南华早报 | 中国数码经济改写全球商务格局

作者:谢祖墀, Matthias Hendrichs
来源:南华早报中文网

“光棍节”(双11)是内地1990年代创建的节日,专为单身人士而设。几年前,阿里巴巴将它变成一个网购狂欢的日子,当日该网大批商品大幅度打折销售。今年,淘宝和天猫等与阿里巴巴相关联的平台在这一天的购物总额达到571亿元人民币(720亿港元),较2013年激增58%,据估计是美国感恩节周末网购销售额的三倍左右。

这是中国数码经济快速增长的又一证明。目前,中国网民人数约6.4亿,其中5.3亿是移动互联网用户。一批新兴互联网公司在中国涌现。全球十大互联网公司中,四家都是中国公司。他们并没有盲目模仿西方经营模式,而是根据中国国情自行创建经营模式,并以自己的方式创新。

中国数码经济有几个值得关注的趋势。

首先,许多领先的数码公司增长速度惊人。中国智能手机公司小米,四年前还不为人知,现在已跻身全球前列。小米是目前全世界产量第三大的智能手机公司,据报估值400亿美元,远远超过去年的100亿美元。

腾讯旗下的微信是非常受欢迎的传讯平台,2011年推出,当年年底用户只有5000万,现在已在全球拥有4.68亿用户。以阿里巴巴旗下的“快的”和腾讯旗下“滴滴打车”为首的打车应用软件市场,不足两年就吸引了1.54亿用户。

第二,电子商务不但在一线城市日渐普及,在中小城市、甚至农村市场的普及速度更快。电子商务在中小城市和农村的发展速度往往超过传统营商模式。 2012 年,农村用户的消费只占淘宝购物总额的7.1%,到今年第一季度已经升至9.1%。据估计,农村用户今年的网购总额将达到1800 亿元人民币。

此外,农村用户也在尝试开网店。比如说,广东揭阳一个490 户人家的村子,几乎每人都开了一家网店。网店销售非常可观,尤其是双11 期间,因此这些家庭认为这是更好的创业选择,胜过外出打工。

第三,相对于使用电脑等传统方式,以移动设备网购的趋势更为亮眼。阿里巴巴今年的双11销售额,当中约43%都是用户通过移动设备完成的。今年第三季度,移动设备网购总额达到2309.6亿元人民币,占网购总额约三成。

移动电商的重要助力之一就是移动支付解决方案。中国和西方国家不同,信用卡支付并不流行。阿里巴巴旗下支付宝是全球最大的网络支付平台,拥有1.9 亿移动用户,已经成为日常生活的一部分。支付宝不仅是内地网购的标准支付方式,还提供转账、免手续费付费(公用事业费用、电话费和信用卡还款)、公交和火车票购买(甚至可在中国境外购票),以及银行对账单等服务。

腾讯旗下财付通是中国第二大支付平台。它起源于社交媒体平台,为腾讯旗下微信的姐妹应用程式,但目前已经可以提供类似支付宝的各项服务。

最初,中国数码商务的兴起是因为西方的应用和平台往往被屏蔽,因而有需要提供本土出品的选择,同时也希望顺应中国用户的行为方式,寻求满足其不同的需求。但如今,虽然中国数码公司仍将国内市场视为重点,但也积极拓展国际业务。今年的双11 期间,就有来自217 个国家和地区的用户下单,远高于去年的130 个。

小米也迅速拓展国际业务,印度是其第二大市场。微信在中国境外增长迅速,与对手WhatsApp 展开竞争。到2013 年底,微信的活跃国际用户已经超过1亿大关。

这些趋势有着重大意义。中国消费者的需求模式和购买行为正在发生根本性的转变。传统零售模式的销售额增长最高也只在个位数低端,而几乎各类商品的网络销售额增速都远超传统模式。

对各个品牌、零售商和房地产开发商来说,近年对实体门店、大型商场和零售基础设施的投资都成了沉重的负担。越来越多消费者选择更方便、价格更优惠、服务也更加个性化的网购方式,导致实体资产的生产力日渐下滑。

企业经营模式也因此显著改变。业内老手受到新创公司和互联网公司的挑战。进军市场不再受到高壁垒所阻,商家能够轻易接触消费者。在许多情况下,主导网络市场份额的不再是传统企业,而是拥有创新经营模式的新创企业。

为应对这种转变,传统零售商想出O2O(离线商务模式)这个新概念,以门店为展厅吸引潜在消费者,真正的交易在网上完成,商品从仓库直接送到消费者手中。当然,这个模式反过来也可行,网店吸引客户,促进实体商店及食肆的业务。在许多行业,数码技术都颠覆了行业边界和价值链的定义。

新的生态系统正在形成,企业不但要考虑竞争问题,同时也要考虑合作事宜。就是在这种情况下,中国涌现各种创新方式。

许多公司都在思考:应该怎样调整战略、业务模式和组织结构?需要构建怎样的文化和心态?这些问题的答案都很重要,而要达致成功,需要做出的改变可能非常艰难。

这些改变会将行动迟缓或无力适应的公司挤出市场。很多情况下,还会为现行制度和政府政策带来挑战。数码经济正在蓬勃发展,不但改变了中国的商业格局,也会逐步改变全世界。

谢祖墀是高风咨询有限公司创始人兼首席执行官,Matthias Hendrichs是该公司董事总经理。高风咨询公司是立足于大中华区的全球战略和管理咨询公司。

企业战略 | 移动互联是中国汽车工业的一条新跑道

近年来,移动通信、大数据和社交网络等科技在飞速发展,今天,移动互联网科技已经渗透到传统的汽车行业里,成为全球技术的前沿领域。这种“移动互联”促进着导航、分析、驾驶员安全、驾驶辅助与信息虚拟化等领域的科技发展。对于想要成为全球移动互联领域领导者的传统汽车生产厂商以及新兴竞争者而言,理解这个行业所面临的机会和威胁将是新竞争环境中的挑战。

与此同时,作为全球规模最大和发展最快速的市场,中国改变了21 世纪全球汽车工业的竞争格局,同时,中国有望建立将前沿科技商业化的汽车工业道路。中国移动设备用户对移动互联设备需求的快速增长和中国互联网巨头的积极商业战略将为智能联网汽车技术的快速商业化创造条件。车联网(Internet of Vehicles)的出现,也使得中国将有机会革新全球的汽车工业。

在过去100 年中,汽车工业的创新主要依靠工程技术。今天,以工程技术为基础的数字和移动互联技术已经成为新的创新点。与此同时,传统的挑战却继续存在,包括成本压力、不断变化的市场以及行业格局。

另外,越来越多的人开始意识到汽车生产商不可以再简单地套用传统的模式。他们需要重新审视和调整自己的战略重点,部署适当的投资和资源,并开发新技术去实现这些战略目标。因此我们看到汽车工业比以往任何时候更注重创新。根据BCG 2013 的调查,在全世界前50 名最具创新能力公司中有十四家是汽车制造商,而他们都注重于以下四个方面的创新:动力传动系统、轻质材料、互联汽车以及主动安全/ 辅助驾驶系统。

我们也看到汽车生产商正着力于建设开放式创新模式来驱动外部创意和内部孵化。通过使用开放创新平台,它们可以提高其创新能力并积极利用企业外部人才。这种创新方式帮助汽车生产商识别现有市场需求,以及新的和潜在的需求,同时实现创新解决方案,包括新技术、新服务或对现有技术的新应用。

汽车生产商将要面临的挑战是如何以用户需求为核心地有效设计流程,从而将技术应用到产品线上,并借此在市场上获得竞争优势。这也将激发对支持新商业模式和车辆所有制趋势的需求(比如车辆租赁或车辆共享计划)。现在我们看到的一个市场大趋势是互联汽车技术的发展,这项技术已经使汽车工业产生了巨大的变革,同时也可能是预见未来汽车工业中差异化的关键因素。

互联汽车正在改变着我们对驾驶体验的感知。互联汽车技术四个重要的领域将塑造行业未来,催生新的商业模式并创造新的科技格局。

导航和泊车 如今车辆导航技术已成为汽车标准配置,驾驶员间和用户间的交互性也日趋普遍,并将成为未来新车型的一个标准配置。在国外,手机应用Waze 拥有一个由7 万多名会员组成的社区,这些会员帮助Waze 编辑地图和添加一些细节信息,如特定加油站的汽油价格,或是驾驶员在何处应留心超速监视区和避免发生交通事故等。谷歌近期以10 亿美元收购Waze 并将其与谷歌地图整合,以向世界各地的人们提供众包信息。互联技术也在改变着人们泊车的选择,许多新兴公司正在使用智能计算实时预测泊车行为并同时提供给驾驶员和居民时效地图。而在导航和泊车领域一个重大的挑战是如何使这些服务产生经济效益。

汽车分析系统 车载分析系统(In-vehicleanalytics)对于技术提供者来说同样创造了众多的机会。这项技术最初是用于大型商船舰队中,它使实时管理船只驾驶情况与诊断船只成为可能,并帮助提高舰队安全性,显著降低维护成本。这项技术在大众消费市场的定位还未明确,但我们可以预见它将改变汽车的维护和保险方式,并提供监测家庭成员驾驶行为和模式的功能。

可穿戴设备 互联汽车领域另一个重要元素是可穿戴设备及从中获得信息,它将帮助创建更广泛的网络,短期内即可以实现连接在尚未联网汽车中的司机。例如,在安装平视显示器或者虚拟投影前,智能眼镜可以提供增强的真实场景导航。使用可穿戴移动设备中的数据可以提供丰富的个性化数据,使得车辆实现环境认知,从而更好地应对驾驶员的各种具体需求。

驾驶安全和自动驾驶 在传感器和驾驶员安全的领域我们可以看到已有公司使用各种技术,包括激光、摄像头、夜视系统和雷达等,建立智能驾驶员辅助和防撞系统。虽然现在这些系统只是应用于高档车中的泊车辅助和防撞功能,但我们可以期待这些系统未来的广泛应用,并逐渐实现全自动驾驶。这一领域处于法规和政府政策的高度控制中,因此全自动驾驶将在限定范围内逐步实现。

这四个趋势包含了移动互联领域的各种机会。正值互联汽车逐渐进入全球汽车行业之际,中国汽车业和三大互联网公司已经有不少动作。阿里巴巴与上汽集团正研发“互联网汽车”。据报道,该车将于两年后亮相;腾讯推出了车联网整体解决方案趣驾WeDrive,打造一套车载互联网的解决方案;百度正在研发自己的无人驾驶汽车,据报道还与德国宝马合作。过去,中国汽车厂商一直希望能发展自主品牌汽车与跨国品牌分庭抗礼,可是在旧的报道上一直没法追上。移动互联为本土厂商提供了一条新的跑道,有机会产生颠覆式创新。。不过要取得成功,汽车厂商们必须接受崭新的思想和做法,亦就是所谓的互联网思维的积极基因。这将是一个不少的挑战。

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【来源】《管理学家》杂志2014年11月刊

 

China Daily | Hold onto Your Hats: Change is Coming

By Edward Tse (China Daily Europe)

Framework of Chinese management faces an exciting future

People are increasingly asking whether China will yield new management theories and strategies as happened in Japan in the 1980s.

China today and Japan then were fast-growing economies, both had companies popping up everywhere, and in many cases with surprising results to people in the West. However, while Japanese companies and management practitioners were able to develop and leave behind a series of management and business practices and theories, their Chinese counterparts have been unable to do so, at least not so far. I believe this is going to change.

The real underpinning of the development of leading business management and strategy theories is the China context. As we all know, China’s market is large, growing rapidly and complicated. Changes are often multidimensional, non-linear and even discontinuous. In many arenas we see the world’s mostcutting-edge phenomena co-existing with some of the most rudimentary counterparts. While the role of the government continues to be strong andalmost omnipresent, private sector entrepreneurs are becoming a much morepotent force. Importantly, in the open sectors, some of the world’s mostintensive competition is taking place among the multinational companies,Chinese state-owned enterprises and privately owned ones all fighting for alarger piece of the pie. Intensive competition drives companies to innovate,and this is taking place today.

Xiaomi, the smartphone company, has made tremendous strides in less than four years, from scratch to becoming the world’s third-largest smartphone seller, after Samsung and Apple.

Its valuation is said to be $40 billion (32 billion euros). Contrary to what some US journalists have reported, Xiaomi is not a copycat of Apple. Its business model is fundamentally different and innovative.

It builds a strong following of “fans of Xiaomi”(“mifen” in Chinese) by leveraging on the social media. Based on the feedback of its fans, Xiaomi updates its smartphone software every week, a feat that is difficult for others to emulate. Today there are about 70 million mifen, and the number is growing. The combination of a loyal user base, “zero-distance” customer interactions, fast response cycle and ultimately a stellar reputation through word of mouth is what makes Xiaomi unusual and tough to beat.

Alibaba built its business over the past 15 years through a series of strategic jumps and made history this year by being the largest ever IPO in theUnited States. It started as a business-to-business platform, jumped onto customer-to-customer (Taobao), then business to customer (TMall), followed by payment (Alipay) and consumer finance (Yu’ebao), coupled by big data, logistics and other areas. The willingness to challenge and go beyond the traditional narrow premise of core competence theory has enabled Alibaba to jump from one business to another, which is emerging as a real skill and underpins a new type ofbusiness model.

Haier, China’s leading white-goods manufacturer, is now undergoing a transformation. It is taking apart its original organizational model and is encouraging its staff to form a series of smaller entrepreneurial companiesforming a “networked organization”.

Zhang Ruimin, Haier’s chairman, believes the change will allow thecompany to be much more responsive to its customers and create a new corporateplatform fostering more innovation, agility, flexibility and adaptability.

Needless to say, this is a comprehensive and deep transformation of anindustrial organization. As a visionary and vigilant leader, Zhang foreseesthat the future will be drastically different from today, and companies will need to reinvent themselves if they want to survive.

In addition to Xiaomi, Alibaba and Haier, many other companies in China are experimenting in their own ways to innovate and change. Many will probably get lost along the way but some will find ways of breaking through. Leaders of these companies are forming their own views on the ways businesses ought to berun and organize their strategies.

If we take a step back we will begin to see an emerging pattern, and this pattern is the basis for new business and management practices or theories that are coming out of China.

Charles Darwin’s survival-of-the fittest model manifests itself profoundly in China and will gather even more steam. While the Japanese management practices of the 1980s were mostly about techniques that usually had clear and well-defined methodologies, the Chinese contributions are probably going to be about management and business model philosophy and approaches that arise out of the China context.

After all, China does not defy the laws of nature. It simply expands the number of dimensions in business relative to that in the rest of the world, and these additional dimensions will form the context for new inspiration and lessons in business and management.

The author is founder and CEO of Gao Feng Advisory Company, a globalstrategy and management consulting firm with roots in China. He is author ofthe award-winning book The China Strategy, and an upcoming book China’sDisrupters, to be published next year.

(Published in China Daily European Weekly, 12/05/2014,page-9)