文 | 谢祖墀 高风咨询公司董事长
当今企业的战略要点是在动态环境中实现多维度的平衡
传统西方的静态定位论和能力理论在今天瞬息万变的环境下已不再适用，当今企业的战略要点是在动态环境中实现多维度的平衡。无论是控制还是释放，集权还是授权，维持还是变革，都需要找到一个适度的平衡点。极端的管理方式往往会在企业的长期发展中埋下隐患。在瞬息万变的经营环境中，企业的发展战略其实就是要在控制与混沌之间取得平衡。
“在边缘上竞争”理论(Competing on the Edge)认为公司应根据市场及自身变化，不断调整组织结构形式。企业经营环境复杂多变，因此，战略管理最重要的是对变革进行管理，这主要表现在三个方面：一是对变革做出反应；二是对变革做出预测；三是领导变革，即走在变革的前面， 甚至是改变竞争的游戏规则。“在边缘上竞争”是指在行业边界改变的过程中，通过不断寻求新的战略目标及实现方法，动态地调整企业战略，优化组织结构，使其相互适应，在组织结构的“固定”和“松散”中达到平衡，寻求最佳模式并把握节奏。
我在博斯公司的前同事乔恩·卡森巴赫(Jon R. Katzenbach) 是一位组织设计方面的专家，他曾指出，组织内往往存在“软”“硬”两种力量，要达到“软”“硬”之间的平衡。任何企业运作时都存在正式和非正式两种组织。正式组织 (formal organization) 是大公司在发展过程中建立的管理结构，是规则、等级制度和绩效考核等要素的理性结合。在这种组织中，大多数高级管理人员都曾接受金融、技术、运营等“硬训练”，已经学会在正式组织中自如地工作，熟练使用组织结构图、流程图或平衡计分卡等有形工具。
相对的，非正式组织 (informal organization) 则是公司所有人文部分的结合，包括价值观、情感、表现行为、传言、文化标准，以及潜在的人际关系等，它们潜移默化地影响着每个企业。即便是最理性的经理人也必须承认，公司中的非正式组织能够产生巨大的影响力，尤其是在公司转型过程中，例如基层员工中意外涌现出领导者、业务单元迅速地进行自我更新和迭代等。但是，非正式组织也可能会产生一些负面影响，如暗中的反对者、焦虑和恐惧会阻碍工作推进等。
优秀的组织领导者十分懂得如何在保持和改进正式组织结构的同时，积极调动非正式组织，使两者保持同步。
正式组织代表着组织的显意识，而非正式组织则代表着组织的潜意识。优秀的组织领导者十分懂得如何在保持和改进正式组织结构的同时，积极调动非正式组织，使两者保持同步。在领导能力方面，能够在追求高业绩的同时平衡正式和非正式举措的“跨越界线的领导”（leading outside the lines），往往最为关键。
在不同行业和环境的企业中，管理正式和非正式组织的方式也会有所不同。即便是倾向于非正式组织的管理者，要准确理解 “跨越界线的领导” 这一概念也十分困难。另一方面，习惯于正式组织的管理者在处理组织 “模糊” 部分时一般会不太适应，他们会将公司文化当成正式举措的副产物，认为只要有正确的汇报体系，员工自然会服从。同时，非正式组织往往需要花费大量时间在高频交流上，而忙碌的管理者们一般不愿意为此腾出时间。但事实上，如果他们愿意花时间建立关系，最终往往会节省很多时间，因为可以彼此理解的人们行动将更一致，非正式组织的力量可以使合作更加高效。
华为的任正非亦看到了这一点。《中外管理》2015 年5 月刊中一篇报道提到，华为2014 年已然登上了全球电信设备商的巅峰，而华为登顶也意味着转型。企业运势犹如走钢丝的平衡，那不是按照既定的模式或套路完成的，而是在混沌、颤抖中把握节律和平衡的实际体验，是很多尝试和失败的精华。人们或许会感觉到某些东西在那里，但它是难以捉摸的，更无法指出它，无法描述出它。任正非把这种状况叫做“灰度”。在某一次演讲中他提到：“坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容。一个清晰方向，是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出，方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰。并不是非白即黑、非此即彼。合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的要素，在一段时间和谐，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度。”这就是我们所推崇的 “在边缘上竞争” 的精髓。
美国著名作家菲茨杰拉德（F. Scott Fitzgerald）曾写到，“检验一流智力的标准, 就是在头脑中同时存在两种相反的想法但仍保持行动能力。”这种多面思考、直面复杂性和模糊性的能力以及矛盾和对抗的管理，是一种关键技能。加拿大多伦多大学商学院院长罗杰·马丁（Roger L. Martin）在《整合思维》(“The Opposable Mind”) 一书（2007 年出版）中亦提出，杰出的领导者应该 “有倾向和能力在脑海中共存两种或多种完全不同的想法”，并且 “不会简单的选择其中一个选项，而是冷静思考，综合相反的想法后得出更好的结论”。
马丁在书中强调了对于整合思维的领导者来说想象力的重要性，他们必须意识到，现有模式可能有完备的信息，但并不完美。整合思维的领导者在进行决策时会寻找多种假设，容忍并鼓励针锋相对的观点。 在遇到对立的想法时，他们不会选择其中一个想法，而是通过融合并超越现有想法，形成更具创造力的新的解决方案。
为此，马丁还引用了整合思维的四个步骤：
第一：开放，对思考中的新想法持开放态度，直面由此产生的复杂事实
第二：因果关系，接受可能的多维度和非线性关系
第三：全局观，纵观全局同时着眼细节
第四：决断力，有技巧地解决冲突。
我们所处的世界越来越复杂，人与人之间联系也越来越紧密，企业的领导者们需要学会规避单一的思考模式，积极面对环境变化中的不确定性，有效利用组织中相反的力量，在控制和混沌中取得平衡。
文发布于新浪财经，原文摘自《亚布力观点》（2017年3月刊）并保留所有权利
关于作者：
谢祖墀博士(Dr. Edward Tse)是高风管理咨询公司（Gao Feng Advisory Company）的创始人兼首席执行官。中国管理咨询业的先行者。过去的20年里，他创立并领导了两大国际管理咨询公司在大中华区的业务。外界评价他为“中国的全球领先商业战略家”和 “谢博士之于中国企业界就如大前研一之于日本企业界”。他曾为数以百计的公司（总部设在中国及其它地区）咨询过所有关键战略和管理方面的业务，涉及中国的各个方面和中国在全球的地位。他还为中国政府在战略、国有企业改革和中国企业走出国门等方面做过咨询。他已发表200多篇文章并出版了4本书，其中包括于国际获奖的《中国战略》和《创业家精神》。谢博士获得了加州大学伯克利分校工程学博士、MBA以及麻省理工学院的工程学学士、硕士。