们深深地尊敬的。在今天亨德森先生的100岁诞辰纪念之际,我想向一位伟大的启蒙者寄上我崇高的敬意。我将亨德森先生的《给新人的建议》翻译并转登于此。

从某种意义上,咨询顾问的角色很矛盾。咨询顾问需要为同样聪明且对问题有更深入丰富的经验的客户提供建议,但他又并未是对一切无所不知的。那么怎么证实咨询顾问的价值所在呢?

咨询顾问可以是一名专家,如果是这样的角色,这需要他比客户在更微观领域上做到掌握的知识更加精通,否则在权威上无法胜过从业经验更加丰富的客户。

咨询顾问也可以在决策过程中充当顾问和提供建议的角色,如果这样,就要求咨询顾问同时预备心里治疗师的专业知识。他只需要掌握特定的领域内某种特殊的专业技能。

作为咨询顾问,最通常需要扮演的角色是辅助人员。这与上面提到的角色并不相悖,但仍有一些不同的地方需要加强。

所有的公司拥有自己的人才,其中很多都出类拔萃,但没有一家公司会雇佣能解决任何问题的备用人员,这也是咨询行业的用武之地,咨询顾问可以填补公司内部无法弥补的人才缺失。

从定义上,这意味着咨询顾问最主要的用途是处理临时性偶然发生,并不常见的问题。外聘顾问在问题定义不明且有政治敏感性时也非常有用,因为正确的决策在此时非常重要,外聘顾问能够处理困难,重要和敏感的问题。

减轻客户的顾虑和犹豫是咨询顾问天生的职责。下面列出顾虑和不确定性最高的,也是最可能聘用咨询顾问的情形。

如果将上述观点作为我们的出发点,对问题的定义会变得至关重要。

因为如果对问题的定义不正确,那么即便完美地解决了问题,可能客户还是会觉得没有得到想要的答案。

如果对问题定义不恰当,那么我们也许无法解决问题。

定义问题的能力是检验咨询顾问职业能力的重要标准。相比公司内部人员,外聘顾问通常更能准确的发现问题所在,其原因在于他并不会受到客户以往观点的影响。

如果问题无法进行研究,那么咨询顾问定义完问题后任务就完成了,一般只有专家或者心理治疗师能这么做,这对BCG之类的公司是不适用的。

可研究的问题通常通过团队解决,数据搜集与分析要求不同的技能以及各个层次的经验,团队可以最好地满足这些要求,通过团队成员间的口头讨论和对可能的假设的分析测试,往往能够对复杂问题产生深刻的见解。

好的研究远远不限于使用人才和常识解决问题,在开始阶段,一定要提出一组可被探究的假设,否则杂乱无章的大量数据无法被很好的利用。这些开始阶段提出的假设通常在研究的过程中会被推翻,并被新的假设代替,但即使这样,也一定要严格遵循假设,搜集数据,分析,验证,重新假设的顺序。

要做到这些,出色的沟通和听取信息的能力必不可少。我们的顾客会根据一些假设和概念开始自己的分析,我们则需要充分理解这些并详细地反馈给客户,否则客户会认为我们并没有搞清楚状况。此外,我们不能排除任何可能出现的与问题相关的信息,而且必须阐明表达我们的假设。

最后,我们必须有能力,通过一些步骤,引导客户从开始的自身认知转变到我们最终得出的研究结论上。这需要咨询顾问感同身受的去阐述,同时具备成熟的讲授技巧。

当咨询任务成功完成,其成果不仅仅是产品,而是客户获得新的见解并采取必要措施实践这些观点,敏锐察觉到观点带来的新的问题和机遇也同样重要。

如果我们的客户没有实施这些新的观点,那么我们的咨询任务已经宣告失败。我们的职责就是看到我们的观点得到了实践,不论是通过客户还是我们自己。

一名咨询顾问的表现很大程度取决于他是否将概念发散至客户对世界的认知之外。这并不是仅限于专家研究的领域,恰恰相反,这是对很多互相影响的因素相互联系方式的独到眼光。这种独到的眼光不能仅仅是意识层面,而要能充分量化相互作用的影响,以便预测关系改变将会产生的结果。

由于身处多元化的环境中,且处理的是关系而非技术,因此咨询顾问拥有得天独厚的拓展思维的机会,这种对概念的掌控能力或许是咨询顾问真正职业能力的最本质的特质。

成功的咨询顾问首先是具有洞察力和感知力的分析师,他必须在并未得到充足数据时,以客户的角度对复杂的问题定义。这需要咨询顾问在分析正式开始之前,与人沟通中就要构建出人际方面的认知。

他的分析思路必须严谨而有逻辑性,否则任务会变得无法完成或是无效。不管擅长哪些方面,他首先必须能够有效地组织复杂且难以协调的团队研究,并受到其他成员的尊敬。如果无法做到这点,他只能发挥作为一名专家的有限的作用。在定义问题时,有效率的咨询顾问必须大胆主动地阐述自己的定论,促使客户接受自己的观点并按照自己的定义方式解决问题,因为如果客户想要信任某位咨询顾问,那么肯定希望他的定论是站得住的且具有说服力的。一名咨询顾问如果无法做到这点,也许他会得到认同和尊敬,但只能成为雇员型的咨询顾问,而不会成为管理型的咨询顾问。

成功且专业的咨询顾问,在数据收集和与团队合作时,难免会出现过于严苛的自我约束。

同客户形成长久的合作关系,需要咨询顾问时刻保持对客户立场观点的感同身受,如果无法做到这点,就无法在企业管理咨询中担当更加重要的角色。

换句话说,一名成功的咨询顾问必须做到下列几点:

明确客户最重要的问题;
通过研究问题,说服客户解决问题;
组织一个专门的团队,组织协调它的工作;
理解吸收客户的观点和成果,充分利用客户所在公司的人力资源;
充分运用团队的概念意识;
将自己的发现成功传递给客户,并见证他们实践自己的发现;
明确接下来还会出现的问题,维持好同客户之间的关系;
完全满足客户提出的要求;
在客户或自己规定的时间和预算框架下,充分做好每一件力所能及的事情。

 

企业战略丨论战略(下)

文 | 谢祖墀 高风咨询创始人兼首席执行官
2015年10月发表于《管理学家》杂志

上次的文章我谈了什么是战略,和提出了战略定义的头六条原则。这次我继续讨论此议题和提出余下的定义原则。

第七,战略是从核心能力出发的。核心能力(core competence) 是一种基于组织内部的能力。这种能力是透过技能、知识、流程和技术的综合学习及运用获得的。核心能力是企业的内功,它与透过政策保护、资金和规模等方法被赋予的“结构定位优势”(structural positional advantages)不一样。前者是内功,是可持续的;后者是外界赋予。当赋予的条件不存在,这种优势便会消失。注意我用的关键词是“出发”,即是说一家企业的核心能力应是战略规划时的考虑点(之一),但不是完全的考虑点。我于这方面的观点与西方传统的“核心能力论”有所不一样。

第八,战略在于选择。每个企业都在一系列限制条件下进行经营,而战略其实就是在特定限制条件下进行选择,并在有限的资源下,作出最优化选择。孟子曰:“人有不为也,而后可以有为”就是此意思。举例来说,顺丰快递的战略选择就是立足于自身能力,定位和设计出来的简单便捷服务。顺丰创始人王卫提出来他们“只做小件,不做重货”。顺丰内部人士亦提出来“重货成本大、利润薄,也不是我们的强项。”故此,顺丰的战略定位是中高端。与四大国际快递重叠的高端不做,与低端的同城竞争也不做,而且服务简单便捷,500克内收不超过20元的邮费,上门送货,全国联网和36小时到达。

第九,战略是理性的,但也必须是非理性的。从理性层面来说,战略必须透过严谨的逻辑分析,有效的研究工具和合理的理论框架来进行剖析,推断和归纳。但战略建立和执行同时亦需要在精神上的追求和价值理念认同等方面的非理性层面兼顾。举例来说,苹果公司战略上的成功是建基在乔布斯的美满主义的理念。他要“制造世界上最伟大的科技产品”。而任正非先生的警觉性和危机感帮助了他和华为公司寻求了文化和体制的“道术合一”的平衡和自我突破。

第十,战略有时是竞争,但有时亦是合作。在行业便捷不断重构的情况之下,企业的战略选择也可以和需要更为灵活。越来越模糊的竞争边界,既会影响行业发展趋势,打乱行业竞争格局,也在不断改变着多方便利益相关者之间的“合纵连横”关系。在如今的“无边界竞争”时代,企业之间为什么合作以及如何合作,显然是许多企业必须思考的问题。

第十一,战略的结果是可衡量的。当你看到好结果时,那就是好的战略。正如温斯顿•邱吉尔所说的“不管战略多美妙,偶尔看看结果如何很重要。”我们都知道,诸如柯达、摩托罗拉、诺基亚等公司从光辉到没落我们都能看得出其结果。反的来说,华为公司的业绩从20多年前的几乎是零的结果不断发展到今天近三千亿元的收入,就是不断发展走上成功之路的结果。

其实企业所处于的经营环境正在不断地变化,企业高管在战略认知上必须与时俱进,在思维和方法论上进行不断的调整。在过去很长一段时间里,管理界的其中一条坚定信念就是企业能在竞争环境里取得胜利是凭借于它的“持续竞争优势”(sustainable competitive advantages),关键词是“持续”,亦既是说优秀企业的竞争优势是可“持续”的。可是在今天瞬息万变的时代里,可以说没有什么竞争优势是可以持续,竞争优势只能是短暂。今天某方面可能是你的优势,明天可能已经不是。因为市场调整的很快,今天你赖于成功的因素,在明天很可能已经不是。同时,行业的边界正在被不断的重新定义。过往的行业定义,今天可能已经不同,而明天亦可以不一样。跨界竞争(和合作)比比皆是,对许多企业带来不少惊喜。传统的战略竞争理论正被从根本上挑战。企业与企业之间的生态系统正在形成。在生态系统与生态系统之间形成无穷的竞合状态,竞争趋势从单维快速进入多维的情况。企业们需要以正确的步调、节奏和规模来重新定义自我。同时组织需要适时地重新设计、调整,以适应业务和战略的变革。对企业高管而言,关键的问题往往就是:“我如何更加敏捷、灵活并贴近我的客户?”

高风咨询公司所提倡的“在边缘上竞争”(Competing on the Edge)就是在这种大环境的背景上所倡议的战略管理理论。第一,因竞争优势只能是短暂的,要持续成功的企业必须不断建立新的竞争优势。“改变”(change)不应被视为对于现有业务的威胁,更应被视为新增长机会的泉源。第二,因为竞争优势是短暂的,企业的战略必须是多方面和不断演变的,不能以简单的概括来描绘。企业们必须同时考虑广泛的一系列选项,而选择的选项很可能会包含了多种、多方面的貌似松散地联系着的行动举措。而这些行动举措所显示的整体方向必然好像只会是“部分协调” (semi-coherent) 而已。企业必须按市场环境带来的机遇和约束不断的调整他们的目标和计划。第三,“重新改变自我”(re-invention)应是企业理念和行动的核心。在追求新的增值方法,在流程、产品和商业模式上的创新将是最为关键。亦即是说,企业必须适时调整它们如何运营和它们创造什么。相对企业在建立和测试新的想法方面,企业的效率往往已经变得不那么重要。当然,企业不能随便浪费资源,特别因为可靠的、长期的利润来源将会匮乏。

在今天和明天,战略的思考和执行对企业越来越重要,但企业必须建立正确的理念,适时调整,在混沌和控制之间取得动态的平衡。

谢祖墀 高风咨询公司创始人、首席执行官,是全球最具经验和知名度的华人战略和组织咨询顾问,与全球五百强以及中国百强之中的多家企业有长期深度合作。他的著作包括《方向:中国企业应该学习什么》、《中国战略:驾驭全球发展最快的经济体》、《跨越:中国企业的下一个十年》,最新著作China’s Disruptors (中文版为:《创业家精神》),已于今年7 月在美国和英国同时正式发行。

 

企业战略丨论战略(上)

文 | 谢祖墀 高风咨询创始人兼首席执行官
2015年9月发表于《管理学家》杂志

20 世纪90年代初我刚回国的时候,中国大陆好像是无人用“战略”(strategy)这个词的,就算有用也不是在企业界,因为当时的中国还没有所谓“公司”的概念,公司正刚出台而已,为“公司股东创造利益”的概念还未萌芽。当时的华人社会里,香港的企业家们是知道所谓“战略”的,只是当时普遍的中文翻译是“策略”,香港人认为“策略”更多是代表思考,而“战略”有点像在打仗。后来中国大陆在商业上开始采用“战略”一词,香港人亦随之而为。

经过三十多年的改革开放,现在“战略”已经成为中国大陆企业界、学术界、专业界甚至政府官员和媒体都带在嘴边的一个词。大家提到“战略”一词及其演绎时琅琅上口,许多人都在讨论他们企业的战略是怎样做的,不少人亦权充老师试图去指导其他人战略究竟应该如何去做。从有几十年企业管理经验的高管到某些80后甚至很少经营经验的90后,都在分享“战略”应该如何去做。在“互联网思维”的覆盖下,不少人更是大胆到去颠覆所谓传统的战略思想,据他们说“老的一套已不成,新的一套才管用”。

其实在互联网时代,一些人提出来的所谓新的战略概念并不怎样新,不少可以说是“新瓶装旧酒”。比如,“以客户为本”,这当然是商业的101金科玉律。20多年前,如何建立“以客户为中心的组织”(customer-centric organization)已经是企业界的主要命题,不少企业都对此目标梦寐以求。又比如,“去中心化”这概念,博斯公司(Booz& Company)的前身博思艾伦公司(Booz Allen Hamilton)的高级合伙人布鲁斯·帕斯特纳克先生(Bruce Pasternack)也在至少20年前就已经提了出来。当时此概念是相当超前的,因绝大部分的企业高管、咨询公司和商学院教授都认为企业,特别是大企业,必须有一强而有力的“公司总部”。帕斯特纳克先生当时提出来的此概念在今天的互联网时代看起来更为适宜。

当然,互联网尤其是移动互联网的出现和快速普及,加速和扩大了这些原有的管理理念的应用。在某些领域上,它们的应用可能亦出现了某些重要的改变或调整。同时互联网亦的确孕育了一些新的概念和做法。社交媒介容许了消费者社区的建立,很多的资源共享,大数据和云计算让企业对消费者的了解更加个性化,企业的产品或服务或综合性的商业模式也更能针对个别消费者的需要,而且其速度也比互联网之前的时代快上许多倍。

尽管如此,企业的战略还是有根可寻,无论是否身处互联网时代,企业战略的建设和考量是有一些基本的原则可以而且必须遵循的。当然,在此一短短的文章里,我较难将这些原则详细的描述。我想先把一些简单的原理先作介绍,将来在以后的文章里可以陆续补充。

每一个企业的战略都要回答三个基本的问题,那就是“我在哪里玩?(Where to play?)”,“我如何去玩?(How to play?)”和“我在什么时间去玩?(When to play?)”。无论是否身处互联网时代,这三个问题都是企业战略里最关键的问题,过去如此,今天如此,将来亦必如此。

什么是战略?

第一,战略当然是要给出方向。比如通用电气(General Electric)在杰克·韦尔奇(Jack Welch)年代,它们的战略方向就是给出了一个“数一数二”的战略以指导它们多元化的方向。又比如,华为在“活下去”的最高战略指导下,要不断打造自身的核心动力,同时以客户为中心。

第二,战略是分步走的。尽管战略必须给出整体的方向,成功的战略又必须是分步走的,战略给予企业的是长跑而不是短跑,战略不是一张一成不变的导航图。在变化越来越快的市场上,即便是最好的战略也不能给企业一个确定的路线。故此,企业必须有分段的战略。长期战略一般路径较模糊,它只提供一个大的方向。中期战略较少一点模糊,但亦不是完全清晰,它提供了一个大致的路径。短期战略则应相对清晰和具高度的操作性。举例来说,阿里巴巴集团在这方面的战略思考就是“十年畅想、三年战略、一年运营”。

第三,战略的本质其实是思维。战略规划不仅仅是一个规划过程,更重要的是一种意识,是一种思维方式。战略是持续非连续性环境下的应对手段。好的战略家能够更多掌握经营环境的非线性改变,同时能够在多维度上来考虑问题,把创意带到战略中,并坚持贯彻落实战略的实施。

第四,战略必须顺势而为,亦即一些企业家琅琅上口的“找到台风口”。顺势而为即未雨绸缪地掌握和顺应发展趋势,有所为,有所不为。战略家必须具有前瞻性地把握和发展大方向,能洞察市场契机和警惕不符合大方向的风险。

第五,战略是要找清楚你的定位,但也必须适当地调整定位。战略是从你的优势出发,即明确与竞争对手相比的优势所在。对于已经处于“结构定位优势”的企业来说,只有过度到“核心竞争力”的建设上来,才能让自己在未来的市场竞争中处于优势地位。我认为适合中国和全球市场特点的战略思想需要能够在迅速变化的环境中寻求建立竞争优势,即“在边缘上竞争”(Competing on the Edge)。

第六,战略不但是看得见、摸得着的,更是看不见、摸不着的。许多企业高管在考虑战略往往只是聚焦于看得见的因素或能力,比如产品、品牌、价格、渠道等。当然,这些因素都很重要,但往往一些看不见的因素或能力同样甚至更为重要,比如企业的弹性、韧力、适应性、节奏等。

谢祖墀 高风咨询公司创始人、首席执行官,是全球最具经验和知名度的华人战略和组织咨询顾问,与全球五百强以及中国百强之中的多家企业有长期深度合作。他的著作包括《方向:中国企业应该学习什么》、《中国战略:驾驭全球发展最快的经济体》、《跨越:中国企业的下一个十年》,最新著作China’s Disruptors (中文版为:《创业家精神》),已于今年7 月在美国和英国同时正式发行。

 

企业战略 |《中国商业颠覆者》路演见闻

在 7 月 16 日至 24 日的八天期间,我在伦敦和纽约市进行了有关我的新书 China’s Disruptors(中文书名暂译为:《中国商业颠覆者》)的路演,以配合在美国出版发行的宣传需要。

路演共进行了 17 场次的访谈和讨论,其中5 次在首站伦敦;12 次在次站纽约市。形式包括了电视、电台访问和讨论会,有直播亦有录播。绝大部分访问机构和访问者都是“老外”,但亦有三次是与纽约当地的华人媒介见面,其中包括凤凰卫视、腾讯的 QQ.com 和美国的中文电视(Sinovision)。

媒介中不乏有相当著名的机构,如英国的BBC(英国广播公司),Monocle(《单眼镜》杂志),World Finance(世界财经),Bloomberg(彭博新闻社),Forbes(福布斯),Yahoo Finance(雅虎财经)等等,另外也包括著名的英国 ChathamHouse(查塔姆研究所)和美国的 Asia Society(亚洲协会)。其中最难忘的是与 CNBC(美国国家广播公司财经频道)于 7 月 20 日做的访谈,该访谈在纽约证券交易所(NYSE)的交易大厅上直播。当天是交易日,当地时间下午 4 时 30 分交易结束,访谈是 4 时 45 分左右开始。由于存在 12 个小时的时差,于我正是生理时钟的肉体疲惫期。我只能尽力抖擞精神坚持,将大约六七分钟的访问做完后才能松一口气。现在回头一想,还是一额大汗。

这次路演同时也给了我一些启示。这些访问者的态度和他们的问题在相当程度上反映了英美 (或西方)人士对于中国的普遍看法和他们对中国的了解程度。

总体来说,这次的访问者对于中国的态度是比较友善的,他们没有一位在访谈的时候带着强烈的预设立场。这是一件好事,相对数年前有许多的进步。2010年,我亦曾到美国(和其他地方)为当时我的新书《中国战略》(The China Strategy)进行了类似的路演。但是有数位访问者很明显具有既定的立场,而其立场可以说是反华的。无论我在访谈中如何阐述我的立场,他们都不为所动。可以说,他们并不客观。在这次路演中,我没有遇上任何一位持相反意见的既定立场者。可能这是出版社安排时进行了筛选的原因,亦可能是由于这几年的发展让许多外国观察者改变了对中国的看法,起码对《中国商业颠覆者》的主要内容的看法有所认同,这是一个进步。

《中国商业颠覆者》的主旨是中国民营经济的崛起以及中国企业家的企业家精神和创业、创新的能力。同时亦指出了私营经济和国有经济的此消彼长。这次的访问者普遍接受我的看法,同时亦相当赞同此书的timing(出版时间)非常合适。

一部分人引用了阿里巴巴在美国成功上市作为中国民企能“走出去”的重要案例;另有一些访问者在私下里亦向我反映了他们对于阿里巴巴和马云的仰慕或欣赏。

不少访问者都提出了中国民企是否或能否创新的问题。一部分亦提出了中国企业长期以来以“抄袭”(copycat)起家的现象。我的回答基本上承认了中国企业抄袭上的陋习,但亦提出了中国的环境飞速变化,让一部分企业能够培养和发挥创新的能力。中国企业的创新主要在商业模式的创新。面对中国社会在消费上的痛点,中国的 创新企业往往能够在较短的时间里发展出新的商业模式,有时它们首先将西方相关模式拷贝到中国市场,然后再改进或优化;有时它们之间发展 出独特的商业模式。有成功亦有失败,林林总总。 但总的来说,中国民营企业的创新能力在过去数年间有着长足的进步。在科技创新上,中国民企 相对落后,但逐渐地亦能看到一点:诸如大疆科 技、华大基因等领先的科技公司已经取得了不少的成就。

中国民营企业和中国政府相互关系亦是绝大部分访问者给与我的问题。我的回答是,总的来 说中国政府是支持民营企业的。我亦引述了李克强总理的“大众创业、万众创新”的话来说明此观点。同时总体来说,当民营企业,特别是互联网企业,进入了监督的灰色地带时,政府的态度还是比较宽松。这一点,外国人有点惊讶,因他们普遍还认为中国政府是比较专权的,但在我解释之后,他们都比较能接受。

因最近中国股市的巨大波动,中国股市的问题和它对中国私营企业有否影响几乎是每个访问者都会提到的问题。我想这亦是他们的观众或者读者们最关心的问题。我的回答是,此次中国股市的大起大跌,是许多综合和复杂的原因造成的。 总的来说作为监管者,中国政府的处理有它不完善之处,亦反映出了它们对资本市场监管能力的经验不足。作为投资者的许多中国老百姓和一些金融机构亦有其不成熟之处。中国股票市场的下跌对一些短期之内需要进行融资 /IPO 的民营企业将会有不小的影响。但中长期来说,假设股票市 场能较健康地发展的话,对中国民营企业应有正 面的帮助。

在一部分的访问里,我提出来我的核心观点,那就是:中国民营经济对中国政经和社会的长远 影响和对全球议程(global order)的可能影响。中国的民营企业特别是互联网企业是比较年轻的,BAT 都是大约 15 年左右的历史,其他大部分的更年轻。它们创立的时候比较倾向于效仿美国硅谷的企业。当然它们其中有不少,甚至全部,是具有中国华夏的基因的,亦不可能完全学习到硅谷的精神和文化。但相较于传统的国有企业的体制和企业文化,它们是比较贴近硅谷的。这反映在 它们的领导风格、组织形态、企业文化和决策权等方面。较传统和较非传统的力量一方面在角力; 另一方面,双方都不能没有对方。在一正在进行大幅度改革开放的文明古国里,我认为这种博弈将把中国带到更文明更先进的境界。此路将有波折,但长远来看无疑是正面的。

谢祖墀高风咨询公司创始人、首席执行官,是全球最具经验和知名度的华人战略和组织咨询顾问,与全球五百强以及中国百强之中的多家企业有长期深度合作。他的著作包括《方向:中国企业应该学习什么》、《中国战略:驾驭全球发展最快的经济体》、《跨越:中国企业的下一个十年》,最新著作China’s Disruptors (中文版暂译为:《中国的商业颠覆者》),已于今年 7 月在美国和英国同时正式发行。

 

《中国的商业颠覆者》:看阿里巴巴,小米,腾讯及其他公司如何改变着商业规则

Updated July 15 2015 丨 Policy Innovations
By Edward Tse
(Reprinted fromChina’s Disruptors: How Alibaba, Xiaomi, Tencent, and Other Companies Are Changing the Rules of Businessby Edward Tse with permission of Portfolio, an imprint of Penguin Publishing Group, a division of Penguin Random House LLC. Copyright (c) Edward Tse, 2015.)

Since the early 1990s, China has consistently been the world’s fastest-growing economy. It has opened its economy and its population to the outside world with a speed and success that is unprecedented not just for China but for any country. In the process, China has also acquired a large number of critics, especially in the United States. These include politicians, among them members of the Obama administration and other key figures in both the Republican and Democratic parties; leading economists such as Nobel prize winner Paul Krugman and Peter Navarro of the University of California, Irvine; and analysts such as Gordon Chang, author of the 2001 book The Coming Collapse of China. These critics argue that China’s economic success is due, in good part, to unfair practices by the Chinese government: its mercantilist trade regime, its currency manipulation that keeps the value of the yuan artificially low, its high-pressure efforts to open external markets to its businesses, its subsidies for manufacturers, and its widespread pirating of foreign goods and technology. The main beneficiaries of these policies, they say, have been Chinese export manufacturers—those who produce inexpensive smartphones, computers, toys, clothes, and other consumer goods, sucking in jobs from the rest of the world and dumping their products into Europe and America to drive competitors out of business.

Another factor frequently cited by overseas critics is the prevalence and influence of state-owned enterprises in China. The country’s biggest companies—its banks and insurers, oil and energy companies, telecom operators and airlines, leading steel, auto, and construction firms—are all government-owned or government-controlled. The Chinese members of the Fortune Global 500, which ranks the world’s top companies by revenue, would seem to confirm this view. In mid-2014, some 92 companies on the list were Chinese, but just 10 of these were privately owned enterprises. Using money from China’s $4 trillion of foreign exchange reserves, many of these businesses have been investing heavily overseas—been “buying the world,” as various book titles and headlines have suggested. Since the early 2000s, Chinese state-owned firms, backed by state-owned banks, have been striking multibillion-dollar deals in Africa, South America, and other regions, gaining access to energy supplies, raw materials, and even land for farming. Wherever these companies have gone, Chinese construction firms, also state-owned, have accompanied them, building ports, roads, and other infrastructure both to make sure that goods can be shipped back to China and to support the development of their host nations. But this view of the Chinese economy as a mercantile juggernaut, driven by a single-minded government, does not tell the most dramatic part of the Chinese story, the part with the greatest potential impact on the rest of the world.

That is the emergence of a new group of entrepreneurial business leaders, all from the private sector, most of them operating with little direct government influence or support, and all of them transforming their industries. These entrepreneurial disruptors are among the most successful and powerful individuals in China today. Many are billionaires, and some are multibillionaires. They are the reason that (as of August 2014) China hosts the world’s second-largest concentration of billionaires after the United States—152 out of the total 1,645, according to Forbes magazine.

The rise of these disruptive entrepreneurs is all the more noteworthy because, at the time of Mao Zedong’s death in 1976, China had no private businesses. All of the country’s industry and agriculture was publicly owned, run either by the central government, by local governments, or through collectives. Today, thanks to the economic reforms of the last 35 years, the private sector accounts for at least three-quarters of China’s economic output.

The Chinese government, despite having long since abandoned central planning, continues to regard itself as playing a key role in managing the overall direction of the Chinese economy. China remains home to approximately 2.3 million state-owned companies. That number, however, is dwarfed by its other businesses. As early as 2004, China had about 3.3 million privately held companies—many owned by investors with shares traded on public exchanges—and 24 million proprietorships—individually or family-run operations. By 2013, the country had nearly 12 million private companies and more than 42 million proprietorships (see Figure 1). Moreover, the government is firmly committed to increasing these totals. In the first seven months of 2014, thanks to regulatory reforms abolishing registered capital requirements, 1.5 million new private companies were set up—double the number during the same period the year before.

The number of state-owned companies, meanwhile, has fallen by almost half since 2004. And though these companies are far more productive than they were a decade ago, their increase in output is a fraction of that of the private sector. In 2000, total revenues earned by state-owned and non-state-owned industrial companies were roughly the same, at about 4 trillion yuan each. By 2013, while total revenues at state-owned companies had risen just over sixfold, those in the non-state sector had risen more than 18 times (see Figure 2). Profits jumped even more over the same period, up nearly seven times for state-owned companies, but up nearly 23‑fold for non-state ones.

The Chinese entrepreneurs have thrived, in part, because they created companies able to change as China changed. Many of them first set up businesses when the economy was still dominated by the state, which set most prices and appointed most company leaders. They survived the Asian financial crisis of the late 1990s. They fought off competition from the flood of foreign companies that arrived after China entered the World Trade Organization in the 2000s. And they rode out the worldwide downturn that followed the global financial crisis during the late 2000s and early 2010s. Throughout all of this, China’s entrepreneurs created an economy largely outside the direct control of the government. They are answerable primarily to the customers who consume the products and services their companies offer. As with their counterparts around the world, they are typically energetic, imaginative, and often idiosyncratic. They are extraordinary individuals in their own right, especially when you consider that they have created successful businesses with little official backing within a traditionally risk-averse culture that reveres authority and conformity.

These entrepreneurs come in all forms imaginable. They are old and young; some with no formal education beyond high school, others with doctorates; some from China’s richest and largest cities, others from remote country towns. Most, of course, run small companies, but others lead industry giants that employ tens of thousands of people. Some are highly influential, with access to the highest ranks of government. Others suffer from sustained official prejudice that favors state-owned firms, a factor that can make matters of everyday business, such as securing a bank loan, a nightmare.

Many of today’s most successful Chinese entrepreneurs, most of them now in their 40s, 50s, and 60s, had no experience in business when they started their companies. They had to learn things as they went along through a continual process of trial and error. They were “crossing the river by feeling the stones,” as Deng Xiaoping, China’s paramount leader from 1978 to 1998, characterized his approach to economic reform.

Among those who started businesses in the period from the 1980s through the early 2000s, not one could have foreseen the China of 2014. Yet these are the people who have played the single biggest role in creating the wealth that exists in China today. Nicholas Lardy, a senior fellow at Washington, DC-based Peterson Institute for International Economics and one of the world’s leading academic experts on the Chinese economy, estimates that privately controlled companies now account for two-thirds of all urban employment—meaning that almost all of the growth in urban employment since 1978 can be attributed to the private sector.

Chinese entrepreneurs are sometimes compared to the Russian oligarchs of the early 2000s. But the oligarchs built their fortunes by taking advantage of the privatization of industry that followed the collapse of the Soviet Union, often using their connections and positions to amass huge holdings in resource companies. The Chinese entrepreneurs we’re looking at in this book, in contrast, have almost all developed their businesses from the ground up, in many instances starting from an apartment or a market stall, or raising a few thousand dollars from friends and relatives. They built their companies by meeting the needs of their customers, often in businesses that no one else saw as feasible.

These business leaders know that they are riding and contributing to a historic wave of economic activity. As creators of the fastest-growing enterprises in the fastest-growing economy in the world, they recognize that they have immense potential influence. Running companies that have grown even faster than the Chinese economy, they are establishing the rules that all companies in China will have to follow. Despite having had almost no formal business training, they are moving rapidly to compete with the same companies from whom they were drawing inspiration just a few years ago, both in China and internationally. In the process, they will rewrite the rules of global management.

 

亚布力专栏 | 管理咨询公司的功劳和不足

我很幸运,于1993 年1 月在波士顿咨询公司(BCG)高级合伙人郑力行先生(Mr. Bob Ching)的领导下,为BCG 在上海成立了中国政府批准的第一家国际战略咨询公司的中国办事处。这是一历史时刻,因它不但代表了BCG 成功的进入了中国市场,同时亦代表了管理咨询市场在中国的正式开始。之后,其它的西方咨询公司蜂拥而至,而本土的一些个别人士亦开始成立咨询公司或成为个别咨询顾问。今天咨询公司可以说已成行成市,有大亦有小; 有“洋咨询”亦有“土咨询”,热闹非常。

20 世纪90 年代初时,中国还处于早期的“具有中国特色的市场经济”。中国的公司法刚颁布不久,人们对于“公司”的概念还相当模糊,绝大部分人理解的是“企业”。“企业管理”是一个相当陌生和新鲜的概念,“管理咨询”对许多人来说更是莫名其妙。在差不多同一时间,邓小平先生完成了他的“南方讲话”,中国在加速改革开放,外资企业开始较大量的来中国市场投资,这些外资之中不少是财富500 强的大企业,它们在原有市场里有用管理咨询公司的习惯,而像BCG 之类的管理咨询公司在中国的成立正好迎合了它们需求,能够帮助它们开拓中国业务。

转瞬间已经20 多年。于此期间,中国和中国企业界发生了翻天覆地的变化,企业界对管理咨询行业的了解亦大大加深了,而咨询公司或咨询顾问亦如过江之鲫,可说无处不在。但总的来说,咨询公司和顾问们可说毁誉参半,甚至对某些外资咨询公司而言,更有“洋咨询,水土不服”的评语。

在这样的前提下,我觉得很值得探讨一下管理咨询公司在过去20 多年来对中国和中国企业界的贡献和不足之处。我的着眼点主要是围绕西方的跨国管理咨询公司。

管理咨询公司为中国企业界带来的好处多不胜数。1980 年代至90 年代初期虽然中国已经进入了改革开放的时代,但一般人包括企业领导者和政府官员对所谓(以西方为本的)企业管理概念仍非常薄弱,甚至完全不懂。外资咨询公司的进入为中国带来了企业管理的最新概念和方法论。随之而来的是“战略”、“组织”、“流程”、“管控”、“激励”、“治理”、“转型”、“变革管理”、“人力资源”、“领导力”等概念。这些概念大大影响了中国企业家的想法和操作方式,而中国企业亦逐渐走上了较为有规律的管理方式。对外资公司来说,咨询公司能将中国市场和投资环境较有系统的介绍给它们,让它们能更深入地了解中国,从而能对中国进行适当的投资和运营。

在有功之余,咨询公司在中国亦有其不足之处。20 世纪90 年代初,咨询行业在西方已经发展了七、八十年,已经形成了一些惯性的行为和组织方式,这些行为和方式在西方可能是可行和适当的,但到了一个刚开放不久、一个与西方完全不同的文化体系中,其复杂程度往往超越了它们的想象和可接受程度。

在国际上管理咨询行业正朝规模化发展,这代表咨询公司们在内部分工越来越细化,工作程序越来越标准化,工作的方法以模块工具为主,强调效率而不一定为个别客户量身定做解决方案。这种方法在西方时空也许有它的道理,但在同一时期中国的时空却有局限性。

有一部分中国企业觉得某些咨询公司能给它们一些贡献甚至是极大的贡献。不过这些工作往往是比较具体的,比如流程、内部机制(如内审、合规)、人力资源制度、绩效评估等。许多中国企业早期并无健全的制度,故此任何较有原理、科学和透明的制度都是好的。我的一位民营企业客户在十多年前聘请了一家美国咨询公司来传授诸如“开会管理”、“时间管理”、“鱼骨分析法”等简单的管理工具,在当时已是被视为“惊为天人”。

西方咨询公司做不好的往往是两方面:一是战略的工作,特别是在快速变化、模糊的环境里做出的战略选择;二是具体的操作层面,企业需要的不仅是填好的模板,它们更需要落地,这就需要具有行业或运营经验的顾问来指导。

在战略层面,西方咨询公司专注于细分的区隔,这样的分工有它的好处,但在中国市场里却又非常不足。中国的历史背景、政治、经济、社会、人文、环境和政策的改变往往会对某单一行业形成比行业内产生的改变更大的改变。所以在制定战略时,从下向上的单一行业观点是不够的。一定要配合从上而下的“中国格局”的大观点。所以,在中国作战略时必须是非线性、非连续性、多维度、时空跳跃和行业边界飘逸的思维方式。但咨询公司培养出来的咨询顾问往往是线性、单维、迭加和静态的思维方式。两者南辕北辙。

同时西方的战略管理思想框架在过去20 多年却没有很大的变化,许多西方咨询公司(和商学院)还是依赖这种过时的战略理论来作为它们协助客户的理论依据。这种做法往往不能为客户提供最有效的战略指导。

咨询公司的团队往往是较年轻、较缺乏实际企业工作经验的咨询顾问,不少是“海归”。这些咨询顾问们本质上相当聪明能干,但实际经验的匮乏是致命伤。客户一般要求将咨询方案落地,但咨询公司能做到的经常有所落差,特别是在具体的运营问题上。

中国正进入一个新的“新信息”时代,经营环境瞬息万变,商业创新层出不穷,中国在全球扮演的角色日趋重要。不少企业家们却非常迷茫,对前途有较大的担忧。这是咨询的黄金时代,但咨询公司们必须改变它们以往的做法,将原有的长处保留并继续发挥,同时采取真正以客户利益为核心的更为有效的咨询方式。西方咨询公司过去20 多年来为中国企业界做了不少贡献,但未来的发展空间将会更为广阔,机会将留给有准备的咨询公司。

 

企业战略 | 数字化机会:传统企业如何适应

文 | 谢祖墀 高风咨询创始人兼首席执行官 2015年6月发表于《管理学家》杂志

不少融合了数字技术和新型商业模式的企业,业务蒸蒸日上,在短时间之内,价值就超过了历史悠久的传统企业。不少这些企业打入了传统行业,而且往往在很短的时间内就影响了整个行业的生态系统。传统企业应该向他们学习什么?

一部分传统的企业试图摆脱缘之已久的组织风格和结构,延揽合适的人才,在快速塑型、快速决策和快速变化的环境中不断磨练他们,让他们能与新兴的“数字化商业颠覆者们”竞争。

快速演变的消费者需求为企业家们带来了新的商机,传统的商业模式往往不再适用于日益复杂多变的市场动态,就算知名的公司亦需要自我改革。很多公司追随潮流,引入了数字化能力和解决方案,如设置“首席数字化官”,推出新的公司网站或是开始利用社交平台。

然而,成功的数字化企业采用的方法并非如此,而是首要注重商业模式。技术是推动力,但并非成功的关键。初创公司和小公司在起始时处于有利地位,因为它们无须摆脱成规或是再造。企业传统的空白使它们更加灵敏快速地响应外界变化。相比之下,很多传统的公司需要克服组织惰性,市场策略和决策需要更加敏捷迅速。快速原型法将成为主要手段,通过与商业假设试验、迭代产品发行和验证性学习相结合,缩短产品开发的周期。除了数字化变革,真正颠覆性的创新产生于对消费者需求变化的理解、利用和快速准确的把握。

活跃的互联网企业有能力在短期内将既存的价值链破坏,而且在抢占主要的市场份额之前,这个过程往往很隐蔽。

同硅谷的模式类似,中国也孵化了不少类似的数字化企业。百度、阿里巴巴和腾讯等较大型的企业形成了各自互助的生态系统。它们利用相互的能力互补,将业务扩展到各类产业并拓宽了它们的范围。这类平台试图通过形成协同的关系和共同的价值,产生额外的价值。

当上述的商业模式和产业共存于同一生态环境时,这些公司会形成很高的行业准入门槛,其他公司难以对它们产生干扰。这些数字化企业往往具有轻资产、信息量大的特征,运用大数据分析技术,在其核心业务周围不断建立其他与之互补的业务。另一做得不错的公司是小米。众所周知,它不仅是手机生产商,还是创新型的互联网企业。它正在构筑覆盖各种智能设备的全球物联网生态系统。

不同于五年前名不见经传的小米,知名公司在数字化转变的过程中面临着更为严峻的挑战,老牌家电零售业巨头苏宁电器就是例子。2009 年,苏宁意识到了零售业数字化的重要性,开展电商业务。与此同时,小型的创业公司京东也开始了网上零售业务。2010 年,苏宁电器在中国零售业排名第一,销售额达800 亿元,京东同期的销售额仅为100 亿元,相形见绌。2014 年,苏宁的销售额增长至1090 亿元,京东则超过苏宁达到1150亿元。如果计算第三方交易,京东的实际销售额为2600 亿元。

既然制定了正确的战略,是什么导致了苏宁的落后?首先,等级森严的公司结构很难改变,而数字化企业要求全新的结构和企业文化。在“砖头时代”,军事式的管理方式或许可以让企业获得成绩,但在数字经济里它却会阻碍公司的改革发展。此外,新型业务和传统业务在文化、方法和标准各方面的统一相当困难。员工的参与方式和激励方式也需要改变。这就是苏宁遇到的鸿沟。

数字化商务还扩展到B2B 领域,影响着供货商和服务提供者之间的关系。合同开始采用按使用次数付费的灵活模式,取代固定年限的合同。从外部角度,企业与合作伙伴、供应商、顾客和其他股东的信息交换更加深入综合,包括商业计划和生产数据、作用于供应链、减少浪费并使资源协调更加高效。从内部角度,“共享式经济”使数字化经济更加灵活,与顾客以及其他公司的联系更加紧密。功能互补的企业相互合作,即时的人员配置和资产利用带来了更高的运营效率。

在数字时代里,企业最关键的因素是拥有人才和正确的思维模式。大胆授权、摒弃等级意识同样重要。创业公司在这方面有天然的优势,这方面成功的企业往往全体人员都具有主人翁意识,主动承担责任。

对于大企业,设置分散的实体是摆脱大企业组织结构的一种方式。大型企业设立派生公司成为趋势。海尔鼓励雇员创立自治的微组织,快速应对消费者的需求。小米则通过投资新型初创公司进行能力互补,推广物联网生态系统。这些做法不一定成功,但却规避了在传统架构下的一些毛病。

很多行业出现了颠覆的现象。在汽车业,福特和大众之类的生产商正受到“即时交通”软件的挑战,比如优步打车、快的打车、滴滴打车。它们顺应分享式经济的潮流,充分利用了车辆。出版业也是另一个受到很大影响的行业,数字化版本的报纸和社交媒体正在替代印刷的出版物。博客使文本的出版和传播变得简单,智能手机的用户滑动手指就可以使用社交媒体。大学也在推动数字化商业模型。如哈佛和斯坦福之类的顶尖学府将更多的课程放在Coursera和Edx 之类的开放式网络课程平台上,以满足不断增长的网络学习者的需求。

总的来说,数字化并非暂时的现象,它将会影响甚至颠覆整个行业,传统企业有必要对数字化行为进行由内到外的重新定位。事实上,所谓传统企业和新兴企业的界别将会越来越模糊,所有企业都要向数字化方向转型。

通过数字化技术,建立以客户为中心的商业模式,增加与生态系统内的所有合作伙伴间的亲密度,缩短彼此之间的距离,将会为传统产业带来根本性的变化。最好的创业方式是找到合适的人才和正确的思维模式,给他们权利去实施自己的理念,去打破一些看似神圣不可侵犯的成规——即便这会给企业带来暂时的疼痛。

谢祖墀 高风咨询公司创始人、首席执行官,是全球最具经验和知名度的华人战略和组织咨询顾问,与全球五百强以及中国百强之中的多家企业有长期深度合作。他的著作包括《方向:中国企业应该学习什么》、《中国战略:驾驭全球发展最快的经济体》、《跨越:中国企业的下一个十年》,最新著作《中国的商业颠覆者》将于今年7 月正式发行

 

出海系列 | 十年再回首,中国企业到底应该如何“走出去”?

本内容转自慎思行,由慎思行和高风咨询联合推出
文章来源:谢祖墀博士 & 慎思行

中国企业国际化的全新背景

关于“走出去”这个命题,在过去十多年中,很多不同的企业,包括中国企业、跨国企业都对此进行了探讨,我个人也帮助过一些企业具体走出去。从我个人的观察来看,在过去十几年中,中国的企业家、领导者对于“走出去”这个问题的理解、需求和看法已经有很大的改变。早期时候,中国企业比较粗放,很多企业走出去仅仅是为了获取资源,包括石油、矿产、天然气等,因为中国需要资源。虽然当时很多企业也提出“我们也走出去,我们也是有国际性的公司”,但是他们做的只是将自己的产品通过手工业的方式进行出口,主要为国外的品牌公司从事代加工工作,虽然他们的产品在全世界很多地方都能见到,但是那并不是国际品牌,企业全球化的意识也比较薄弱,因此这只能被称之为中国企业走出去的初级阶段。

转眼之间,经过十多年的发展,整个中国社会已经发展到了一个新的阶段。在产业层面,这个阶段可以用不同的方式来描述,有人说这是互联网时代,也有人说是这是新的信息时代。而在产业之上,现在的“走出去”或国际化,更多的代表着在中国政治和经济上的真正崛起。最近,尤其是习近平、李克强的一系列行动都表明中国已经进入了一个全新的阶段,这个新阶段最有代表性的一个行动就是一带一路。这是中国走出去的一个全新的战略部署,也是中国企业走出去的宏观背景。习近平在博鳌论坛所提到的他个人关于一带一路的思想,以及他对于中国通过一带一路的方式与周边国家和很多其他国家形成一种共同合作的观点。从地缘政治的角度来看,标志着中国已经正式进入影响力的全球化阶段。一带一路以及其他相关行动,包括亚洲基础设施投资银行,以及早些时候中国和其他金砖国家共同成立的金砖国家开发银行以及丝路基金,都是中国推进整体的对外开放以及谋求与邻近国家更多合作的多样化手段。

亚投行在成立之后,国际上出现了很多不同的反应,总体来说较为正面。可以看出,在过去的十几二十年中,我们的重点都是FDI即吸引外资投资到中国的这样一个模式,当然FDI对于过去十几二十年的发展来说是一个很重要的支撑,同时在过去十几年中,ODI是中国到外面的投资,它发展的速度也很快,而在2014年,中国整体进入了一个新的历史阶段。这个中国对外国投资(ODI)超过了外国对中国投资(FDI),这个是一个历史的转折点。

中国企业国际化全新阶段的核心问题

在这个大的背景之下,当然很多中国企业就要走出去,国际化,拥有更多的国际客户。我从很多国企了解到,国际化是他们今年或未来几年最重要的一个举措,因为国家要求他们这样做。但是怎么做,还是有待考虑,要探索怎么去做。甚至有一家国有企业的高管提到,说他们提到已经准备好走出去的时候付一点学费。

当然从整体来说,整个中国企业走出去国际化的过程中需要考虑以下三点:

•愿景与定位:为什么走出去、我们走出去的愿景是什么、企业定位是什么?过去十几年中,很多企业都在说我们在走出去,但是对于“走出去”,几乎每一家公司的定义都不太一样,可能很多人对于这个“走出去”国际化的理念还是比较肤浅的 ,因此在未来在国际化的过程里面,必须要把自身企业的定位和愿景想清楚。

•国际化战略:我们如何去进行国际化的战略部署,我们为什么去做以及在从战略方面有哪些具体的地方可以把国际化融入其中,达到我们的需求。

•国际化发展路径:我们要怎么去具体做,发展路径、具体的规划是什么,今天到最近一年甚至三年五年应该做什么,大概的路径是什么,我们的里程碑是什么,如何衡量自己的进步?这种战略性的考虑在现在和未来越来越重要,这意味着以前那种粗放式的思考以及那种粗放式的业务模式在这个时代已经是过去式了。

构建全球单一市场 – 中国企业国际化的成功案例

▶ 国企推进国际化的案例

光明集团的案例就很值得大家去思考。在中国企业走出去,尤其是国有企业走出去这个问题中,他们的想法比较超前,有一种较为战略性的考虑,而且这种战略性的考虑不是现在提出的,而是在好几年前就有这样一个构想。他如何去实现这一构想呢?其实源于2011年的时候,他们收购了在澳大利亚的一家公司叫玛纳森(Manassen),这是澳大利亚的一家食品公司。其实澳大利亚自身的食品的消费市场并不是很大,但是其产品质量非常好,而玛纳森公司本来是一个家族公司,主营食品类产品,有较多的产品线包括面包、糖果、饼干、杂货等,同时除了产品之外,他们也在澳大利亚建立了一个较为完善的分销物流网络,在全世界许多地区和国家也有供应商和当地的物流的服务。

玛纳森五十年代在澳大利亚成立,后来卖给一家食品公司,再后来被先后转卖给两家私募基金KKR和CHAMP。最后在2011年才卖给光明,对于PE公司来说,这个过程里自然得到了丰厚的利润。而从光明角度来看,一方面玛纳森可以为光明在中国庞大的零售的网络增加很大的一批优质产品供应。另一方面,光明也更需要建立一个国际的平台,能够让他们在国际上成立一家“光明国际”公司,成为光明集团未来全球化的真正载体。而玛纳森恰好有比较好的业务条件方便光明去实现这个目标。而玛纳森虽然希望通过中国市场快速的扩大规模,但是自身的力量无法打入中国市场,所以必须依赖一个在中国本地强有力的合作伙伴才能实现这一目标。因此最终收购获得成功的主要原因就是光明与玛纳森在战略观点方面非常吻合。

“光明集团将国际化发展作为长期战略,海外并购近年对集团的销售、利润增长贡献很大。中国企业的国际化一定是品牌的国际化、团队的国际化和资源配置的国际化。光明集团全球化并购要转向全球化经营、全球化融合和全球化协同。”
——葛俊杰,光明集团副总裁

在并购了玛纳森之后,双方面进行了很多不同的整合,最后使这个平台有了良好的效力:一方面,玛纳森通过这样一个基石已经在澳大利亚、加州、香港做了一些并购,其规模由于托管并购得到很快的增长,另一方面,玛纳森也吸引到不少其他澳大利亚食品公司主动接触正在国际化的中国国有企业。另一方面对于光明而言,其中一个很大的动机是他们希望能够在海外上市,但并不是把光明在海外上市,而是把光明的海外资产在海外上市、在香港上市,从平台体系等方面与中国市场实现协同发展。现在玛纳森或者Bright International在香港上市,已经吸引了不少投行的关注,目前正紧锣密鼓的进行;而可以通过香港上市,将光明的国际业务真正拓展到其他的海外地区包括澳大利亚、新西兰等地区以及欧洲,甚至到美洲等。

光明的发展和很多中国企业走出去的发展历程也有它的相似地方,因为“走出去”并不是一条平坦的路,整个过程中他们也尝试了不少收购,在海外的收购,有成功的也有不成功的案例(红色的是他们不成功的),而且有几个案例都是输给一些国际上著名的跨国企业,最近几年,也有不少成功案例。

从管理为什么做这个事情,到其背后从战略性角度来考虑,葛总觉得中国企业未来无论是在中国继续取得成功还是在国际上取得成功,

•首先是要有全球性的眼光视角,不能把自己作为一个纯粹的中国企业来看待,也不能把我们固步自封的框在中国市场里,我们需要以一个全球的眼光来看待,我们需要把整个海外市场看做一个单一市场,不是说所有的地方一样,也是说我们对于其他国际的市场跟我们中国的市场是一种同样的重要程度。

•而另一点是:中国企业在走出去的过程中,其实我们是在做两件事情,一个是把全球的资源掌握到我们的平台上。以光明集团的眼光来说,玛纳森的收购只是平台的一块,其他相关的国际资源都可以这样去收购,最后整合到光明集团里。另一个则是,将国外企业引入中国市场,为他们提供在中国发展的更好机会。这样才能真正做到互惠互利,通过并购真正实现共赢。

除了光明之外,在食品粮食这个行业来讲,另外的几家国企在过去几年的海外发展都比较积极,中粮就有两个大的收购或者是并购,都是跟国际著名的同行业的大型化工企业,一个是尼德拉,另外一个是来宝,这两家公司在其本身的行业中都处于较为领先的地位。中粮的思想其实和光明有点相似,他们认为要把全球都看成同一个市场以及产地,这样建立的企业不仅仅是一个中国企业,而是一个由中国人参与的国际化企业,因此收购米德拉和蓝宝是中粮在全球打造一个全产业链的两个重要布局。

“把全球都看成自己的市场和产地,他建立的企业不仅是一个中国企业,而是一个中国人参与的国际化的企业。”
——宁高宁,中粮集团前总裁

▶ 私企推进国际化案例

复星在走出去,在海外投资方面也较为积极,举例来说,地中海俱乐部(Club MED)在欧洲非常优秀,在美国也非常不错,但是我们从全球的眼光来讲,其产业主要只是集中在欧美的旅游市场,其实增长空间并不很大,不过他们注意到了中国的崛起,注意到我们中国人的收入越来越高,经济越来越好。中国人走出去的很多,而且我们中国人在全球旅游的游客也越来越多,但是一直以来在中国,我们并不了解地中海俱乐部这种优质的供应商或服务商。所以复星就提出了一个概念,把地中海俱乐部引进到中国来。与光明案例非常相似,地中海同样希望能够打入中国本土的旅游市场,参与到中国本土市场的市场竞争,但是不知道怎么去做,因为他们不了解中国的国情。所以复星有两点价值主张:第一是带地中海俱乐部到中国来,帮助其拓展中国市场;第二点是中国旅客,不论自由行还是团体旅行,尤其是到欧洲,地中海俱乐部也需要建立适合中国旅客的设计。这是一个潮流。这种事在十年前或者二十年前基本上不可思议的,以为当时时机还没有到,中国人还没有“走出去”,旅游规模较小,中国人对于旅游的需求比较基本。而现在越来越多的中国游客对旅游的要求越来越高。随着科技发展尤其是互联网发展,我们的能力越来越强,所以复星现在可以做到他想做的事。这种“走出去”的全球化的战略性、国际眼光,以及究竟“走出去”要做什么,复星在这方面的做法很有道理。

“再以本国、本市、本地的市场为限的企业是没有前途的。中国经济融入全球,中国企业融入全球,这应该变成各位企业家生活的一个常态。”
——郭广昌 复星集团 董事长

另外一个私营企业的案例是双汇,双汇是猪肉生产商,13年的时候收购了美国的史密斯菲尔德,同样是最大的一家猪肉生产商,当时双汇以71亿美元收购史密斯菲尔德的时候,在美国形成了很大的反响,因为这是美国最大的猪肉生产企业,居然被一家中国企业收购了,这对于很多美国人来说是不可思议的,而且美国人对于双汇这家公司几乎前所未闻,而且在中国也不是很多人听过,因为他不是在上海,他不是在北上广,他是河南,而且在河南也不是在郑州,而在一个很小的城市漯河。收购之后,消费者更希望更好的两方面的市场,无论是中国的市场,还是美国的市场,实现优势互补,这是最重要的一个战略部署。

“用好两个市场,实现优势互补,是当前的首要任务。”
——万隆,双汇集团董事长

华为的国际化理念是发展的比较早的,在大概十年前他们就已经意识到要把全球市场视为一个单一的市场,并且在这个单一市场里面构建全球的价值链,然后把全球的优质资源都整合到这个价值链上来,使得一个单一节点上能够创造的价值,可以在全球范围内的进行分享,这是华为全球化的思想的定义。

“全球化不仅仅意味着运营的全球化、投资的全球化,更需要建立一种新的商业理念。这种理念是将全球市场视为一个单一市场,像在单一市场一样构建全球的价值链,并将全球的优质资源都整合到这个价值链里面,使每一个单一节点上创造的价值都有可能在全球范围内被分享。”
——胡厚昆 华为副董事长兼轮值CEO

马云在上市之后讲过,未来我们国际化的目的是希望能够打造全世界中小企业的微生态,有一天在网上能够进行全世界消费者的买卖,这是他对于阿里巴巴在全球发展的一个认知。

“目前为止我们主要是想为三年五年以后的全面的国际化做准备,我希望能够让中国的农村、让农民能够有机会享受城镇的生活。国际化的目的,我们希望能够全世界的小企业有一天都能够在网上进行买卖,全世界的消费者的买卖。平台化的核心想法,我们希望线上线下各种各样的商业机构,各个生态系统企业都能参加到双11。”
——马云,阿里巴巴集团创始人

从产业的国际化到价值观的国际化

所以,在过去十几年的发展过程中,我们从一个很封闭的国家,到逐渐的开放,习近平甚至提到了一带一路、亚投行这种动作,其实也代表了我们已经不仅仅是一个亚洲区的大国,更是一个欧亚、甚至在全球中都有一定影响力的大国。在这个阶段里,中国企业家也在不断地思考,究竟如何发展,当然不少还是十分注重中国市场的,但也有不少逐渐去考虑到参与国际化究竟应该如何做,我们对于国际化的理解究竟有多少,我们对国际化的定义究竟是什么。我们逐渐的看到不少的企业家已经意识到我们应该更全面,以全球战略眼光来看这个问题。

总结一下,国际化的问题我们已经研究了很长时间,很多国际企业,包括中国的、欧洲的、日韩的企业。在他们走出去的过程中都有不同的阶段:

•第一阶段是不知名的、国际上不了解的;

•第二阶段是看到机会了、但是不知道怎么去做、先尝试,即put your toes in the water;

•第三阶段是在国际上已经有很多不同的定位,在各个城市成了公民,但没有完全国际化,所在不同地方的据点没有完全联系起来;

•第四阶段我们称之为全球明星(global star),这些公司首先是国际性的,全球性的,用网络联系起来,并且能够进行全球整合,同时也对全球的产业形成影响。

同时最优秀的企业不但能够整合硬件,还能把软件推到全球层面上,软件不单是规模、资金,还包括软实力,即一个企业的价值观、文化、思维方式。最成功的国际化公司的成功之道、基业长青的秘诀不在于产品特别好、服务特别好、商业模式特别好,虽然这些是必须的。最重要的是他们的价值观,有一套全球的跨国的价值观,是不论你在什么国家、什么市场,你的员工以及你的股东、相关利益者都会奉行这家企业的价值观。中国企业在这方面有很长的路要走,中国企业在看得见摸得到的方面已经做得很好了,但是这些看不到摸不着的东西、这些关键的东西中国企业还有很多要做。所以希望大家在考虑国际化问题的时候不仅要考虑有形的东西,还要考虑这些无形的摸不着的东西。▲

 

亚布力专栏 | 管理咨询的文化底蕴

什么是管理咨询?怎样才能将咨询的工作做好?这是很值得我们咨询业的从业者深刻思考的一些问题。
我是1988年在美国加入麦肯锡公司的,任职于旧金山办事处。当时刚拿到MBA学位不久,在学校的时候阅读了一些有关管理咨询业的介绍,觉得很感兴趣。麦肯锡给我offer之后,我就毅然辞去了土木工程师的工作,加入了咨询业。我很幸运,加入麦肯锡的时候,虽然它的长期领导者和启蒙者马文·鲍尔先生(Marvin Bower)已经退了休,但仍孜孜不倦地宣扬麦肯锡的价值观和文化。他当时讲的东西,有许多我还记得非常清楚,并成为了我从事咨询工作的座右铭。
事实上,鲍尔先生所提倡的是一套完整的价值观。当然它是源于西方的,更具体地说,是源于美国的。它的价值观念和观点(起码一部分)在东方或在中国传统的价值体系内是陌生的,甚至不存在的。对我这个在香港长大,在美国大学和研究院深造的工科学生来说,在两种价值体系之间徘徊和碰撞,有时令人感到震惊,有时却是很好的学习机会。近30年的时间一晃过去,回头一看,我非常珍惜1988年到1992年在麦肯锡工作的时间,那是我被启蒙的时代。
鲍尔先生提出来一些主要概念,我想在此与大家分享:
1、优秀的咨询公司应是institution。
什么是institution?简单的翻译是“机构”。可是“机构”并不说明它的差异和重要性。牛津字典里的解释是“为宗教、教育、专业或社会目的设立
的组织”,它的另一解释是“一家在社会上有重要角色的正式组织,例如教会或者议会”,所以它的地位在社会上是超然的和具有相当影响力的。这是优秀的咨询公司应有的定位。
2、咨询是专业(profession),不是生意(business)。
做生意面对顾客(customers),寻求利润是理所当然的,企业当然希望,也会尽力去了解顾客是谁,他们的需求是什么;但是顾客是芸芸众生,企业不一定可以对他们每一个人或组织都能了解得很透彻。专业服务没有customers,只有clients(客户)。专业服务提供者的客户关系是一种共生的关系,前者对后者有非常深刻的了解,将后者的利益放于首位。当然专业服务提供者亦需要从工作中获得经济回报,但这是结果不是前提。
3、咨询“公司”应是firm,不是company。
Firm 最好的翻译是“事务所”,是专业工作诸如律师、会计和咨询公司所自称的,它的背后是组成它的合伙人制。当然,这些专业机构绝大多数都以公司的形式注册,这是因为合伙人制在美国的法例上是无限责任的。为了规避这个问题,咨询组织一般都以“公司”形式来注册。不过在“公司”内部,却以合伙人制来操作,合伙人建成的组织是事务所,不是“公司”。
4、咨询公司的文化是collegial 和non-hierarchical 的。
第一次接触到collegial 这个词的时候我以为是college(书院)的形容词。直觉地以为咨询公司是“学术性”的。后来才逐渐知道,collegial 的意思是“与一群同僚在一起承担一共同责任”。一般会翻译成“合议”,有点言不达意。事实上,一起承担共同责任的概念与上述的institution 概念前后呼应,亦即优秀的咨询公司都是有追求的,而向往此追求和努力达到此愿望是咨询公司全体员工的目的和动机。
在这个大前提下,咨询公司应是non-hierarchical( 去分级化) 的。当然我第一次接触此词的时候已经很有感受了,因为我熟悉的中国的主流文化是分级、官僚的(hierarchical),从小到大都是在这种文化中成长。突然有人说我们可以“去分级化”,马上感觉到很新鲜,并有点思想的挣扎。怎样才是“去分级化”?毕竟在咨询公司里还是有不同职位的排行的,辈分还是有的。后来我逐渐理解了,non-hierarchical的意思是在我们共同追求我们的目标时,我们是不分级别、不论资排辈的。在优秀的咨询公司内,每个人在这方面都有相同的责任和义务。
5、咨询公司与客户的工作是engagements 不是projects。
Projects 的中文翻译是“项目”,以前在香港,它的翻译是“计划”,后来亦跟了内地的叫法,叫“项目”。目前台湾好像还是称“计划”。无论从上千亿的大型基建建设,还是到很微小的工作,都是“项目”。它包含了任何时空内要完成的工作的定义。Engagements 是projects 里很特殊的一种,有“参与”、“加入”、“承诺”等意思。所以咨询公司为客户做的工作不能仅仅单从咨询公司的方面来看,它更是需要咨询公司与客户共同参与、共同解决难题和共同承担。很有意思的是,在词典里engagements的中译是“订婚”,这是对的,但过于狭义和技术性,没有将其背后代表的含义解释出来。咨询公司的“项目经理”严格来说应该是engagement manager,而不是project manager。当然在今天的咨询界,大部分的从业者都不清楚两者之间的分别,很多亦不理会。
在国际顶级咨询公司工作的过程中,我学习了许多东西。不单在技术和技巧层面,更重要的是在文化和价值观上。优秀的管理咨询工作的背后其实是一个价值体系。这个体系包括了许多方面的元素,而元素与元素之间是由领导者或启蒙者将它们串在一起,在组织内形成一股无形却无处不在的精神力量的。这股力量的威力可以非常庞大,无论在组织内部、组织外部,还是在客户那边,亦被深深地感受到。
简单来说,这种文化和价值体系的重点是:扁平的组织(flat organization)、开放 (openness)、以做正确的事情作为重要衡量标准(meritocracy)、透明的决策制度(transparency)和内部的民主。支撑这种体系的是其合伙人制度。所以真正的合伙人制度其实就是文化和价值观。这个体制要做成不容易,但做成后却能将咨询公司提升到很高的境界,为基业长青提供最重要的条件。
行之有效的合伙人制亦有其短处。最普遍的问题是它的效率。因为合伙人制是扁平的,是collegial的,是透明的,所以它的效率往往较低,而其所需的领导人风格更多是劝导型(persuasive)的。军队型的从上到下的领导风格在合伙人那里一定不行。
橘越淮为枳。许多西方咨询公司到中国后,碰上了陌生的文化体系。华夏的文化体系在许多方面与上述的咨询文化体系有很大的差异,亦有小部分雷同。西方咨询公司没有完全察觉到这个问题,没有警醒地去处理,造成了“水土不服”,而且往往它们的启蒙者可能已经不再存在于组织内,它们在全球范围内已经没有那么坚守原本的价值观,到中国来之后便无所适从。更多的咨询公司,无论是源自于西方或在中国萌芽的,从根本上就不知道正确的文化和价值观的重要性,将咨询当生意来做,亦缺乏真正的合伙人机制。管理咨询是文化底蕴的累积,没有捷径,必须沉下来,一步一步将底蕴建立起来,最后才能成为优秀的咨询公司。

企业战略 | 指数级组织

 

在过去短短的十年内,中国涌现出一批发展得相当快的公司,这些公司中的一部分迅速地超越了传统行业的巨擘们。我们把这些企业称之为“指数级组织”。

“指数级组织”这一概念来自于奇点大学(Singularity University)。奇点大学是美国硅谷一所提供关于创业,创新与技术相关课程的智库。他们于去年出版的《指数级组织:为何新兴组织比你的组织更为优秀、敏捷、经济》(Exponential Organizations: Why New Organizations are Ten Times Better, Faster, Cheaper than Yours )”提出了这一概念。本质上,指数级组织是指企业在组织的层面上(如战略、管理、产品、公司文化等)将外部的无形资产(如大数据、规模)与组织内部相互融合,继而对企业产生巨大的指数式影响。这些组织增长的速度与时间并不呈线性关系,而是以之前组织从未达到过的速度飞速增长;而这种增长往往“颠覆”整个行业。突出的例子包括Airbnb、Facebook 和谷歌等,这些企业都因擅长通过人群和算法利用外部无形资产而知名。Airbnb 没有任何有形资产,但在2008 年成立以来的短短几年中成为了全球领先的酒店经营者。Facebook 通过充分利用网络的影响力成为了世界上最大的社交媒体平台。同样的,谷歌依靠大数据亦让其多种多样的业务贯穿于用户日常生活的各个方面。

本质上,指数级组织是基于一套“远大的变革性目标 (Massive Transformative Purpose)”系统。该系统以激励和凝聚企业内外人心的远大目标作为组织存在的目的,这与“使命与愿景”相似。此系统由两套体系支持,每套体系有五大属性,确保组织同时利用内在和外在的元素实现快速迭代。

第一套体系是内在的“IDEAS”, 也即“接口(Interfaces),动态指标和评估(Dashboards),试错机制 (Experimentation),自组织 (Autonomy) 和社交科技 (Social Technology)”。这一部分像人的左脑一样,保持秩序和稳定性,同时能提升组织中人的作用。接口进行过滤和匹配的过程,利用流程的匹配将外在属性传递到组织内部;动态指标和评估是指以迅速的反馈周期,根据公司的标准监控,考核公司的各项表现;试错机制允许有风险的行为,迭代更新,通过试验和快速调整得出最优选的方案和技术;自组织是指跨领域的团队和个人间形成去中心化和扁平化的组织结构;而社交科技,是运用网络社交工具实现透明化管理,并使信息共享最大化,打造粘性和提升效率。

第二套体系是外在的“SCALE”,也即按需取才(Staff on Demand),社区和众筹(Community and Crowd), 算法(Algorithms), 杠杆式资产(Leveraged Assets) 和参与(Engagement)。这一部分像人的右脑一样,负责创造性和应对不确定性。按需取才指借助外部人员完成各种从易至难的工作;社区和众筹指借助社区和众筹达到规模效应;算法是指通过机器学习和深度学习,利用大数据挖掘针对客户和产品的洞察力;杠杆式资产是指租用或共享不属于公司拥有的资产,如云计算、顾客、黑客空间甚至外包来保持组织的灵巧性;最后,参与指的是使用如游戏化奖励及虚拟信誉系统之类的营销策略达到网络协同效应,强化用户粘性的正反馈循环。

这些属性能够使组织变得聪明,灵活和互动,实现更低的边际成本,快速反应应对外界变化的效果。

近年来,中国亦涌现了一批指数级组织。它们非常灵活,尤其是在不断追求进步的同时还保持开放改变,拥有与世界接轨的知识和经验,采取专业技术的态度解决问题,在不确定的环境中仍可利用外部要素完成自身转变。很多企业采用了全价值链的方法,在流程、供应链、生产和商业模式环节中使用指数级技术。例如,小米使用低价策略获得大众的青睐,并通过创新的定制化服务获利。京东的自营物流模式,其顾客为先的专注策略及周到的服务也具有非常灵活的特征,京东借此建立了顾客的忠诚度。借助O2O 机制,利用规模和社群,通过社交网络和移动技术吸引庞大的社会公众也至关重要。微信和滴滴打车就是两个典型案例,它们通过社交媒体以及创新的方式与人们日常生活紧密结合。开放的中国政府通过建设必要的基础设施以及激励措施契合了组织的发展需要,进一步推动着经济的增长。

在竞争激烈而错综复杂的中国商业环境中,一些非常成功的企业表现出了突出的指数级组织的特质。首先,它们的领导层既充满梦想又时刻保持警醒,通过创新和探索来实现企业的不断变化。企业的内部结构既非常灵活,保证了改进的空间,又能对企业外部的变化保持高度警惕,以此实现一种平衡。此外,它们通过移动技术、大数据、众包,充分地融入社群公众,深入了解消费者心理,将自身业务与广大的社会相结合。
未来,这些中国的指数级组织不仅对中国意义重大,而且逐渐会对世界产生巨大的影响。
第一,它们中的一部分不会仅限于在中国。中国是它们进军和占领海外市场前发展壮大的沃土。
第二,它们还会颠覆很多产业,尤其是与先进科学和科技相关的产业,它们会因为这些新兴的但是表现抢眼的中国企业的加入而发生巨大的变化。
第三,它们还专注于产品质量和创新,通过创新和先进技术提升产品质量,达到世界上新的水平。随着中国越来越与世界融合,来自中国的指数级组织不仅将适应海外市场,而且会和海外文化相融合,实现中国的企业家精神与国际人才相得益彰,以更好地为当地作出贡献。

成功的模式不代表可以广泛套用,竞争优势随着时间和商业环境的改变而变化。当然,在成为指数级组织的道路上的中国企业还只是少数,大部分还在摸索阶段,还称不上成功。那些快速发展的企业仍然需要根据既定目标以适当的速度和规模进行自我创新,设置相关的关键成功参数并制定清晰的执行路径,同时还要不停地在此过程中迎接必要的改变。
谢祖墀 高风咨询公司创始人,博斯公司前大中华区董事长,在定义和实施企业转型、组织建设及业务战略等领域有着丰富的专业经验,与全球五百强以及中国百强之中的多家企业有长期深度合作。他的著作包括《方向:中国企业应该学习什么》、《中国战略:驾驭全球发展最快的经济体》、《跨越:中国企业的下一个十年》,最新著作《中国的商业颠覆者》将与今年 7月 14日正式发行.

亚布力专栏 | 管理咨询的合伙人制

成功的管理咨询公司都有一个共通点,那就是它们的合伙人制。最近在中国的企业界里,合伙人制这个概念很流行,一些企业已经采用了所谓合伙人制,而不少其他的企业正在考虑要不要这样做。

在西方的商业界里,合伙人制已经由来已久,特别是在专业行业里,诸如律师事务所,会计师事务所等。管理咨询亦不例外。经历一百多年的发展之后,我们发现持续成功而且在全球都能占到前列地位的咨询公司都是奉行合伙人制的。在中国,不少咨询公司亦号称他们奉行合伙人制,但照我的理解,不少本地的所谓合伙人制与国际上认同的合伙人制有很大的差别。

我个人的观点是,优秀、成功的咨询公司都是合伙人制的。反过来说,亦可成立,即不实行合伙人制的咨询公司是不会很优秀和很成功的。我指的是“建筑师”型、以思想为主导的咨询公司。

合伙人有双重身份。他(她)是公司的拥有者;同时亦是公司的雇员。说是拥有者,因为他们都是公司的股东,拥有公司的一部分;说是雇员,因为他们同时亦是受薪的,他们的薪酬按照公司的一套制度来决定和调整。

在咨询公司里,怎样才能成为合伙人?一般的人进入咨询公司会从低做起。比如有MBA 学位的,一般会成为“咨询顾问”(Associate)。经过两至三年的磨练,表现及格的话会被晋升为“项目经理”(Senior Associate),再过两至三年,表现及格的会被升为“总监”(Principal),再过两至三年,如经过遴选和批准可被选为“合伙人”(Partner)。在美国,合伙人(Partner)或者合伙人制(Partnership)在法律上有明文规定,合伙人制是无限责任的。为了规避相关的风险,西方的咨询公司都会注册为有限责任公司,但在内部的形式上却遵行合伙人制的制度和方法。故此,咨询公司的合伙人的头衔往往是“副总裁”(Vice President),而不称为“合伙人”(Partner)。对外是如此,对内则各自自称合伙人和遵行合伙人制度的行为和专业准则。

在国际领先的咨询公司里,从一个刚从MBA 毕业入职的咨询顾问到成为一个合伙人通常需要六至十年的时间。时间是需要的,因为咨询是一门专业,并不是生意,咨询顾问需要时间来磨练,行师徒制,不能操之过急。在90 年代刚进入中国市场时,某一家国际上非常著名的管理咨询公司非常渴望在中国在短期内就能建立一支本土的合伙人队伍,将一些入职只有五年,甚至四年的咨询顾问提升成为合伙人,之后一部分亦在短时间之内,被晋升为高级合伙人。可是在合伙人的选拔上,尤其中国当时还是一个崭新的咨询市场,人才还未完备,这样做反而会适得其反,该公司在中国的不少项目都做得不怎样,甚至不成功,而不少这些所谓合伙人或高级合伙人亦先后离开了该咨询公司,甚至是咨询行业。

在国际顶级的咨询公司,遴选合伙人是一件大事。一般的做法是由当地的办事处推荐合伙人的人选,一般都是当地表现比较出色的总监。这些人选的材料交给一个全球合伙人遴选委员会。此委员会由全球各地的某个数目的合伙人组成,有一个委员会主席,由全球CEO 任命,但不会是CEO 本人。委员会有一套严谨和全面的标准来评估各候选人。

每年在决定了各候选人的名单后,委员会给各位候选人委派一位委员会代表,作为该候选人资格评估的评估者。该代表与候选人不会属于同一个办事处,以避免徇私的嫌疑。而对每位候选人资格的评估往往是多方面的,除了在公司内进行360 度调查之外,亦会与客户和公司外部其他合作者进行访谈,务求做到全面。

根据对于候选人的评估,委员会进行全面的讨论,在某些个案上,甚至会争议。最后委员会建议一张合适成为合伙人的名单。名单上的数目往往只是接受遴选名单的一部分,很少出现所有被当地办事处推荐的人选都能成为最后人选的情况。委员会会将这张合伙人人选的名单提交给公司的董事会,由董事会来确定和最后通过。

合伙人的遴选和成为合伙人之后每年的绩效评估是严格和考虑到多方面的。

(1) 人才发展(People Development):对团队的建设,有否建立合格的团队来执行咨询工作和在咨询事业的传承。

(2) 客户和市场拓展(Client and Market Development):当然,一个合伙人最基本的责任就是要开发客户,维护客户关系和开拓市场。

(3) 工作的质量(Quality of Work):对咨询公司而言,给与客户工作的质量是最重要的。假如质量没有保证的话,客户不会聘请咨询公司为它们服务,而就算用了一次,亦难保证以后可以持续下去。合伙人在带领团队时必须确保工作质量能达到要求。

(4) 合伙人精神(Partnership):维系一群合伙人的最重要的不一定是物质的激励,优秀的合伙人群最为重视的是他们的合伙人精神。这就是所有合伙人们共同信赖和遵守的价值观。所有优秀的咨询公司都有一套清晰的价值观,一般由它的启蒙者所建立和宣扬,在合伙人群甚至于整家公司内深深的植根着。

(5) 财务表现,亦即所谓“打单”的数目。按照合伙人在制度里的级别,公司对他们的财务表现是有不同的起码要求的。合伙人务求在每年的总结时能做到基本的财务要求或以上。

优秀的咨询公司在合伙人的绩效评估上是严格的,每年由全球合伙人组成的评估委员会来互相评估,而评估者往往是来自于其他地区或者业务单位的其他合伙人,务求客观和公平。一般的咨询公司的合伙人制都是遵循“不升就走”(Up or Out)的原则。假如某一位合伙人经过数年达不到上述的绩效要求的话,就往往会被劝离开公司。在某种程度上,这是相当残酷的,但在这些专业公司来看,这种机制亦是保证他们能够维持高度的专业水平和实现基业长青。

在一合伙人离开合伙人群或退休时,他必须将公司的股份卖回公司,而卖回的价格将是从其账面(book value)交易,这一做法由麦肯锡公司的启蒙者马文·鲍尔(Marvin Bower)先生带头做起,成为行业的标杆,亦是鲍尔先生受人敬仰最重要的原因之一。

近年来,在中国许多人、许多企业都在讲合伙人制,一些并已经执行。许多本地的咨询公司亦号称自己是合伙人制,并经常以所谓的合伙人的数目来彪炳自己的规模或实力。可是真正的合伙人制度并不是如一般人所看的那么简单,成功的合伙人制度是专业公司持续成功的基石。而其中最关键的维系着合伙人们的价值观,是软性和看不见、摸不着的。没有它,咨询公司很难做到持续的成功和受人尊敬。假的合伙人制度,就像海市蜃楼一样,只能支撑一时,不能经得起时间的考验。

企业战略 | 如何建立能力体系

当许多企业家提到要为他们的企业建立能力(即所谓“核心竞争力”)时,传统的管理理论只是将能力定义为单独的个体,是孤立的。但事实上,在企业里真正运作的却是“能力的体系”。亦即是说,单独的能力实际上是被串起来的,这是通过内部的流程、组织、管理模式、系统和人等不同元素而建立起来的。设计好这种体系,一方面是要依靠方法论,另一方面却是艺术。在此,我希望能与各位探讨建立能力体系的方法论。

你的战略是什么?

在新信息时代里,企业领导者必须对于外部环境的改变,经常警觉地观察和检讨其对于企业发展方向的影响。你所处的行业边界有什么改变?你的业务需要如何调整?你的业务模式将会变成什么?你的竞争对手将会是谁,而他们的竞争行为将会是怎么样的?你的可能合作者又将会是谁?而你需要打造的生态系统亦将会如何?你的发展战略将是怎样的?你需要在哪里经营,如何经营?从实践来看,如何分阶段去发展你的经营步伐?

对企业来说,其发展战略有时是微调,有时都需要大刀阔斧的大幅度改变。在此瞬息万变的新信息时代里,我们看到更多的是后者,在我们的术语来说,是“改变游戏规则的战略”(Game-Changing Strategy)。

企业的战略当然需要它的愿景和追求衔接并取得一致。战略的重要性在于它定义了企业究竟需要什么关键能力。

你的战略的重要成功因素是什么?

一般来说我们可以将一家企业的发展战略分解到一些所谓主要的成功因素(Key Success Factors)。有时我们称为“一定要做到的事”(Must Have’s)。

一家跨国公司原本从事快速消费品业务、专注于洗涤用品的,在部署战略性的转型成为一家消费健康公司,到2020 年时它在中国的业务收入要在2013 年的基础上增长十倍,那么,在此过程中它要做到几个方面的成功:在产品方面,OTC、消费健康和卫生类别;在渠道方面,零售药房,电子商务和现代渠道;另外,在自身发展以外,同时进行一系列的并购。这家公司若要达到它的2020 年目标,它必须要在以上的范畴内“做得到”或“做成功”。

你的关键能力应该是什么,能力差距又在哪里?

要支撑“关键成功因素”或“一定要做到的事”要依赖一系列的关键能力(或核心竞争力)。能力是什么?它是源自于企业里的一股力量,而这股力量是要支撑企业在发展之中的竞争优势的。所以它必须是在企业内充分内在化的。不能无端的从外部人为地加入企业内。而能力的产生是通过一系列精心的计划和运行的内部流程,而透过这些流程企业内部建立了不断的集体学习能力。这些学习的成果最后形成出来的就是企业的能力或核心竞争力。

从战略“关键成功因素”出发,我们可以帮助企业去定义它所需的关键能力是什么。一般来说,企业管理者都会推举他们认为的关键能力是什么,而一般来说,出来的往往是一条较长的“长名单”。举例来说,在上述的消费健康企业里,经过几轮的内部讨论,他们得出的能力长名单就有15 条,包括“业务发展”、“政府关系”、“营销商管理”、“多渠道管理”、“人才管理和领导力开发”等等,林林总总,包罗万有。

企业不能管理长名单,所以必须将长名单缩短为短名单。在建立能力体系这个过程中,这是最关键的一点。就是在初选的能力长名单内挑选数个最关键的能力。最关键的能力的数目因企业而异。一般以我们的经验来看,对大部分的企业和其业务单位来说,一概是五至六个最重要、最关键的能力,这个筛选的过程必须要有足够的逻辑和理论基础,不能随意。

在以上的消费健康公司里,管理者们利用了两个重要的筛选标准:①对业务的影响;②和本土情况的结合。通过这两个标准,他们挑选了6个关键的能力。

下一步就是要研究在这些关键能力里,企业的能力差距有多大?这样的工作首先需要在每一个关键能力上建立一套能衡量的标准。亦即是说,可以将每项能力分为数个水平阶段,最初级的是水平一,而最高级的可以是水平五。在进行严谨的度量和分析后,企业可以知道在每个关键能力上,它与“最佳实践”的差距究竟有多少。

你的组织和管控模式是什么?

要将这些关键的能力建立出来,你需要怎样的组织和管控模式?广义来说,组织包括了较为具体的元素,如架构、过程、系统、人等;它亦包括一些“软性” 的因素,如文化、思维方式等。后者对一个企业的重要性往往并不比前者低。企业必须建立一套行之有效的组织和管控模式来发展其需要的关键能力,而其设计中的第一步,也是最重要的一步,就是设计的原则。在我们的经验里,企业会面临数个选择方案,而在方案与方案之间进行理性的分析和选择并不容易,需要逻辑、经验和好的判断。

在涉及组织和流程时,组织内不同单位的职责要划分得非常明确。亦即是所谓 RASIC 的设计。“R”即“Responsible”(责任 );“A”即“Approve 批准)”;“S”即“Support(支持)”;“I” 即“Inform(通报)”;而“C”即“Consult(咨询)”。

当然一个企业成功的运作脱离不了它给管理层和员工的衡量标准和激励机制。良好的激励机制激发员工的行为,使既定组织、流程和RASIC顺利执行,建立和发展持之有效的能力和能力体系,从而支持战略的良好执行。从能力到能力体系就是如此。

 

企业战略 | 从能力到能力体系

自从1990 年,两个芝加哥大学商学院学者普拉哈拉德(C. K. Prahalad)和加里 · 哈默尔(GaryHamel)在《哈佛商业评论》发表了经典文章《公司的核心竞争力》(The Core Competence of the Corporation )和1992 年波士顿咨询公司(BCG)三位合伙人斯托克(George Stalk),埃文斯(Philip Evans)和舒尔曼(Lawrence Shulman)在同一刊物发表了文章《以能力来竞争:企业战略的新法则》(Competing on Capabilities: The New Rules of Corporate Strategy)之后,核心竞争力或能力理论支配西方商界超过了20 年。此理论的基本观点是:企业的成功源自它们的核心竞争力(即能力)。从此观点引申出来的另一重要观点是:企业的战略定位必须建基于它的能力,亦即是说,在业务层面上必须聚焦而不应多样化。

这两篇文章发表以后,在过去20 年内,企业界掀起了“寻找我的能力”的活动,企业都在思索和寻找自己的能力。结果企业都说,我们的能力是我们的产品、品牌、渠道、生产、成本控制、等等。经过一轮运动之后,许多企业却发现大家列出来的能力都差不多,很难找到绝对的差异性;同时,所列出来的能力都倾向于一些能看得到、摸得着的“有形能力”,而这些能力在定义上却都是单独的、没有关联起来的概念。

在整整20 年之后,另一家咨询公司——博斯公司在2010 年提出了“能力驱动战略”(Capability-Driven Strategy)的概念,重申了芝大两位教授和BCG 三位合伙人的理念,就是企业成功的根本在于他们的能力。非常有趣,20 年过去了,在所谓领先的咨询公司里的战略理念还是原地踏步。况且,博斯对能力的定义相当有意思。在它们看来,一家公司做得好的任何事情都是该公司的能力。这种定义有点像“阿妈是女人”。这种说法当然是对的,但它说明不了所谓“能力”特别的地方在哪里。

尽管如此,博斯的理论做出了一项贡献,就是提出了“能力体系”(Capabilities System)的概念。这样的提法弥补了“能力是单独个体”的原始观念,“能力体系”理念指出了企业要成功的话,必须将他的少数关键能力(博斯建议3~6 个)通过公司的人、知识、系统、工具和流程关联起来,形成一种“体系”;当这体系舒畅地运作起来,企业就能制胜。

此理念相当好,但博斯并没有具体说明这种关联究竟如何做出来。而且它们提出来的所需的手段亦较多,具体如何着手却不太清晰。其实在芝大和BCG 的文章里已经提了相当类似的概念,只是没有提出“能力体系”一词,所以被一般读者忽略了。那两篇文章其实都提出了能力(即核心竞争力)是在公司内部通过流程和综合性学习达到跨部门效益的深层动力。这在理念上, 20 年前已经超越了博斯。

但无论是芝大,BCG 或是博斯,提出的理论的最大缺点是,它们本质上是静态的,也是从后视镜来看问题的——将以往的成功因素无限延伸作为同样的未来的成功因素。在一个静态、不变的环境里,此观点或许还可以说得过去。但在今天瞬息万变、快速变化的环境里,这种观念显然不合时宜。同时,检验某企业能力所在,和它的所谓能力体系,就是要从过往来看未来。这种思想和做法在今天充满非线性和非连续性发展的商业社会里,从逻辑的角度看亦是不对的。

故此,我们目前面临的挑战就是如何在目前和将来的经营环境里,提出一套合适的企业能力和能力体系的概念、框架和操作方法。

我们认为,今天已经在很大程度上颠覆了一些基本的战略和竞争的理念。就如上面所说,我们的经营理念已从静态转变到动态,而战略的根本已经不是在静态寻找一个最“优胜”的定位就可一劳永逸,而更多地是在动态中不断的在控制和混沌之间取得平衡。这不容易,但必须做得到。同时,行业的边界不断的改变,跨界竞争已经非常普遍。竞争态势亦不断调整,竞合时代已经来临,竞争已经不仅仅是企业之间的竞争,它更多是生态系统之间的竞争。

在此大前提之下,企业必须深入的反省究竟我们的未来应当如何,我们将是谁?我们要做什么?我们的追求和梦想是什么?我们将如何去做?这些问题都是前瞻性的,面向未来的,而未来往往是模糊的,不确定的,非线性的和多维的。对未来做出可靠判断必须始于从过往和当下的回顾,但更重要的是要深入地洞察未来的发展。在这个过程中,企业必须考虑未来它最佳的组织形态应该是什么?组织形态可以以不同的形式出现:可以是传统工业时代的垂直式、自上而下的;或是某种权利分布式的业务单位组织架构,或是以所谓的“互联网思维”方式来组织的平台式或网络式组织;甚至于所谓自组织的“亚米巴”组织形态。可以说组织形态没有绝对的对,亦没有绝对的错,但它必须匹配企业的追求、目标和战略。关键词是“匹配”。

在新信息时代里,我们发现了一批快速增长的企业,它们的发展轨迹往往是非线性、向上加速的,我们称这种企业为“指数级组织”(Exponential Organizations)(相对而言,许多传统企业都只是线性组织,二者处于截然不同的轨道)。我们发现这些指数级组织的组织形态有它们的特征。它们一般比较有柔性、扁平、透明、民主、分散和平台化。同时它们擅长利用杠杆(Leverage)和科技,尤其是社交科技的力量。它们善于利用他人资源,在人力资源、资产和主要的客户或顾客资源等方面发挥杠杆作用。还有,它们的骨子里就是有一种不断创新的力量。

企业要取胜必须回归根本。在回顾过去和当下之余,亦要在新的信息时代里思考未来。未来的目标、追求和战略是什么,最适合我们的组织形态是什么,而在该组织形态下,所需的能力是什么,相关的能力体系又是什么以及如何打造该体系。没有经历这样的思考过程,而随便的在静态和昨天的基础上谈能力和能力体系是解决不了问题的。

南华早报 | 中国汽车业将进入另一个黄金时代

谢祖墀, Bill Russo
2015年01月24日
来源: 南华早报中文网

中国经过十年惊人的经济增长,2009年已超越美国成为全球最大汽车市场。从那时起,尽管美国汽车销量恢复增长,但中国汽车销量却拉阔了与美国的差距,达2350万辆,而美国的销量为1700万辆。

然而,中国汽车销量去年增长7%,仅为2013年的一半左右。实际上,过去四年的其中三年,中国汽车销量都维持在个位数增长,促使许多市场追随者认为这是“新常态”。有人说,中国汽车业的光辉时代已经过去。

事实上,有很多值得担心的理由。除了中国整体经济增长放缓外,越来越多城市限制汽车销售,以应对交通拥堵和气体排放问题。上月,深圳就联同其他城市(包括北京、天津、上海、广州、杭州和贵阳),通过限制购车以阻止汽车增加。

此外,未售出车辆的库存不断上升,促使中国汽车流通协会公然挑战国际名牌车商(包括宝马和丰田),要求他们增加对经销商的鼓励措施,调低2015年销售目标。虽然这些情况在中短期内令人关注,但我们认为,中国汽车市场正在进入另一个阶段:为本地和全球汽车制造商提供全球最有利可图的发展机会。事实上,中国汽车产业正面临重大变革,这种变革将彻底改变行业格局,也会带来机遇和挑战。

低效率、由资产驱动经济增长的时代已经成为过去。总体而言,由于部份厂商之前对经济前景过份乐观,结果出现产能泡沫。该问题在中低档市场最为严重。由于制造商试图以比竞争对手更低的价格出售多余存货,将令原本已极为激烈的竞争环境雪上加霜。

中国汽车业要健康、稳定地发展,就有必要经历行业重组。政府实施政策30余年,让中国获得外国技术和资本,以壮大内地产业。这方法虽有助于刺激整体经济增长,但却无助于巩固国内汽车制造商的基础。因此,弱势品牌最终会被整合、淘汰。

中国汽车业将以一个较可持续的速度持续扩张,二、三线城市的首次购车人士将持续增加,加入较发达地区的再购车人士及换车人士,成为车主。

一个进阶版的“二进制”市场将会出现,即一线城市的消费者会继续倾向购买国际品牌,二、三线城市消费者将以购买廉价品牌为主。

然而,二、三线城市的新富人士将会大幅增加,他们将开始模仿富裕阶层的消费习惯。

这个发展将为国内外厂商带来黄金商机。例如福特和长城汽车就曾预测,人们将倾向购买小型运动型多用途车(SUV),而这种汽车的销量一直高于业界平均水平。与此同时,由于高净值客户越来越多,欧洲高档汽车制造商(如奥迪、宝马、奔驰和路虎)的销量近年都录得大幅增长。

在未来,市场可能会出现如混合型多功能车和多用途车辆等新产品,但这些车款未必会像SUV/豪华房车般那样具有庞大市场或赚取高额盈利。因此,我们相信,中国汽车产业将会进入另一个黄金年代。中国仍将是全球最大、增长最快的汽车市场。经过多年来移动连线技术、“大数据”和社交网络的发展,“汽车互联网”(internet of vehicles)技术正在改变业界格局,而连接移动(connected mobility)技术,则令导航、分析、驾驶安全及驾驶辅助等技术发展更加迅速。

旧有的汽车产业模式为中产消费者带来流动上的便利,但现已不再符合中国国情,也不利于发掘创新机会。

鉴于中国都市运输业正面对严峻挑战,加上传统汽车污染环境,问题日益受到关注,因此,一种专门应对个人城市流动问题的解决方案,很可能会应运而生。事实上,传统的汽车所有权模式,正因为许多因素而出现转变,其中包括城市化、年轻消费者期望不断提高,以及通信科技和“大数据”的迅速发展等。

许多新概念正在涌现,将非传统企业(其中许多都是国内企业)带入了市场生态系统。其中一个例子就是出租车应用程序,例如阿里巴巴的“快递打车”和腾讯的“滴滴打车”,每天各自处理的交易宗数就超过500万宗。

中国作为全球主要汽车市场,有望能彻底改变环球汽车业格局,以迎来以智能车辆和移动连接科技为主的新时代。

谢祖墀是高风咨询有限公司创始人兼首席执行官,Bill Russo是该公司董事总经理。高风咨询公司是立足于大中华区的全球战略和管理咨询公司。

(翻译/ Nelson Cheng;编审/ Alison Yeung)

 

企业战略 | 在动态环境中创新

在竞争环境日趋激烈和变幻莫测的今天,移动互联网让不同行业都或多或少地受到冲击,行业内的竞争格局和生态系统的变化也变得明显。在这种动态的环境中,我们发现了几个典型现象:第一,企业的竞争优势变得很短暂。宝洁(P&G)曾在中国市场独占鳌头,但近几年的销售额增速一再放缓,竞争优势被本土品牌和其他外资品牌削弱。第二,行业的边界被重新定义。互联网金融就是一个很明显的例子。由互联网公司和基金公司推出的货币基金,比如阿里巴巴和天弘基金推出的余额宝,以及近两年迅速升温的P2P 网贷,都将金融产品零售和融资领域重新定义,使我们很难界定这些互联网公司到底应该划分在互联网行业还是在金融行业。第三,行业生态系统不断变化。小米手机在由研发、采购、生产、营销与销售所组成的整个上下游环节中颠覆了传统手机产业的模式,开创了全新的生态系统,其估值也遥遥领先于国内其他手机生产商。第四,有生命力的企业始终保持着适当的节奏和速度对自身进行调整。阿里巴巴从推出淘宝网和聚划算,到拆分淘宝网,再到重组25 个事业部以及进军移动端,始终很好地掌握着节奏并及时甚至是有预见性地做出调整,也因此为现在的成功埋下伏笔。第五,企业组织结构与业务、战略的调整相适应。很多企业,比如海尔、联想、华为等都在调整老的企业组织结构来适应新的业务模式和企业发展战略。在这些现象出现的大背景下,越来越多的企业问自己:如何能够灵活、迅速并且紧密地与终端客户联系起来?

我们看到,已经有很多新兴企业和不少传统行业龙头都在进行着创新和塑造创业精神的工作,而这种创新和创业精神正是他们在当前动态竞争环境下获得立足和发展的关键。小米在短短的几年内迅速发展,2014 年间估值已上升至400 亿美元。小米在产品、服务、品牌和销售的每一个环节都建立起与消费者的互动,营造消费者参与感。我们看到的小米粉丝群就是基于消费者参与形成的庞大社群,由小米员工和消费者共同构筑并保持利益一致。这不仅创造了口碑效应,也为小米带来了巨大价值。同时,小米的组织结构灵活,执行力敏捷、有效,使得小米对产品和服务能够进行快速迭代,从而提高了消费者的满意度并保持了良好口碑。同样是在新产业方面,腾讯的微信是获得巨大成功的另一个典型案例。腾讯长期浸淫在互联网社交领域,对消费者有非常深入和准确的认识,而微信就是在对消费者需求的了解中孕育而生。我们知道,微信从投入使用开始,至今一直在更新细节,强化功能,这种逐步的演进既基于需求又很好地满足需求。在组织结构方面,微信战略并不是源自于腾讯的深圳总部,而是由广州研发部的张小龙在了解市场、研发并试运行成功的基础下演变为整个腾讯公司的企业战略。而且,腾讯简单、灵活的组织结构为微信战略的高效执行提供了基础。

在传统行业中,家电行业的龙头企业海尔清楚地知道,在当前的竞争环境下变革时不我待。张瑞敏远见又有危机感,所以他不是固步自封,而是始终保持与趋势同步,甚至希望引领趋势。他的领导,为海尔带来的不仅是传统意义上对员工的管理,更是在搭建让员工发挥创业精神的海尔企业平台。海尔现在正在进行一场历史性的变革,企业的组织流程简单化,将员工变“在岗”为“在册”,以此激发创业精神并实现企业内部的若干小创业单位,使得整个海尔能够紧密地联系动态变化中的市场并迅速作出应对,保持竞争力。

那么,我们如何进行创新和塑造创业精神?从企业领导来讲,应该要有居安思危的意识。比方说海尔的张瑞敏,尽管海尔是家电行业的龙头,但张瑞敏着眼未来,并预见倘若不及时调整很可能会遇到巨大的危机。同样,领导要致力于将企业与员工的利益联系起来,能够激发并且团结员工。企业领导一方面要保持企业员工的凝聚力和大方向的决策正确,另一方面要把组织结构简单化、灵活化。因为企业如果要贴近市场并对市场的变化作出迅速反应,必须有一个相适应的组织结构。同时,也需要调整KPI 系统,建立明确、简单的绩效评价和奖惩体系。企业的文化应该是鼓励创新的,只有保持创新才能使企业保持生命力。阿里巴巴的合伙人制度使得马云和蔡崇信牢牢把握企业控制权,使企业在创业家精神下始终保持活力,走在正确的道路上。贯穿企业上上下下的创业精神则是激发员工,培育创新的助推器。万科的合伙人制度要求项目一线管理者投资成为“合伙人”,旨在激励员工,培养创业精神,使一线管理者更紧密地把个人利益与企业利益联系在一起。

但当我们谈到创新、创业精神的时候,我们需要考虑清楚,企业需要具备什么条件,以及需要解决哪些问题。第一,我们是否准备好了接受改变。也就是说我们是不是非变不可,而不改变的话我们会走向何方。第二,我们是否具备了进行改变的要素。我们的领导力是否能够支持企业的变革,我们是否有明确的愿景和为了这个愿景进行变革的决心。第三,我们如何去改变。我们是否考虑清楚进行变革的路径和方法,我们是否知道如何正确地评估变革的成败,这些先决条件都是需要经过我们的深思熟虑。只有将这些考虑清楚,才能实现创新和塑造创业精神,进而在动态的竞争环境下站稳脚跟。

南华早报 | 中国数码经济改写全球商务格局

作者:谢祖墀, Matthias Hendrichs
来源:南华早报中文网

“光棍节”(双11)是内地1990年代创建的节日,专为单身人士而设。几年前,阿里巴巴将它变成一个网购狂欢的日子,当日该网大批商品大幅度打折销售。今年,淘宝和天猫等与阿里巴巴相关联的平台在这一天的购物总额达到571亿元人民币(720亿港元),较2013年激增58%,据估计是美国感恩节周末网购销售额的三倍左右。

这是中国数码经济快速增长的又一证明。目前,中国网民人数约6.4亿,其中5.3亿是移动互联网用户。一批新兴互联网公司在中国涌现。全球十大互联网公司中,四家都是中国公司。他们并没有盲目模仿西方经营模式,而是根据中国国情自行创建经营模式,并以自己的方式创新。

中国数码经济有几个值得关注的趋势。

首先,许多领先的数码公司增长速度惊人。中国智能手机公司小米,四年前还不为人知,现在已跻身全球前列。小米是目前全世界产量第三大的智能手机公司,据报估值400亿美元,远远超过去年的100亿美元。

腾讯旗下的微信是非常受欢迎的传讯平台,2011年推出,当年年底用户只有5000万,现在已在全球拥有4.68亿用户。以阿里巴巴旗下的“快的”和腾讯旗下“滴滴打车”为首的打车应用软件市场,不足两年就吸引了1.54亿用户。

第二,电子商务不但在一线城市日渐普及,在中小城市、甚至农村市场的普及速度更快。电子商务在中小城市和农村的发展速度往往超过传统营商模式。 2012 年,农村用户的消费只占淘宝购物总额的7.1%,到今年第一季度已经升至9.1%。据估计,农村用户今年的网购总额将达到1800 亿元人民币。

此外,农村用户也在尝试开网店。比如说,广东揭阳一个490 户人家的村子,几乎每人都开了一家网店。网店销售非常可观,尤其是双11 期间,因此这些家庭认为这是更好的创业选择,胜过外出打工。

第三,相对于使用电脑等传统方式,以移动设备网购的趋势更为亮眼。阿里巴巴今年的双11销售额,当中约43%都是用户通过移动设备完成的。今年第三季度,移动设备网购总额达到2309.6亿元人民币,占网购总额约三成。

移动电商的重要助力之一就是移动支付解决方案。中国和西方国家不同,信用卡支付并不流行。阿里巴巴旗下支付宝是全球最大的网络支付平台,拥有1.9 亿移动用户,已经成为日常生活的一部分。支付宝不仅是内地网购的标准支付方式,还提供转账、免手续费付费(公用事业费用、电话费和信用卡还款)、公交和火车票购买(甚至可在中国境外购票),以及银行对账单等服务。

腾讯旗下财付通是中国第二大支付平台。它起源于社交媒体平台,为腾讯旗下微信的姐妹应用程式,但目前已经可以提供类似支付宝的各项服务。

最初,中国数码商务的兴起是因为西方的应用和平台往往被屏蔽,因而有需要提供本土出品的选择,同时也希望顺应中国用户的行为方式,寻求满足其不同的需求。但如今,虽然中国数码公司仍将国内市场视为重点,但也积极拓展国际业务。今年的双11 期间,就有来自217 个国家和地区的用户下单,远高于去年的130 个。

小米也迅速拓展国际业务,印度是其第二大市场。微信在中国境外增长迅速,与对手WhatsApp 展开竞争。到2013 年底,微信的活跃国际用户已经超过1亿大关。

这些趋势有着重大意义。中国消费者的需求模式和购买行为正在发生根本性的转变。传统零售模式的销售额增长最高也只在个位数低端,而几乎各类商品的网络销售额增速都远超传统模式。

对各个品牌、零售商和房地产开发商来说,近年对实体门店、大型商场和零售基础设施的投资都成了沉重的负担。越来越多消费者选择更方便、价格更优惠、服务也更加个性化的网购方式,导致实体资产的生产力日渐下滑。

企业经营模式也因此显著改变。业内老手受到新创公司和互联网公司的挑战。进军市场不再受到高壁垒所阻,商家能够轻易接触消费者。在许多情况下,主导网络市场份额的不再是传统企业,而是拥有创新经营模式的新创企业。

为应对这种转变,传统零售商想出O2O(离线商务模式)这个新概念,以门店为展厅吸引潜在消费者,真正的交易在网上完成,商品从仓库直接送到消费者手中。当然,这个模式反过来也可行,网店吸引客户,促进实体商店及食肆的业务。在许多行业,数码技术都颠覆了行业边界和价值链的定义。

新的生态系统正在形成,企业不但要考虑竞争问题,同时也要考虑合作事宜。就是在这种情况下,中国涌现各种创新方式。

许多公司都在思考:应该怎样调整战略、业务模式和组织结构?需要构建怎样的文化和心态?这些问题的答案都很重要,而要达致成功,需要做出的改变可能非常艰难。

这些改变会将行动迟缓或无力适应的公司挤出市场。很多情况下,还会为现行制度和政府政策带来挑战。数码经济正在蓬勃发展,不但改变了中国的商业格局,也会逐步改变全世界。

谢祖墀是高风咨询有限公司创始人兼首席执行官,Matthias Hendrichs是该公司董事总经理。高风咨询公司是立足于大中华区的全球战略和管理咨询公司。

企业战略 | 移动互联是中国汽车工业的一条新跑道

近年来,移动通信、大数据和社交网络等科技在飞速发展,今天,移动互联网科技已经渗透到传统的汽车行业里,成为全球技术的前沿领域。这种“移动互联”促进着导航、分析、驾驶员安全、驾驶辅助与信息虚拟化等领域的科技发展。对于想要成为全球移动互联领域领导者的传统汽车生产厂商以及新兴竞争者而言,理解这个行业所面临的机会和威胁将是新竞争环境中的挑战。

与此同时,作为全球规模最大和发展最快速的市场,中国改变了21 世纪全球汽车工业的竞争格局,同时,中国有望建立将前沿科技商业化的汽车工业道路。中国移动设备用户对移动互联设备需求的快速增长和中国互联网巨头的积极商业战略将为智能联网汽车技术的快速商业化创造条件。车联网(Internet of Vehicles)的出现,也使得中国将有机会革新全球的汽车工业。

在过去100 年中,汽车工业的创新主要依靠工程技术。今天,以工程技术为基础的数字和移动互联技术已经成为新的创新点。与此同时,传统的挑战却继续存在,包括成本压力、不断变化的市场以及行业格局。

另外,越来越多的人开始意识到汽车生产商不可以再简单地套用传统的模式。他们需要重新审视和调整自己的战略重点,部署适当的投资和资源,并开发新技术去实现这些战略目标。因此我们看到汽车工业比以往任何时候更注重创新。根据BCG 2013 的调查,在全世界前50 名最具创新能力公司中有十四家是汽车制造商,而他们都注重于以下四个方面的创新:动力传动系统、轻质材料、互联汽车以及主动安全/ 辅助驾驶系统。

我们也看到汽车生产商正着力于建设开放式创新模式来驱动外部创意和内部孵化。通过使用开放创新平台,它们可以提高其创新能力并积极利用企业外部人才。这种创新方式帮助汽车生产商识别现有市场需求,以及新的和潜在的需求,同时实现创新解决方案,包括新技术、新服务或对现有技术的新应用。

汽车生产商将要面临的挑战是如何以用户需求为核心地有效设计流程,从而将技术应用到产品线上,并借此在市场上获得竞争优势。这也将激发对支持新商业模式和车辆所有制趋势的需求(比如车辆租赁或车辆共享计划)。现在我们看到的一个市场大趋势是互联汽车技术的发展,这项技术已经使汽车工业产生了巨大的变革,同时也可能是预见未来汽车工业中差异化的关键因素。

互联汽车正在改变着我们对驾驶体验的感知。互联汽车技术四个重要的领域将塑造行业未来,催生新的商业模式并创造新的科技格局。

导航和泊车 如今车辆导航技术已成为汽车标准配置,驾驶员间和用户间的交互性也日趋普遍,并将成为未来新车型的一个标准配置。在国外,手机应用Waze 拥有一个由7 万多名会员组成的社区,这些会员帮助Waze 编辑地图和添加一些细节信息,如特定加油站的汽油价格,或是驾驶员在何处应留心超速监视区和避免发生交通事故等。谷歌近期以10 亿美元收购Waze 并将其与谷歌地图整合,以向世界各地的人们提供众包信息。互联技术也在改变着人们泊车的选择,许多新兴公司正在使用智能计算实时预测泊车行为并同时提供给驾驶员和居民时效地图。而在导航和泊车领域一个重大的挑战是如何使这些服务产生经济效益。

汽车分析系统 车载分析系统(In-vehicleanalytics)对于技术提供者来说同样创造了众多的机会。这项技术最初是用于大型商船舰队中,它使实时管理船只驾驶情况与诊断船只成为可能,并帮助提高舰队安全性,显著降低维护成本。这项技术在大众消费市场的定位还未明确,但我们可以预见它将改变汽车的维护和保险方式,并提供监测家庭成员驾驶行为和模式的功能。

可穿戴设备 互联汽车领域另一个重要元素是可穿戴设备及从中获得信息,它将帮助创建更广泛的网络,短期内即可以实现连接在尚未联网汽车中的司机。例如,在安装平视显示器或者虚拟投影前,智能眼镜可以提供增强的真实场景导航。使用可穿戴移动设备中的数据可以提供丰富的个性化数据,使得车辆实现环境认知,从而更好地应对驾驶员的各种具体需求。

驾驶安全和自动驾驶 在传感器和驾驶员安全的领域我们可以看到已有公司使用各种技术,包括激光、摄像头、夜视系统和雷达等,建立智能驾驶员辅助和防撞系统。虽然现在这些系统只是应用于高档车中的泊车辅助和防撞功能,但我们可以期待这些系统未来的广泛应用,并逐渐实现全自动驾驶。这一领域处于法规和政府政策的高度控制中,因此全自动驾驶将在限定范围内逐步实现。

这四个趋势包含了移动互联领域的各种机会。正值互联汽车逐渐进入全球汽车行业之际,中国汽车业和三大互联网公司已经有不少动作。阿里巴巴与上汽集团正研发“互联网汽车”。据报道,该车将于两年后亮相;腾讯推出了车联网整体解决方案趣驾WeDrive,打造一套车载互联网的解决方案;百度正在研发自己的无人驾驶汽车,据报道还与德国宝马合作。过去,中国汽车厂商一直希望能发展自主品牌汽车与跨国品牌分庭抗礼,可是在旧的报道上一直没法追上。移动互联为本土厂商提供了一条新的跑道,有机会产生颠覆式创新。。不过要取得成功,汽车厂商们必须接受崭新的思想和做法,亦就是所谓的互联网思维的积极基因。这将是一个不少的挑战。

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【来源】《管理学家》杂志2014年11月刊