月份：2022年3月

文 | 谢祖墀

2022-3-2

本文是高风咨询CEO谢祖墀博士撰写的文章，此文于2022年3月2日发表在香港《灼见名家》网站。原文“Why Strategic Thinking is Important For Global Companies Operating in China?” 于2022年3月1日发表在高风咨询微信公众号，此为中译本。

今天，中国是许多跨国公司的首要市场。尽管存在新冠肺炎疫情蔓延、地缘政治局势紧张、供应链中断和许多其他不确定的影响因素，中国仍然是许多跨国公司业务的中心。2021年1月至7月，中国收到的外国直接投资（FDI）达到1,007.4亿美元，同比增长30.9%，超过了美国，成为了世界上最大的FDI接收国。

除此之外，根据上海美国商会2021年中国商业报告统计，超过80%的受访公司预计它们2021年在中国市场的收入将增加，其增长水准亦将恢复到中美贸易战前的水准。

考虑到变化的规模性、复杂性、速度和强度，以及中国在世界范围内角色的迅速演变，许多跨国公司将目光投向了他们并没有那么熟悉的领域。更为根本的是，不断发展的治理体系，自上而下的国家规划和充满活力的商业领域，通常通过具有能力并且资源丰富的地方政府作为桥梁进行连接，从而建立了一套非常独特的治理方法。

这种治理方法是在历史悠久的文明和文化背景下发展起来，并创造了一个非常独特的环境。因此，很少有跨国公司在刚进入中国市场的时候，便能够完全理解并欣赏这种环境。而中国的治理体系随着时间也在不断发展，今天的中国积极地探索适合自己的现代性，同时在这一探索的过程中解决诸多方面的问题。

不断变化的中国环境

对于很多跨国公司来说，中国给予了他们以前没有接触过的商业环境和格局。当跨国公司初次进入中国时，他们一般会把他们在其他国家的产品或商业模式简单的复制到中国来。在某些情况下，这样的做法是可以达到某种程度的目的的。不过，许多跨国公司很快就开始感受到在中国经营独特的地方，并意识到他们需要作出对应的调整。

中国环境的变化是由政策、科技和需求模式的变动而推动的。中国的政策往往为国家带来新的方向和重点，亦为企业和投资者创造新的机会。如今，科技无处不在，其重要性不言而喻，它亦是企业和企业家创新和发展新商业模式的助推器。而中国的需求模式亦正在迅速变化，它不仅源于新政策或新技术的变化，而且还源于人口结构、生活方式的追求以及品牌偏好的变化。

这些驱动因素通常是多方面的，而且往往以不连续的方式出现。随着市场的扩大，中国本土竞争者全面崛起。在许多情况下，他们甚至是这些跨国公司最大的竞争对手。尤其是在电子商务、线上支付和物流等行业，中国企业已经占据了主导地位。

过去，中国企业仅在少数几个领域占据强势地位，而其中许多是有政策和资源倾斜的国有企业。随着中国不断放松对市场的管制，允许外国公司更多进入，这种现象正在逐渐减少。在更多开放的领域，中国企业表现出的实力和能力，甚至连一些知名的西方跨国公司都难以企及。

造成这种情况的原因有很多。其中一个关键的原因是，中国企业通常比跨国公司更具战略预判的能力。换句话说，相对跨国公司而言，中国企业一般更能在事前能够预判由这些关键驱动因素变化而带来的即将发生的变化和发展。

本土化？什么是本土化？

外国跨国公司很早就意识到了本土化的必要性。在30年前，当我开始为跨国公司提供如何进入中国市场的建议时，跨国公司已经知道他们需要进行本土化。然而，他们当时对本土化的理解仅仅只是雇用一些当地员工，而包括战略在内的主要决策权仍由太过不了解中国背景的经理们掌握。

随着时间的推移，跨国公司对于本土化的理解已经发生了变化。许多跨国公司会雇用一个「中国区负责人」，他通常是具有销售或行销背景的人。他的优先职责是实现全球总部制定的产品和商业模式的销售目标。

另外，一些多业务单位的公司会指定某人为「中国区CEO或主席」，只是他通常没有或很少有业务职责，通常只是公司的一个形象人物。这类「中国区负责人」的工作重点除了作为公司在中国的公众形象外，还要建立和维护与中央和各地方政府以及与中国合资伙伴的关系（如适用）。

在这两种情况下，跨国公司在中国的本土领导力能力都不理想。只是专注于运营的领导者只会专注于根据「已事先定义和制定的内容」来实现公司在中国业务的财务目标。这些管理者通常只重视短期利益，思想是线性的和只关注增量和KPI（关键绩效指标）。

仪式型领导则只是注重公关活动和相关仪式。在业务上他们往往只能扮演边缘的角色，而非核心。跨国公司的总部通常与中国有一段距离，对中国的情况谈不上熟悉，甚至可以说是缺乏了解。

虽然许多跨国公司在中国雇用了当地员工，也从世界其他地方调来了他们的员工，但在某些能力方面仍存在差距，特别是解释不断变化的中国环境的能力。许多跨国公司发现他们无法在中国完全发挥其应有的潜力，不仅是在营收或对于供应链的掌控不如预期，而愈来愈多的是从中国的创新中获取知识和灵感的能力。

许多跨国公司亦被新政策、新创新或新竞争对手的出现打到措手不及。过于简单的对本土化的理解和派遣一些外籍人士到中国，不足以让跨国公司充分实现其目的。

尽管战略思考能力是跨国公司在中国的管理人员的一项关键技能，但并没有多少跨国公司能够有效地培养他们当地管理人员这种方面的技能。在普遍不具备足够基本的战略思考能力情况下，企业可能会掉进一些常见的误区。

1. 错过了「不连续」的机会（或威胁）

在中国，机会（和威胁）往往以不连续的方式表现出来，以运营为中心的线性思维和方法往往会错过大机会或威胁。虽然以运营为中心对实现短期结果至关重要，但从战略上预测下一个不连续的出现方式和时间的能力将意味着企业能否掌握下一个新的机会或威胁。

2. 周边视野不充分

上述第1点的一个推论是，为什么以及关注运营的管理者往往忽略了公司业务的边缘可能出现的问题，因为他们只关注业务的核心。在这里，「核心」意味着公司的核心业务或商业模式，而「边缘」意味着在公司业务的边缘或核心之外出现的新情况。但今天的核心业务可能明天变成公司的边缘业务。相反来说，亦很有可能。能够做到这种动态战略的调整需要管理者拥有适当的周边视野和观察。

以产品市场细分为例，许多跨国公司有时倾向于关注中国的高端市场，因为他们认为在世界其他地方作为高端销售的产品在中国也应该服务于高端市场。不过，当他们专注于这样做的时候，往往很快就会出现一个「中端市场」的细分市场。由于跨国公司的管理者们在专注于高端市场的同时，往往忽略了中端市场的出现，而中端市场往往由迅速崛起的本土竞争者占有。有限的周边发展视野往往限制了跨国公司管理者们在中国所能看到的机会和风险。

3. 忽略了新的竞争对手

只专注于经营却缺乏战略思维的跨国公司管理者们通常将在中国的竞争对手，定义为与他们在世界其他地方遇到的竞争对手一样。他们来到中国后，在一段时间内，通常会遇到一些当地的竞争对手。这些本地公司通常来自相同的行业，并且一开始就被知悉。

然而，随着中国环境的发展，新的本地竞争对手往往「不知从何而来」。这些公司可能是较小的本地公司，他们能够看到新的市场机会，并希望从市场上获得一些份额。或者，他们可能是已经在其他相邻领域取得成功的本土企业。当这些本土企业看到机会时，他们可能决定进入你的市场。这些竞争者往往会带来现有玩家可能不具备的生态系统和能力，因此可以改写游戏规则。

4. 需要更好地了解如何建立自己所需要的能力

跨国公司往往把能力看作是他们内部发展和拥有的东西，有时他们会通过兼并和收购，或组建某种合资企业来获得新的能力。尽管如此，跨国公司普遍认为能力应该是他们自己的，由他们自己拥有。这是从「核心竞争力或能力驱动战略」的概念中衍生出来的概念。

在中国这样一个充满活力的市场中，连续跳跃的战略方法往往要求公司在从一个机会跳到另一个机会的过程中，形成协作伙伴关系，以填补能力差距。一般称「生态系统」，这些合作关系的形成和维护正日益成为中国企业战略的一个关键部分，就这一点而言，在中国的世界范围内也是如此。注重运营的跨国公司经理人往往缺乏前瞻性和主动性，未能为其公司建立正确的生态系统。

思想领导力和沟通是关键

跨国公司的中国业务领导人的角色因跨国公司本身的定义而不同。跨国公司（通常是多业务单位）的中国区负责人最原始的角色是一个仪式性的推动者。随着跨国公司本身对这一职位的战略重要性的内化，中国区负责人的角色也会发生变化。作为公司正式的业务领导，中国区负责人必须履行一系列的职责，不仅要负责财务表现，还要负责对思想的领导。

考虑到快速发展的中国环境，以及环境本身如何制定跨国公司在中国应该做什么和如何做，在中国的跨国公司领导人和管理者必须具备一定的战略思维。战略思维的精髓提炼成为「思想领袖」。

近期从美国霍尼韦尔（Honeywell）刚退休的全球高增长地区总裁，也是其中国战略的设计师沉达理（Shane Tedjarati）强调将中国团队视为「思考型团队」并加以对待的重要性。他认为，中国的管理者不能简单地认为「业务如常」，只是执行命令。本土团队必须能够充分理解和认识中国市场的战略动态，并能够向全球总部和业务部门提出可行的解决方案，说明在中国采取什么正确的战略方针。

战略思维能力使本土管理者能够更好地将中国的情况传达给全球总部的相关人员。更多的时候，全球总部的高管并不能密切关注中国错综复杂的发展，也没有足够的背景和知识来充分了解当地的情况。因此，本土管理者的意见是至关重要的。要做到这一点，首先需要本土管理者从战略角度充分掌握中国正在发生的事情，以便他们能够有效地向全球总部传达。但更多的时候，这种沟通出现了一定程度的不足，导致了上述许多常见的误区。

毋庸置疑，对于跨国公司的中国区管理者来说，在中国如何达到运营和财务指标是非常重要的。然而，仅仅关注运营而不具备足够的战略思维，并不足以使任何跨国公司在中国获得可持续的竞争力。两者缺一不可。现在，更多的跨国公司已经意识到这方面的需要，并愿意通过适当的投资来建立这种能力。鉴于中国的重要性和当地人才的可塑性，我相信情况正在发生快速的变化。