本内容转自慎思行，由慎思行和高风咨询联合推出
文章来源：谢祖墀博士 & 慎思行
中国企业国际化的全新背景
关于“走出去”这个命题，在过去十多年中，很多不同的企业，包括中国企业、跨国企业都对此进行了探讨，我个人也帮助过一些企业具体走出去。从我个人的观察来看，在过去十几年中，中国的企业家、领导者对于“走出去”这个问题的理解、需求和看法已经有很大的改变。早期时候，中国企业比较粗放，很多企业走出去仅仅是为了获取资源，包括石油、矿产、天然气等，因为中国需要资源。虽然当时很多企业也提出“我们也走出去，我们也是有国际性的公司”，但是他们做的只是将自己的产品通过手工业的方式进行出口，主要为国外的品牌公司从事代加工工作，虽然他们的产品在全世界很多地方都能见到，但是那并不是国际品牌，企业全球化的意识也比较薄弱，因此这只能被称之为中国企业走出去的初级阶段。
转眼之间，经过十多年的发展，整个中国社会已经发展到了一个新的阶段。在产业层面，这个阶段可以用不同的方式来描述，有人说这是互联网时代，也有人说是这是新的信息时代。而在产业之上，现在的“走出去”或国际化，更多的代表着在中国政治和经济上的真正崛起。最近，尤其是习近平、李克强的一系列行动都表明中国已经进入了一个全新的阶段，这个新阶段最有代表性的一个行动就是一带一路。这是中国走出去的一个全新的战略部署，也是中国企业走出去的宏观背景。习近平在博鳌论坛所提到的他个人关于一带一路的思想，以及他对于中国通过一带一路的方式与周边国家和很多其他国家形成一种共同合作的观点。从地缘政治的角度来看，标志着中国已经正式进入影响力的全球化阶段。一带一路以及其他相关行动，包括亚洲基础设施投资银行，以及早些时候中国和其他金砖国家共同成立的金砖国家开发银行以及丝路基金，都是中国推进整体的对外开放以及谋求与邻近国家更多合作的多样化手段。
亚投行在成立之后，国际上出现了很多不同的反应，总体来说较为正面。可以看出，在过去的十几二十年中，我们的重点都是FDI即吸引外资投资到中国的这样一个模式，当然FDI对于过去十几二十年的发展来说是一个很重要的支撑，同时在过去十几年中，ODI是中国到外面的投资，它发展的速度也很快，而在2014年，中国整体进入了一个新的历史阶段。这个中国对外国投资（ODI）超过了外国对中国投资（FDI），这个是一个历史的转折点。
中国企业国际化全新阶段的核心问题
在这个大的背景之下，当然很多中国企业就要走出去，国际化，拥有更多的国际客户。我从很多国企了解到，国际化是他们今年或未来几年最重要的一个举措，因为国家要求他们这样做。但是怎么做，还是有待考虑，要探索怎么去做。甚至有一家国有企业的高管提到，说他们提到已经准备好走出去的时候付一点学费。
当然从整体来说，整个中国企业走出去国际化的过程中需要考虑以下三点：
•愿景与定位：为什么走出去、我们走出去的愿景是什么、企业定位是什么？过去十几年中，很多企业都在说我们在走出去，但是对于“走出去”，几乎每一家公司的定义都不太一样，可能很多人对于这个“走出去”国际化的理念还是比较肤浅的 ，因此在未来在国际化的过程里面，必须要把自身企业的定位和愿景想清楚。
•国际化战略：我们如何去进行国际化的战略部署，我们为什么去做以及在从战略方面有哪些具体的地方可以把国际化融入其中，达到我们的需求。
•国际化发展路径：我们要怎么去具体做，发展路径、具体的规划是什么，今天到最近一年甚至三年五年应该做什么，大概的路径是什么，我们的里程碑是什么，如何衡量自己的进步？这种战略性的考虑在现在和未来越来越重要，这意味着以前那种粗放式的思考以及那种粗放式的业务模式在这个时代已经是过去式了。
构建全球单一市场 – 中国企业国际化的成功案例
▶ 国企推进国际化的案例
光明集团的案例就很值得大家去思考。在中国企业走出去，尤其是国有企业走出去这个问题中，他们的想法比较超前，有一种较为战略性的考虑，而且这种战略性的考虑不是现在提出的，而是在好几年前就有这样一个构想。他如何去实现这一构想呢？其实源于2011年的时候，他们收购了在澳大利亚的一家公司叫玛纳森（Manassen），这是澳大利亚的一家食品公司。其实澳大利亚自身的食品的消费市场并不是很大，但是其产品质量非常好，而玛纳森公司本来是一个家族公司，主营食品类产品，有较多的产品线包括面包、糖果、饼干、杂货等，同时除了产品之外，他们也在澳大利亚建立了一个较为完善的分销物流网络，在全世界许多地区和国家也有供应商和当地的物流的服务。
玛纳森五十年代在澳大利亚成立，后来卖给一家食品公司，再后来被先后转卖给两家私募基金KKR和CHAMP。最后在2011年才卖给光明，对于PE公司来说，这个过程里自然得到了丰厚的利润。而从光明角度来看，一方面玛纳森可以为光明在中国庞大的零售的网络增加很大的一批优质产品供应。另一方面，光明也更需要建立一个国际的平台，能够让他们在国际上成立一家“光明国际”公司，成为光明集团未来全球化的真正载体。而玛纳森恰好有比较好的业务条件方便光明去实现这个目标。而玛纳森虽然希望通过中国市场快速的扩大规模，但是自身的力量无法打入中国市场，所以必须依赖一个在中国本地强有力的合作伙伴才能实现这一目标。因此最终收购获得成功的主要原因就是光明与玛纳森在战略观点方面非常吻合。
“光明集团将国际化发展作为长期战略，海外并购近年对集团的销售、利润增长贡献很大。中国企业的国际化一定是品牌的国际化、团队的国际化和资源配置的国际化。光明集团全球化并购要转向全球化经营、全球化融合和全球化协同。”
——葛俊杰，光明集团副总裁
在并购了玛纳森之后，双方面进行了很多不同的整合，最后使这个平台有了良好的效力：一方面，玛纳森通过这样一个基石已经在澳大利亚、加州、香港做了一些并购，其规模由于托管并购得到很快的增长，另一方面，玛纳森也吸引到不少其他澳大利亚食品公司主动接触正在国际化的中国国有企业。另一方面对于光明而言，其中一个很大的动机是他们希望能够在海外上市，但并不是把光明在海外上市，而是把光明的海外资产在海外上市、在香港上市，从平台体系等方面与中国市场实现协同发展。现在玛纳森或者Bright International在香港上市，已经吸引了不少投行的关注，目前正紧锣密鼓的进行；而可以通过香港上市，将光明的国际业务真正拓展到其他的海外地区包括澳大利亚、新西兰等地区以及欧洲，甚至到美洲等。
光明的发展和很多中国企业走出去的发展历程也有它的相似地方，因为“走出去”并不是一条平坦的路，整个过程中他们也尝试了不少收购，在海外的收购，有成功的也有不成功的案例（红色的是他们不成功的），而且有几个案例都是输给一些国际上著名的跨国企业，最近几年，也有不少成功案例。
从管理为什么做这个事情，到其背后从战略性角度来考虑，葛总觉得中国企业未来无论是在中国继续取得成功还是在国际上取得成功，
•首先是要有全球性的眼光视角，不能把自己作为一个纯粹的中国企业来看待，也不能把我们固步自封的框在中国市场里，我们需要以一个全球的眼光来看待，我们需要把整个海外市场看做一个单一市场，不是说所有的地方一样，也是说我们对于其他国际的市场跟我们中国的市场是一种同样的重要程度。
•而另一点是：中国企业在走出去的过程中，其实我们是在做两件事情，一个是把全球的资源掌握到我们的平台上。以光明集团的眼光来说，玛纳森的收购只是平台的一块，其他相关的国际资源都可以这样去收购，最后整合到光明集团里。另一个则是，将国外企业引入中国市场，为他们提供在中国发展的更好机会。这样才能真正做到互惠互利，通过并购真正实现共赢。
除了光明之外，在食品粮食这个行业来讲，另外的几家国企在过去几年的海外发展都比较积极，中粮就有两个大的收购或者是并购，都是跟国际著名的同行业的大型化工企业，一个是尼德拉，另外一个是来宝，这两家公司在其本身的行业中都处于较为领先的地位。中粮的思想其实和光明有点相似，他们认为要把全球都看成同一个市场以及产地，这样建立的企业不仅仅是一个中国企业，而是一个由中国人参与的国际化企业，因此收购米德拉和蓝宝是中粮在全球打造一个全产业链的两个重要布局。
“把全球都看成自己的市场和产地，他建立的企业不仅是一个中国企业，而是一个中国人参与的国际化的企业。”
——宁高宁，中粮集团前总裁
▶ 私企推进国际化案例
复星在走出去，在海外投资方面也较为积极，举例来说，地中海俱乐部（Club MED）在欧洲非常优秀，在美国也非常不错，但是我们从全球的眼光来讲，其产业主要只是集中在欧美的旅游市场，其实增长空间并不很大，不过他们注意到了中国的崛起，注意到我们中国人的收入越来越高，经济越来越好。中国人走出去的很多，而且我们中国人在全球旅游的游客也越来越多，但是一直以来在中国，我们并不了解地中海俱乐部这种优质的供应商或服务商。所以复星就提出了一个概念，把地中海俱乐部引进到中国来。与光明案例非常相似，地中海同样希望能够打入中国本土的旅游市场，参与到中国本土市场的市场竞争，但是不知道怎么去做，因为他们不了解中国的国情。所以复星有两点价值主张：第一是带地中海俱乐部到中国来，帮助其拓展中国市场；第二点是中国旅客，不论自由行还是团体旅行，尤其是到欧洲，地中海俱乐部也需要建立适合中国旅客的设计。这是一个潮流。这种事在十年前或者二十年前基本上不可思议的，以为当时时机还没有到，中国人还没有“走出去”，旅游规模较小，中国人对于旅游的需求比较基本。而现在越来越多的中国游客对旅游的要求越来越高。随着科技发展尤其是互联网发展，我们的能力越来越强，所以复星现在可以做到他想做的事。这种“走出去”的全球化的战略性、国际眼光，以及究竟“走出去”要做什么，复星在这方面的做法很有道理。
“再以本国、本市、本地的市场为限的企业是没有前途的。中国经济融入全球，中国企业融入全球，这应该变成各位企业家生活的一个常态。”
——郭广昌 复星集团 董事长
另外一个私营企业的案例是双汇，双汇是猪肉生产商，13年的时候收购了美国的史密斯菲尔德，同样是最大的一家猪肉生产商，当时双汇以71亿美元收购史密斯菲尔德的时候，在美国形成了很大的反响，因为这是美国最大的猪肉生产企业，居然被一家中国企业收购了，这对于很多美国人来说是不可思议的，而且美国人对于双汇这家公司几乎前所未闻，而且在中国也不是很多人听过，因为他不是在上海，他不是在北上广，他是河南，而且在河南也不是在郑州，而在一个很小的城市漯河。收购之后，消费者更希望更好的两方面的市场，无论是中国的市场，还是美国的市场，实现优势互补，这是最重要的一个战略部署。
“用好两个市场，实现优势互补，是当前的首要任务。”
——万隆，双汇集团董事长
华为的国际化理念是发展的比较早的，在大概十年前他们就已经意识到要把全球市场视为一个单一的市场，并且在这个单一市场里面构建全球的价值链，然后把全球的优质资源都整合到这个价值链上来，使得一个单一节点上能够创造的价值，可以在全球范围内的进行分享，这是华为全球化的思想的定义。
“全球化不仅仅意味着运营的全球化、投资的全球化，更需要建立一种新的商业理念。这种理念是将全球市场视为一个单一市场，像在单一市场一样构建全球的价值链，并将全球的优质资源都整合到这个价值链里面，使每一个单一节点上创造的价值都有可能在全球范围内被分享。”
——胡厚昆 华为副董事长兼轮值CEO
马云在上市之后讲过，未来我们国际化的目的是希望能够打造全世界中小企业的微生态，有一天在网上能够进行全世界消费者的买卖，这是他对于阿里巴巴在全球发展的一个认知。
“目前为止我们主要是想为三年五年以后的全面的国际化做准备，我希望能够让中国的农村、让农民能够有机会享受城镇的生活。国际化的目的，我们希望能够全世界的小企业有一天都能够在网上进行买卖，全世界的消费者的买卖。平台化的核心想法，我们希望线上线下各种各样的商业机构，各个生态系统企业都能参加到双11。”
——马云，阿里巴巴集团创始人
从产业的国际化到价值观的国际化
所以，在过去十几年的发展过程中，我们从一个很封闭的国家，到逐渐的开放，习近平甚至提到了一带一路、亚投行这种动作，其实也代表了我们已经不仅仅是一个亚洲区的大国，更是一个欧亚、甚至在全球中都有一定影响力的大国。在这个阶段里，中国企业家也在不断地思考，究竟如何发展，当然不少还是十分注重中国市场的，但也有不少逐渐去考虑到参与国际化究竟应该如何做，我们对于国际化的理解究竟有多少，我们对国际化的定义究竟是什么。我们逐渐的看到不少的企业家已经意识到我们应该更全面，以全球战略眼光来看这个问题。
总结一下，国际化的问题我们已经研究了很长时间，很多国际企业，包括中国的、欧洲的、日韩的企业。在他们走出去的过程中都有不同的阶段：
•第一阶段是不知名的、国际上不了解的；
•第二阶段是看到机会了、但是不知道怎么去做、先尝试，即put your toes in the water；
•第三阶段是在国际上已经有很多不同的定位，在各个城市成了公民，但没有完全国际化，所在不同地方的据点没有完全联系起来；
•第四阶段我们称之为全球明星（global star），这些公司首先是国际性的，全球性的，用网络联系起来，并且能够进行全球整合，同时也对全球的产业形成影响。
同时最优秀的企业不但能够整合硬件，还能把软件推到全球层面上，软件不单是规模、资金，还包括软实力，即一个企业的价值观、文化、思维方式。最成功的国际化公司的成功之道、基业长青的秘诀不在于产品特别好、服务特别好、商业模式特别好，虽然这些是必须的。最重要的是他们的价值观，有一套全球的跨国的价值观，是不论你在什么国家、什么市场，你的员工以及你的股东、相关利益者都会奉行这家企业的价值观。中国企业在这方面有很长的路要走，中国企业在看得见摸得到的方面已经做得很好了，但是这些看不到摸不着的东西、这些关键的东西中国企业还有很多要做。所以希望大家在考虑国际化问题的时候不仅要考虑有形的东西，还要考虑这些无形的摸不着的东西。▲
